Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Quá trình chuyển đổi nền kinh tế Việt Nam từ cơ chế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước đặt các doanh nghiệp trước yêu cầu sống còn: phải chủ động phát huy mọi tiềm lực và thế mạnh sẵn có để duy trì, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh và tạo lập lợi thế cạnh tranh. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và mở cửa thị trường, việc hàng rào thuế quan từng bước được dỡ bỏ khiến áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng gay gắt, không chỉ giữa các nhà sản xuất nội địa mà còn từ các thương hiệu nhập khẩu từ Thái Lan, Nhật Bản, Đài Loan. Đối với các doanh nghiệp nhà nước, việc xóa bỏ cơ chế bao cấp buộc đơn vị phải tự chủ hoàn toàn trong việc xác định các quyết sách sản xuất, tiêu thụ và tái đầu tư.
Công ty Cao su Sao Vàng là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam, giữ vị thế là đơn vị gia công cao su lâu đời và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô tại miền Bắc. Công ty sở hữu năng lực thiết bị sản xuất lớn, cung cấp hàng năm cho thị trường từ 6 - 7 triệu bộ săm lốp xe đạp, 400.000 bộ lốp xe máy, trên 100.000 bộ lốp ô tô, máy kéo và nhiều sản phẩm cao su kỹ thuật khác. Mặc dù đã đạt được những thành tựu nhất định trong công tác đầu tư mở rộng năng lực sản xuất, công ty vẫn bộc lộ nhiều tồn tại: lợi nhuận sụt giảm, thị phần bị thu hẹp và mất dần danh hiệu bình chọn chất lượng trong giai đoạn 2001 - 2002. Việc nghiên cứu thực trạng đầu tư nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ cấp thiết đối với sự phát triển của công ty.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của chuyên đề được xác định rõ:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh, các công cụ, nhân tố ảnh hưởng và vai trò quyết định của hoạt động đầu tư đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cùng các hoạt động đầu tư phát triển của Công ty Cao su Sao Vàng trong giai đoạn 1998 - 2002.
- Đề xuất các nhóm giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư, tăng cường sức cạnh tranh cho sản phẩm và vị thế của công ty trên thị trường trong tương lai.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đầu tư phát triển gắn liền với việc nâng cao khả năng cạnh tranh tại doanh nghiệp sản xuất công nghiệp.
- Phạm vi không gian: Công ty Cao su Sao Vàng cùng các đơn vị, chi nhánh thành viên (gồm các xí nghiệp cao su 1, 2, 3, 4, Chi nhánh Thái Bình, Nhà máy pin cao su Xuân Hòa, Nhà máy cao su Nghệ An).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu và thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư của doanh nghiệp tập trung trong giai đoạn 1998 - 2002.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm sử dụng
Tác giả tiếp cận vấn đề cạnh tranh từ góc độ kinh tế chính trị học và quản trị kinh doanh hiện đại:
- Khái niệm cạnh tranh: Tiếp cận từ quan điểm của C. Mác về sự tranh đua giành giật điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch, kết hợp với các định nghĩa đương đại của Fafchams (sản xuất với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá thị trường), Randall (khả năng giành và giữ thị phần gắn với mức lợi nhuận nhất định), Dunning (khả năng cung ứng sản phẩm trên các thị trường không phụ thuộc nơi bố trí sản xuất).
- Phân loại cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các ngành (dẫn đến sự dịch chuyển vốn và hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân) và cạnh tranh trong nội bộ ngành (hình thành giá cả thị trường dựa trên giá trị xã hội).
- Công cụ cạnh tranh chủ yếu: Sản phẩm và chất lượng sản phẩm (chiến lược đa dạng hóa, khác biệt hóa, quản lý chất lượng hướng tới khách hàng, tuân thủ các chuẩn mực quốc tế như Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ ký tháng 7/2000); Giá bán sản phẩm; Nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm (kênh phân phối, xúc tiến thương mại, hội chợ triển lãm).
- Mô hình môi trường ảnh hưởng: Môi trường vĩ mô (kinh tế, khoa học công nghệ, chính trị pháp luật, môi trường tự nhiên và văn hóa xã hội); Môi trường ngành (tình trạng cầu, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp và khách hàng); Các nhân tố nội tại (nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, tiềm lực tài chính, mạng lưới phân phối, quy mô và uy tín).
- Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh: Thị phần (toàn thị trường, phân khúc, thị phần tương đối); Tỷ lệ doanh thu so với đối thủ dẫn đầu; Tỷ lệ chi phí Marketing/Tổng doanh thu; Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu.
- Lý thuyết đầu tư phát triển trong doanh nghiệp: Hoạt động đầu tư vào tài sản cố định (chiều rộng và chiều sâu), đầu tư hàng tồn trữ (dự trữ chu kỳ, dự trữ bảo hiểm, hệ thống sản xuất "đúng lúc" - Just in time), đầu tư nguồn nhân lực (dựa trên học thuyết giá trị lao động của C. Mác về giá trị thặng dư $V + m$), và đầu tư tài sản vô hình (R&D, bản quyền, quảng bá thương hiệu).
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
- Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp lý luận; phương pháp thống kê mô tả; phương pháp so sánh số đối tuyệt đối và tương đối qua chuỗi thời gian; phương pháp phân tích cơ cấu tổ chức và quy trình công nghệ kỹ thuật.
- Nguồn dữ liệu: Các tài liệu thống kê, báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998 - 2002 do Phòng Kế hoạch Vật tư, Phòng Kỹ thuật Cao su và các bộ phận nghiệp vụ thuộc Công ty Cao su Sao Vàng cung cấp.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Đầu tư với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương này tập trung xây dựng nền tảng lý luận toàn diện về bản chất của cạnh tranh và vai trò đòn bẩy của hoạt động đầu tư đối với sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp:
- Phân tích tính tất yếu khách quan của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường nhiều thành phần. Cạnh tranh thúc đẩy cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa nguồn lực xã hội và bảo vệ lợi ích người tiêu dùng, đồng thời chỉ ra những mặt trái như cạnh tranh không lành mạnh gây ô nhiễm môi trường hoặc xu hướng độc quyền cần sự điều tiết của Nhà nước.
- Xác lập các công cụ cạnh tranh cốt lõi gồm: chính sách sản phẩm (đa dạng hóa danh mục để phân tán rủi ro và khác biệt hóa nhằm tạo sự trung thành của khách hàng), quản trị chất lượng (chuyển dịch từ việc đáp ứng tiêu chuẩn kỹ thuật thuần túy sang mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng), chiến lược giá bán linh hoạt và nghệ thuật tổ chức mạng lưới tiêu thụ gắn với hoạt động xúc tiến, khuyếch trương hình ảnh.
- Phân tích ma trận các yếu tố tác động: Các yếu tố vĩ mô và vi mô tạo nên môi trường kinh doanh, trong khi các yếu tố nội tại (nhân lực, công nghệ, tài chính, phân phối, quy mô và uy tín) đóng vai trò quyết định khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
- Làm rõ mối quan hệ tương hỗ: Hoạt động đầu tư phát triển (đặc biệt là đầu tư chiều sâu) là điều kiện tiên quyết để đổi mới công nghệ, giảm tiêu hao nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ phế phẩm và nâng cao năng suất lao động, từ đó tạo nền tảng vững chắc để giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Phân loại và cấu trúc các danh mục đầu tư nội bộ: Đầu tư máy móc thiết bị và cơ sở hạ tầng; đầu tư tối ưu hóa hàng tồn trữ; đầu tư phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo 3 nhóm đối tượng (cán bộ quản lý, cán bộ nghiên cứu khoa học, công nhân trực tiếp); đầu tư cho các tài sản vô hình như nghiên cứu phát triển thị trường và quảng bá thương hiệu.
Chương II: Thực trạng hoạt động đầu tư nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Cao su Sao Vàng
Chương này đi sâu khảo sát lịch sử hình thành, cơ cấu quản lý và phân tích chi tiết dữ liệu hoạt động sản xuất kinh doanh cùng công tác đầu tư tại doanh nghiệp:
- Lịch sử phát triển và vị thế doanh nghiệp: Nhà máy được thành lập với sự hỗ trợ của Trung Quốc từ năm 1958, khánh thành ngày 23/5/1960. Sau thời kỳ bao cấp, nhà máy đổi tên thành Công ty Cao su Sao Vàng theo Quyết định số 645/CNNg ngày 27/8/1992 và được thành lập lại thành doanh nghiệp nhà nước theo Quyết định số 215QĐ/TCNSĐT ngày 5/5/1993 của Bộ Công nghiệp nặng; chính thức sử dụng con dấu mới từ ngày 1/1/1993. Công ty đã đạt được nhiều giải thưởng: Huân chương Lao động hạng Nhất, lốp 650 đỏ lòng vàng đạt dấu chất lượng Nhà nước lần 2, Huy chương Vàng Hội chợ quốc tế Hàng công nghiệp Giảng Võ 1993, Huy chương Vàng Hội chợ thương mại quốc tế TP.HCM 1997, Giải Bạc Chất lượng Việt Nam 1996, và đạt chứng chỉ ISO 9002 do BVQI Vương quốc Anh chứng nhận.
- Cơ cấu tổ chức bộ máy: Mô hình điều hành đứng đầu là Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc lãnh đạo chung và 5 Phó Giám đốc chuyên trách:
- Phó Giám đốc phụ trách sản xuất và bảo vệ sản xuất.
- Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh và đời sống.
- Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật và xuất khẩu.
- Phó Giám đốc phụ trách công tác xây dựng cơ bản.
- Phó Giám đốc phụ trách công tác xây dựng cơ bản tại Chi nhánh Cao su Thái Bình.
Bộ máy tham mưu gồm các phòng chức năng: Đối ngoại - Xuất nhập khẩu, Kỹ thuật cao su, Kỹ thuật cơ năng, Xây dựng cơ bản, KCS, Điều động sản xuất, Đời sống, Quân sự bảo vệ, Tiếp thị - Bán hàng, Xưởng kiến thiết - Bao bì cùng hệ thống các xí nghiệp thành viên.
- Đặc điểm công nghệ sản xuất: Quy trình sản xuất khép kín gồm chuỗi công đoạn: Sơ chế nguyên liệu (cao su, hóa chất, vải mành, dây thép tanh) $\rightarrow$ Cắt sấy $\rightarrow$ Sơ luyện, Phối liệu $\rightarrow$ Hỗn luyện $\rightarrow$ Cán tráng/Cán hình/Dập tanh $\rightarrow$ Thành hình lốp và cốt hơi $\rightarrow$ Lưu hóa $\rightarrow$ Kiểm tra chất lượng (KCS) $\rightarrow$ Đóng gói và Nhập kho. Máy móc ban đầu của Trung Quốc dần được thay thế, bổ sung thiết bị tự động và bán tự động từ Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga.
- Thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998 - 2002: Phân tích dữ liệu phản ánh xu hướng tăng trưởng chậm lại về sản lượng, doanh thu và sự suy giảm nghiêm trọng về lợi nhuận.
| Năm |
Giá trị tổng sản lượng (Triệu đồng) |
Tốc độ tăng TSL (%) |
Doanh thu (Triệu đồng) |
Tốc độ tăng doanh thu (%) |
Lợi nhuận (Triệu đồng) |
Biến động lợi nhuận (%) |
| 1998 |
241.193 |
- |
- |
- |
13.812 |
- |
| 1999 |
- |
+16,3% |
275.325 |
-3,9% (bằng 96,1% năm 1998) |
3.504 |
-74,63% (bằng 25,37% năm 1998) |
| 2000 |
- |
- |
334.761 |
+21,5% |
- |
- |
| 2001 |
- |
+0,7% |
341.461 |
+2,0% |
1.057 |
Giảm 1.691 triệu đồng so với 2000 |
| 2002 |
341.917 |
+2,0% |
368.732 |
+7,9% |
625 |
-41,1% (giảm 432 triệu so với 2001) |
- Cơ cấu mặt hàng và thị trường:
- Sản phẩm truyền thống: Tiêu thụ săm lốp xe đạp (năm 1998 đạt 3.460 nghìn sản phẩm) chững lại và sụt giảm trong giai đoạn 2001 - 2002; trong khi săm lốp xe máy tăng trưởng mạnh nhờ sự bùng nổ của dòng xe máy giá rẻ từ Trung Quốc từ sau năm 1997; săm lốp ô tô tăng đều theo nhu cầu vận tải tải trọng lớn (>12 tấn); sản phẩm Pin R20 từ Chi nhánh Xuân Hòa đạt tốc độ tiêu thụ tốt.
- Sản phẩm kỹ thuật cao: Thử nghiệm thành công lốp máy bay dân dụng TU-143 (kích cỡ $930 \times 305$) và lốp máy bay quân sự MIG-21 (kích cỡ $8000 \times 200$).
- Mạng lưới tiêu thụ: Sở hữu 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý phân bổ trên 31 tỉnh thành, chiếm khoảng 60% thị phần toàn quốc ngành săm lốp cao su, trọng điểm tại miền Bắc.
- Thị trường xuất khẩu: Sau khi các thị trường truyền thống khối Đông Âu sụp đổ đầu thập niên 90, xuất khẩu gặp khó khăn do chất lượng, mẫu mã và giá thành chưa cạnh tranh được với các nước phát triển.
- Nhận diện nguyên nhân giảm sút hiệu quả:
- Nguồn cung nguyên liệu cao su tự nhiên bị thu hẹp, giá đầu vào tăng cao làm đội giá thành sản phẩm.
- Áp lực cạnh tranh quyết liệt từ Công ty Cao su Miền Nam, Cao su Đà Nẵng và các dòng sản phẩm ngoại nhập; từ sau năm 2001, sản phẩm của công ty không còn được bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao và bị mất một số phân khúc thị trường.
- Công tác nghiên cứu thị trường, tiếp thị và Marketing chưa được đầu tư đúng mức.
- Ban Giám đốc và bộ máy điều hành còn mang tính trì trệ, chưa thực sự nhạy bén và còn tư tưởng thỏa mãn với các thành tích cũ.
Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty Cao su Sao Vàng
Dựa trên phân tích thực trạng và nguyên nhân, tác giả định hướng các nhóm giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua hoạt động đầu tư:
- Đầu tư chiều sâu công nghệ và máy móc thiết bị: Tiếp tục nhập khẩu, hiện đại hóa các công đoạn cán tráng, lưu hóa tự động nhằm ổn định chất lượng, giảm phế phẩm và tiêu hao vật tư, đáp ứng các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe.
- Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm: Tập trung nguồn lực cho các dòng sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao và dung lượng thị trường lớn như lốp ô tô tải nặng, lốp xe máy chất lượng cao và cao su kỹ thuật; duy trì nghiêm ngặt hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002.
- Tối ưu hóa quản trị chuỗi cung ứng và tồn kho: Đảm bảo nguồn cung ứng nguyên liệu mủ cao su ổn định; xây dựng mức dự trữ chu kỳ và dự trữ bảo hiểm hợp lý nhằm giảm chi phí vốn vay và chi phí tồn trữ.
- Tái cơ cấu hệ thống phân phối và đẩy mạnh Marketing: Nâng cao hiệu quả quản trị mạng lưới 5 chi nhánh và hơn 200 đại lý tại 31 tỉnh thành; tăng cường ngân sách cho nghiên cứu thị trường, quảng bá thương hiệu, dịch vụ bán hàng và chính sách vận chuyển đồng giá toàn quốc.
- Đào tạo, nâng cao năng lực nguồn nhân lực: Bồi dưỡng tư duy quản trị kinh tế thị trường cho đội ngũ cán bộ quản lý, đào tạo chuyên sâu cán bộ nghiên cứu công nghệ cao su và tổ chức nâng bậc thợ cho công nhân trực tiếp sản xuất.
Kết quả và đóng góp
- Hệ thống hóa dữ liệu thực trạng: Chuyên đề đã phản ánh bức tranh tài chính - sản xuất của Công ty Cao su Sao Vàng giai đoạn 1998 - 2002 với các số liệu thực tế: Giá trị tổng sản lượng năm 2002 đạt 341.917 triệu đồng; Doanh thu đạt 368.732 triệu đồng; Lợi nhuận sụt giảm từ mức 13.812 triệu đồng (năm 1998) xuống còn 625 triệu đồng (năm 2002).
- Phân tích cơ cấu kỹ thuật và sản phẩm: Làm rõ năng lực chế tạo của công ty qua quy trình công nghệ cao su khép kín và các thử nghiệm chế tạo thành công lốp máy bay quân sự MIG-21 ($8000 \times 200$), lốp máy bay dân dụng TU-143 ($930 \times 305$), lốp ô tô tải trọng trên 12 tấn và mặt hàng pin R20.
- Đánh giá toàn diện mạng lưới phân phối: Thống kê hệ thống bán hàng gồm 5 chi nhánh, trên 200 đại lý phân bổ tại 31 tỉnh thành, kiểm soát khoảng 60% thị phần săm lốp cả nước (đặc biệt tại thị trường miền Bắc).
- Đề xuất giải pháp mang tính hệ thống: Đưa ra các nhóm kiến nghị gắn liền giữa đầu tư tài sản cố định, tối ưu hóa hàng tồn trữ, nâng cao chất lượng nhân lực và đổi mới hoạt động tiếp thị nhằm khắc phục tình trạng sụt giảm lợi nhuận và mất thị phần.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Chuyên đề được thực hiện trong thời gian thực tập tốt nghiệp có hạn, nguồn lực tiếp cận thông tin về đối thủ cạnh tranh (Cao su Miền Nam, Cao su Đà Nẵng, hàng nhập khẩu) chủ yếu dừng ở mức định tính; các phân tích tài chính mới tập trung vào các chỉ tiêu tổng hợp (TSL, doanh thu, lợi nhuận) mà chưa lượng hóa chi tiết cơ cấu chi phí vốn và hiệu quả tài chính của từng dự án đầu tư cụ thể.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Cần mở rộng tính toán các chỉ tiêu tài chính chuyên sâu (NPV, IRR, thời gian hoàn vốn) cho từng dự án đầu tư đổi mới dây chuyền máy móc thiết bị; xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ co giãn của cầu săm lốp xe máy và ô tô theo giá và thu nhập trong giai đoạn công nghiệp hóa tiếp theo.
Giá trị tham khảo
Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên: Các chuyên ngành Kinh tế đầu tư, Quản trị kinh doanh, Kinh tế công nghiệp khi nghiên cứu về mối quan hệ giữa chiến lược đầu tư phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp sản xuất.
- Nhà nghiên cứu và nhà quản trị: Tham khảo mô hình phân tích cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ gia công cao su và bài học kinh nghiệm trong việc tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước khi chuyển dịch từ bao cấp sang cơ chế thị trường.
- Phần đáng tham khảo nhất: Phần phân tích thực trạng tổ chức sản xuất, biến động sản lượng - doanh thu - lợi nhuận giai đoạn 1998 - 2002 và quy trình công nghệ chế biến sản phẩm cao su khép kín tại Chương II.
Câu hỏi thường gặp
1. Năng lực sản xuất hàng năm của Công ty Cao su Sao Vàng được văn bản ghi nhận là bao nhiêu?
Theo văn bản, công ty có năng lực thiết bị sản xuất hàng năm cung cấp cho thị trường: từ 6 - 7 triệu bộ săm lốp xe đạp; 400.000 bộ lốp xe máy; từ 100.000 bộ lốp ô tô, máy kéo và các sản phẩm cao su kỹ thuật khác.
2. Tình hình biến động lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 1998 - 2002 diễn biến ra sao?
Lợi nhuận của công ty sụt giảm nghiêm trọng qua các năm:
- Năm 1998: Đạt 13.812 triệu đồng (hoặc 13.057 triệu đồng theo bảng số liệu).
- Năm 1999: Giảm xuống còn 3.504 triệu đồng (chỉ bằng 25,37% năm 1998).
- Năm 2001: Đạt 1.057 triệu đồng (giảm 1.691 triệu đồng so với năm 2000).
- Năm 2002: Đạt 625 triệu đồng (giảm 432 triệu đồng, tương ứng giảm 41,1% so với năm 2001).
3. Công ty đã thử nghiệm chế tạo thành công những dòng sản phẩm đặc thù nào phục vụ hàng không và quốc phòng?
Bằng các nguồn vốn vay ngân hàng và vốn tự có, công ty đã thử nghiệm chế tạo thành công lốp máy bay dân dụng TU-143 (kích thước $930 \times 305$), lốp máy bay quốc phòng MIG-21 (kích thước $8000 \times 200$), cùng các dòng lốp ô tô vận tải có tải trọng lớn từ 12 tấn trở lên.
4. Các quyết định pháp lý nào đánh dấu việc đổi tên và thành lập lại Công ty Cao su Sao Vàng đầu thập niên 1990?
- Quyết định số 645/CNNg ngày 27/8/1992 của Bộ Công nghiệp nặng: Đổi tên nhà máy thành Công ty Cao su Sao Vàng.
- Ngày 1/1/1993: Nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao su Sao Vàng.
- Quyết định số 215QĐ/TCNSĐT ngày 5/5/1993 của Bộ Công nghiệp nặng: Thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước.
5. Cơ cấu Ban Giám đốc điều hành của Công ty Cao su Sao Vàng gồm những vị trí nào?
Ban Giám đốc công ty gồm 1 Giám đốc lãnh đạo chung toàn diện và 5 Phó Giám đốc phụ trách các lĩnh vực: (1) Sản xuất và bảo vệ sản xuất; (2) Kinh doanh, đời sống; (3) Kỹ thuật và xuất khẩu; (4) Công tác xây dựng cơ bản; (5) Công tác xây dựng cơ bản tại Chi nhánh Cao su Thái Bình.
Kết luận
Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Bá Duy đã phản ánh chân thực bức tranh sản xuất kinh doanh và công tác đầu tư tại Công ty Cao su Sao Vàng trong giai đoạn bản lề 1998 - 2002. Công trình làm nổi bật vai trò quyết định của hoạt động đầu tư phát triển đối với việc tái tạo năng lực cạnh tranh, đồng thời chỉ ra các điểm nghẽn về sụt giảm lợi nhuận, chi phí nguyên liệu và sự thiếu hụt trong công tác tiếp thị. Các giải pháp đề xuất tập trung vào đầu tư chiều sâu công nghệ, tối ưu hóa chuỗi cung ứng và tái cấu trúc hệ thống phân phối mang tính thực tiễn cao đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp.
