Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thuận Anh (ngành Văn hóa du lịch - chuyên ngành Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Trường Đại học Quản lý và Công nghệ Hải Phòng, năm 2023) tập trung nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực trong lĩnh vực lưu trú - khách sạn.

Bối cảnh thực tiễn được tác giả xác định xuất phát từ quá trình phục hồi và phát triển của ngành du lịch Việt Nam, kéo theo sự gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các cơ sở kinh doanh lưu trú. Trong hoạt động khách sạn, chất lượng dịch vụ không thể tách rời yếu tố con người do tính chất phục vụ trực tiếp, phụ thuộc vào kỹ năng, thái độ và tâm lý của đội ngũ lao động. Đồng thời, tính chất phức tạp của lực lượng lao động về độ tuổi, giới tính và chuyên môn đặt ra nhiều thách thức đối với công tác điều hành nội bộ. Khách sạn Nhật Hạ 3 (Nhat Ha L’Opera Hotel) là cơ sở lưu trú 4 sao tại trung tâm Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh; việc phân tích công tác nhân sự tại đây nhằm giải quyết bài toán nâng cao năng lực đội ngũ và tối ưu hóa vận hành thực tế.

Mục đích nghiên cứu của khóa luận là phân tích thực trạng công tác quản lý nhân sự tại khách sạn Nhật Hạ 3, xác định các điểm mạnh cùng hạn chế còn tồn tại, từ đó đề xuất các giải pháp khả thi nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tính chuyên nghiệp trong phục vụ.

Nhiệm vụ nghiên cứu được văn bản phân định theo 3 nội dung chính:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn.
  2. Tìm hiểu, khảo sát và phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Nhật Hạ 3.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Nhật Hạ 3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Toàn bộ cán bộ, nhân viên hiện đang công tác và làm việc tại khách sạn Nhật Hạ 3.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn Nhật Hạ 3, địa chỉ tại số 12 – 14 – 16 Cao Bá Quát, phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi nội dung: Tập trung vào hoạt động tổ chức kinh doanh, cơ cấu lao động, chất lượng nhân lực và quy trình quản trị nhân sự nội bộ (tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực, đãi ngộ).
  • Phạm vi thời gian: Phân tích số liệu kết quả kinh doanh và cơ cấu khách giai đoạn 2020 – 2022; số liệu cơ cấu lao động cập nhật năm 2022.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận sử dụng hệ thống lý luận chuyên ngành du lịch và quản trị kinh doanh khách sạn, kế thừa từ các tài liệu học thuật và văn bản quy phạm pháp luật sau:

  • Khái niệm cơ sở lưu trú du lịch theo Thông tư số 01/2001/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch.
  • Khung lý thuyết và mô hình chuyên ngành từ Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn (Khoa Du lịch, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân):
    • Mô hình phân tích nhiệm vụ dựa trên mối quan hệ giữa 5 thành phần kỳ vọng: kỳ vọng của người sử dụng lao động, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiệp, kỳ vọng của xã hội và kỳ vọng của khách hàng.
    • Hệ thống tạo động lực cho người lao động gồm khuyến khích vật chất (lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng, phúc lợi) và khuyến khích tinh thần (môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo).
    • Phương pháp phân tích biến động nhân lực và biến động quỹ tiền lương trong mối tương quan với doanh thu thông qua các chỉ số tương đối.
    • Bốn nguyên tắc cơ bản trong quản trị nhân lực khách sạn: nguyên tắc thang bậc trong quản lý; nguyên tắc thống nhất trong quản lý và điều hành; nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng; nguyên tắc tự đào thải.

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp các phương pháp định tính và thống kê mô tả:

  • Phương pháp thu thập và xử lý thông tin: Thu thập tài liệu lý luận, báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự nội bộ của đơn vị khảo sát.
  • Phương pháp khảo sát thực tế: Tiếp cận hiện trường tại khách sạn Nhật Hạ 3, quan sát thực tế quy trình làm việc và phát phiếu khảo sát nhân viên về mức độ hài lòng đối với văn hóa doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo, chính sách đào tạo và công tác tạo động lực.
  • Phương pháp thống kê mô tả: Xử lý các chuỗi số liệu về lượt khách, doanh thu, lợi nhuận, độ tuổi, giới tính và trình độ học vấn để lập bảng biểu so sánh.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp và đánh giá: So sánh giữa lý thuyết quản trị và số liệu thực tế tại đơn vị để rút ra các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.

Nguồn dữ liệu của đề tài bao gồm dữ liệu thứ cấp từ Phòng Kế toán, Phòng Tổ chức – Hành chính, Phòng Sales & Marketing của khách sạn Nhật Hạ 3 (giai đoạn 2020 – 2022) và dữ liệu sơ cấp tổng hợp từ kết quả điều tra qua phiếu khảo sát nhân viên tại khách sạn.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong kinh doanh khách sạn

Chương 1 hệ thống hóa các định nghĩa, đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của hoạt động kinh doanh khách sạn và nguồn nhân lực dịch vụ. Sản phẩm khách sạn được cấu thành từ hai nhóm: sản phẩm hàng hóa (thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm) và sản phẩm dịch vụ (dịch vụ chính gồm buồng ngủ, ăn uống; dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc).

Chương này chỉ rõ 7 đặc thù cơ bản của lao động khách sạn:

  1. Mang tính chất lao động dịch vụ (tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng trùng nhau, không thể lưu kho hay gửi bán, phụ thuộc cơ sở vật chất kỹ thuật).
  2. Tính chuyên môn hóa cao trong sử dụng lao động, khả năng thay thế chéo giữa các bộ phận rất thấp.
  3. Khó có khả năng cơ khí hóa hay tự động hóa trực tiếp do tính đa dạng trong hành vi và nhu cầu của khách hàng.
  4. Chịu sức ép tâm lý nghề nghiệp cao do giao tiếp trực tiếp với nhiều nhóm đối tượng khách hàng khác nhau.
  5. Việc sử dụng lao động mang tính quy luật (cường độ lao động phân bổ không đều theo mùa, theo ngày và theo giờ; vận hành 8.760 giờ/năm).
  6. Đa dạng về độ tuổi và giới tính (bộ phận lễ tân tập trung lứa tuổi 20 – 25; phục vụ bàn 20 – 30; bộ phận buồng 25 – 40; quản lý 40 – 50; lao động nữ chiếm ưu thế ở buồng, bar, bàn, lễ tân).
  7. Thời gian lao động bị ngắt đoạn, làm việc theo ca kíp 24/24 giờ, ảnh hưởng trực tiếp đến sinh hoạt cá nhân.

Về nội dung quản trị nhân lực, chương tổng thuật các khâu nghiệp vụ: phân tích nhiệm vụ (gồm 5 bước và thiết lập bản mô tả công việc); tiêu chuẩn hóa định mức lao động; quy trình tuyển mộ - tuyển chọn (xác định nhu cầu theo công thức $Q_{tc} = Q_{th} - Q_{đc}$); bổ nhiệm và bố trí công việc; đánh giá thực hiện công việc; đào tạo và phát triển; quản lý thu nhập (cơ cấu thu nhập gồm lương cơ bản chiếm 20%, phụ cấp 30%, thưởng 30% và phúc lợi).

Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Nhật Hạ 3

Chương 2 mô tả chi tiết đơn vị nghiên cứu và phân tích số liệu thực trạng vận hành. Khách sạn Nhật Hạ 3 là cơ sở lưu trú 4 sao thuộc Công ty TNHH Nhật Hạ (thành lập ngày 10/10/2011, sau Nhật Hạ 1 năm 2002 và Nhật Hạ 2 năm 2004). Cơ sở vật chất gồm 126 phòng nghỉ (6 hạng phòng), 2 nhà hàng/bar (Nhà hàng Golden Rice tại tầng trệt, Sky View Bar tại tầng 12), hệ thống 3 phòng hội nghị (Bamboo Room sức chứa 250 khách, Vietnam Room 50 khách, VIP Room 20 khách), Jasmine Massage tại tầng 1, hồ bơi tầng 13, phòng gym tầng 12 và trung tâm thương vụ (Business Center).

Tình hình hoạt động kinh doanh (2020 – 2022)

Hoạt động kinh doanh của khách sạn ghi nhận sự tăng trưởng liên tục sau giai đoạn dịch bệnh:

Chỉ tiêu Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh 2021/2020 (%) So sánh 2022/2021 (%)
Doanh thu (tỷ đồng) 8,236 10,633 14,510 +29,10 +36,46
Chi phí (tỷ đồng) 5,540 7,052 8,721 +27,29 +23,67
Lợi nhuận (tỷ đồng) 2,695 3,581 5,789 +32,88 +61,66

Cơ cấu lượt khách lưu trú theo thị trường quốc tịch

Tổng lượt khách tăng từ 58.884 lượt (2020) lên 64.539 lượt (2021) và đạt 82.303 lượt (2022). Thị trường truyền thống lớn nhất là Nhật Bản (chiếm 22% năm 2020, 21% năm 2021 và 26% năm 2022 với 21.628 lượt). Thị trường Hàn Quốc phục hồi mạnh mẽ từ 4.380 lượt (chiếm 7% năm 2020) lên 14.725 lượt (chiếm 18% năm 2022). Khách Tây Âu chiếm từ 16% đến 21% tổng lượng khách.

Thực trạng đội ngũ nhân lực và công tác quản trị

Năm 2022, tổng số nhân viên khách sạn là 200 người (chưa bao gồm Giám đốc, 2 Phó Giám đốc và Kế toán trưởng). Cơ cấu trình độ thể hiện qua bảng sau:

Loại hình lao động Số lượng Đại học Cao đẳng Trung cấp / Sơ cấp
Hợp đồng dài hạn 138 62 24 23
Hợp đồng ngắn hạn 19 - 10 9
Cán bộ, quản lý gián tiếp 43 - 30 13
Tổng cộng 200 62 64 45

Về định mức lao động, tỷ lệ nhân sự đạt 1,58 người/phòng (200 nhân viên trên 126 phòng), mức định biên này bộc lộ tình trạng thiếu hụt nhân viên trong các giai đoạn cao điểm.

Về phương thức tuyển dụng, đơn vị phụ thuộc lớn vào nguồn nội bộ (chiếm 135 người, tương đương 67,5% tổng nhân sự; nguồn bên ngoài chiếm 65 người, tương đương 32,5%). Nhân sự được tuyển chọn thông qua mối quan hệ quen biết, người thân giới thiệu chiếm tỷ lệ cao, dẫn đến hạn chế về trình độ chuyên môn khởi điểm. Khảo sát thực tế chỉ ra có tới 30% nhân viên làm việc trái chuyên ngành đào tạo.

Cơ cấu phân bổ lao động theo độ tuổi và giới tính bộc lộ những điểm mất cân đối cụ thể:

  • Về độ tuổi: Toàn khách sạn có 119 người ở độ tuổi 18 – 30 và 81 người ở độ tuổi 30 – 60. Đáng chú ý, tại bộ phận lễ tân (gương mặt đại diện khách sạn), nhân viên lứa tuổi 30 – 60 lại chiếm đa số với 9 người, trong khi lứa tuổi 18 – 30 chỉ có 6 người.
  • Về giới tính: Nam giới chiếm 112 người (56%), nữ giới chiếm 88 người (44%). Các bộ phận bảo trì (20 người), bảo vệ (20 người) và dịch vụ bổ sung (11 người) có tỷ lệ nam giới 100%. Ngược lại, bộ phận buồng có 40 nữ trên tổng số 55 người; bộ phận lễ tân có 9 nữ trên 15 người; kế toán có 9 nữ trên 12 người.
Bộ phận Tổng nhân sự Nam (người) Nữ (người) Nhóm 18 – 30 tuổi Nhóm 30 – 60 tuổi
Lễ tân 15 6 9 6 9
Nhà hàng - Bar 41 25 16 30 11
Buồng 55 15 40 45 10
Tổ chức - Hành chính 12 5 7 6 6
Sales & Marketing 14 7 7 12 2
Kế toán 12 3 9 4 8
Bảo trì 20 20 0 5 15
Bảo vệ 20 20 0 4 16
Dịch vụ bổ sung (DVBS) 11 11 0 7 4
Tổng 200 112 88 119 81

Bên cạnh các mặt tích cực như môi trường làm việc hài hòa, trang thiết bị hỗ trợ đầy đủ, phong cách quản lý dân chủ, tác giả chỉ ra các điểm nghẽn chính:

  • Ban lãnh đạo cao nhất có độ tuổi trên 60, chậm đổi mới các phương pháp quản trị nhân sự khoa học.
  • Chính sách đãi ngộ dựa chủ yếu trên mức lương tối thiểu, thâm niên và bằng cấp thay vì đánh giá theo năng suất và hiệu quả công việc thực tế; tiền thưởng chưa trở thành công cụ đòn bẩy tài chính.
  • Chưa thiết lập kế hoạch hoạch định dài hạn và quy trình đào tạo chuyên môn định kỳ theo chuẩn chức danh.

Chương 3: Giải pháp để nâng cao công tác nhân sự tại khách sạn Nhật Hạ 3

Dựa trên các phân tích tại Chương 2, Chương 3 đề xuất định hướng và các nhóm giải pháp khắc phục:

  • Xây dựng căn cứ hoạch định nhân lực dựa trên dự báo lượt khách lưu trú và mục tiêu tăng trưởng doanh thu 10%/năm.
  • Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng: giảm tỷ trọng tuyển mộ khép kín qua quen biết nội bộ, tăng cường liên kết với các trường đại học, cao đẳng đào tạo chuyên ngành du lịch để tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp xuất sắc và tiếp nhận sinh viên thực tập có năng lực.
  • Cơ cấu lại độ tuổi tại các bộ phận giao tiếp trực tiếp, đặc biệt là thực hiện trẻ hóa đội ngũ nhân viên lễ tân.
  • Xây dựng lại quy chế tiền lương và đãi ngộ: gắn thu nhập với năng suất lao động và chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPIs), chuyển dịch từ cơ chế chi trả theo thâm niên sang trả công theo năng lực và hiệu quả đóng góp.
  • Thiết lập kế hoạch đào tạo nghiệp vụ thường xuyên, chú trọng nâng cao trình độ ngoại ngữ (tiếng Anh, tiếng Nhật, tiếng Hàn) để đáp ứng đặc tính cơ cấu khách quốc tế của khách sạn.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh vận hành và nhân sự của khách sạn Nhật Hạ 3 qua các mốc dữ liệu cụ thể:

  1. Khái quát quy mô kinh doanh qua chuỗi số liệu 3 năm (2020 – 2022): Doanh thu tăng từ 8,236 tỷ đồng lên 14,510 tỷ đồng; lợi nhuận tăng từ 2,695 tỷ đồng lên 5,789 tỷ đồng; lượng khách quốc tế chiếm áp đảo, trong đó thị trường Nhật Bản (26%) và Hàn Quốc (18%) giữ vai trò chủ lực trong năm 2022.
  2. Đo lường chính xác các chỉ số nhân sự năm 2022: Quy mô 200 nhân viên với định mức 1,58 lao động/phòng; tỷ lệ nhân sự tuyển qua quan hệ nội bộ chiếm 67,5%; tỷ lệ nhân sự làm việc trái chuyên ngành chiếm 30%.
  3. Phát hiện điểm nghẽn về cấu trúc độ tuổi tại bộ phận lễ tân với 60% nhân sự (9/15 người) thuộc nhóm tuổi 30 – 60, chưa đáp ứng yêu cầu trẻ hóa và năng động của vị trí tiếp đón ban đầu.

Đóng góp của đề tài

Tác giả đã chỉ ra sự thiếu hụt giữa việc tuân thủ các quy trình lý thuyết (về lập bản mô tả công việc, định mức lao động, trả lương theo hiệu quả) so với việc áp dụng thực tế tại một khách sạn 4 sao quy mô vừa. Khóa luận cung cấp các đề xuất điều chỉnh nhân sự mang tính nội bộ, cụ thể hóa cho bộ máy điều hành của khách sạn Nhật Hạ 3 mà không sao chép máy móc mô hình của các tập đoàn khách sạn đa quốc gia.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số giới hạn gắn liền với phạm vi nghiên cứu:

  • Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại một đơn vị duy nhất (khách sạn Nhật Hạ 3) thuộc phân khúc 4 sao, do đó các phân tích về định mức lao động (1,58 người/phòng) và cơ cấu tuyển dụng nội bộ phản ánh đặc thù riêng của doanh nghiệp, chưa thể khái quát hóa cho toàn ngành khách sạn.
  • Nguồn số liệu hoạt động kinh doanh và nhân sự thứ cấp dừng lại ở mốc năm 2022; chưa phản ánh đầy đủ biến động thị trường du lịch trong giai đoạn bình thường hóa hoàn toàn sau đại dịch.
  • Văn bản khóa luận chưa phân tích chi tiết định lượng cơ cấu quỹ lương thực tế (do dữ liệu thu nhập chi tiết từng chức danh bị giới hạn).

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát so sánh trên toàn bộ hệ thống Nhật Hạ Group (gồm Nhật Hạ 1, Nhật Hạ 2, Nhật Hạ 3 và các cơ sở liên kết) hoặc đánh giá mức độ thích ứng của công tác nhân sự khi khách sạn áp dụng các giải pháp chuyển đổi số trong quản lý buồng phòng và lễ tân.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Du lịch, Quản trị khách sạn, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp hoặc báo cáo thực tập tại các khách sạn tiêu chuẩn 3 – 4 sao.
  • Học viên, nhà nghiên cứu cần dữ liệu thực chứng về mô hình tổ chức bộ máy, cơ cấu nhân sự theo giới tính/độ tuổi và biến động kinh doanh thực tế của một khách sạn đô thị tại khu vực trung tâm Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Bộ phận quản trị nhân sự tại các khách sạn quy mô tương tự trong việc nhận diện các sai số điển hình: phụ thuộc nguồn tuyển mộ nội bộ, tình trạng làm việc trái ngành và sự lệch pha trong phân bổ độ tuổi bộ phận lễ tân.

Phần đáng tham khảo nhất trong văn bản là hệ thống bảng biểu thống kê chi tiết tại Chương 2 (về phân loại lao động, cơ cấu giới tính/độ tuổi theo từng phòng ban chức năng) và bảng số liệu doanh thu - thị trường khách giai đoạn 2020 – 2022.

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Nhật Hạ 3 có quy mô phòng và cơ cấu nhân lực năm 2022 như thế nào?
Khách sạn có quy mô 126 phòng nghỉ chia làm 6 hạng phòng. Tổng nhân sự năm 2022 là 200 người (không tính Ban Giám đốc và Kế toán trưởng), gồm 138 lao động hợp đồng dài hạn, 19 lao động hợp đồng ngắn hạn và 43 cán bộ quản lý/lao động gián tiếp. Định mức lao động bình quân đạt 1,58 người/phòng.

Nguồn tuyển dụng của khách sạn Nhật Hạ 3 có đặc điểm gì nổi bật?
Khách sạn tuyển dụng chủ yếu qua nguồn nội bộ (người thân, quen của cán bộ công nhân viên giới thiệu), chiếm tới 135 người (67,5% tổng nhân sự), trong khi nguồn tuyển bên ngoài chỉ chiếm 65 người (32,5%). Điều này dẫn đến hạn chế là 30% nhân sự làm việc trái chuyên ngành đào tạo, đòi hỏi doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian đào tạo lại từ đầu.

Thị trường khách lưu trú chủ lực của khách sạn Nhật Hạ 3 trong giai đoạn 2020 – 2022 là những quốc gia nào?
Khách Nhật Bản là thị trường truyền thống lớn nhất, liên tục chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu khách: 22% (năm 2020), 21% (năm 2021) và 26% với 21.628 lượt khách (năm 2022). Thị trường Hàn Quốc phục hồi và tăng trưởng nhanh thứ hai, đạt 14.725 lượt khách (chiếm 18% tổng lượng khách năm 2022).

Bất cập lớn nhất trong việc bố trí độ tuổi tại bộ phận lễ tân của khách sạn là gì?
Bộ phận lễ tân có 15 nhân viên nhưng nhóm tuổi từ 30 – 60 chiếm tới 9 người (60%), trong khi nhóm tuổi trẻ từ 18 – 30 chỉ có 6 người (40%). Đây là điểm chưa hợp lý đối với vị trí tiếp đón đòi hỏi sự năng động, nhanh nhạy và diện mạo trẻ trung.

Chính sách tiền lương và đãi ngộ của khách sạn đang gặp phải rào cản gì?
Quy chế tiền lương của khách sạn dựa chủ yếu vào mức lương tối thiểu kèm hệ số tính theo chức vụ, bằng cấp và thâm niên, chưa gắn với năng suất và chất lượng công việc thực tế. Tiền thưởng chưa được coi là công cụ kích thích vật chất chủ đạo, trong khi Ban lãnh đạo cấp cao trên 60 tuổi chậm cập nhật các phương thức quản trị nhân sự khoa học.

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Nguyễn Thuận Anh đã phản ánh toàn diện thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Nhật Hạ 3 trong giai đoạn phục hồi kinh doanh 2020 – 2022. Bằng hệ thống số liệu cụ thể, tác giả làm rõ mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh với năng lực đội ngũ, đồng thời bóc tách những hạn chế nội tại về tuyển dụng người quen, tình trạng làm việc trái ngành và phân bổ độ tuổi chưa tối ưu. Các giải pháp đề xuất bám sát vào định hướng tái cơ cấu tuyển dụng, chuẩn hóa đào tạo và cải cách chính sách đãi ngộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.