Luận văn thạc sĩ ueh nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng việt nam thịnh vượng khu vực tphcm

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng khu vực TP.HCM, mang lại giải pháp hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thuận
• Người hướng dẫn: PGS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Tại Ngân Hàng Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank), Khu Vực TPHCM
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp.HCM

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
• 1.1. Một số khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 1.1.2. Phân loại dịch vụ
• 1.1.3. Đặc điểm dịch vụ
• 1.1.4. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
• 1.1.5. Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ với sự hài lòng
• 1.2. Chất lượng dịch vụ ngân hàng
• 1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng
• 1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng
• 1.2.3. Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng
• 2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBank), KHU VỰC TPHCM
• 2.1. Giới thiệu tổng quan về VPBank
• 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của VPBank giai đoạn 2005 – 2009
• 2.3. Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực TPHCM
• 2.4. Các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ tại VPBank, khu vực TPHCM
• 2.4.1. Cơ sở vật chất
• 2.4.1.1. Mạng lưới kinh doanh của VPBank tại TPHCM
• 2.4.1.2. Trang phục, hình ảnh bên ngoài của nhân viên
• 2.4.1.3. Trụ sở và cách bố trí phòng ban làm việc
• 2.4.2. Nguồn nhân lực
• 2.4.2.1. Đội ngũ nhân lực
• 2.4.2.2. Tuyển dụng nhân sự
• 2.4.2.3. Đào tạo nhân sự
• 2.4.2.4. Chính sách đánh giá nhân sự
• 2.4.2.5. Chính sách động viên bằng khen thưởng cho nhân viên
• 2.4.3. Tổ chức quản lý
• 2.4.3.1. Năng lực quản lý
• 2.4.3.2. Về cơ cấu tổ chức
• 2.4.3.3. Kiểm soát hoạt động định hướng khách hàng
• 2.4.3.4. Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ
• 2.4.3.5. Công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ
• 2.4.3.6. Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng
• 2.4.3.7. Quản trị các khiếu nại của khách hàng
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG (VPBank), KHU VỰC TPHCM
• 3.1. Giải pháp về cơ sở vật chất
• 3.1.1. Mở rộng mạng lưới hoạt động
• 3.1.2. Tạo hình ảnh bên ngoài của nhân viên
• 3.1.3. Điều chỉnh cơ sở vật chất, thiết kế không gian quầy giao dịch và bố trí lại vị trí phòng ban
• 3.1.4. Chuyển dần các trụ sở kinh doanh của VPBank từ mặt bằng thuê nhà dân sang các mặt bằng chuyên dụng văn phòng
• 3.2. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.2.1. Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng
• 3.2.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo
• 3.2.3. Hoàn thiện chính sách đánh giá nhân sự
• 3.3. Giải pháp về tổ chức quản lý
• 3.3.1. Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức
• 3.3.2. Hoàn thiện và quản lý bộ tiêu chuẩn dịch vụ
• 3.3.3. Nâng cao công tác kiểm tra chất lượng dịch vụ
• 3.3.4. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng
• 3.3.5. Quản trị thán phiền của khách hàng
• DANH MỤC CÁC SỐ ĐOÀ, BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• LỜI MỞ ĐẦU (NỘI DUNG PHẦN MỞ ĐẦU CHI TIẾT)

Tóm tắt

I. Tổng quan về nâng cao chất lượng dịch vụ tại VPBank TPHCM

Chất lượng dịch vụ ngân hàng là yếu tố quyết định sự thành công của VPBank tại khu vực TPHCM. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, VPBank cần hiểu rõ nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Việc cải thiện dịch vụ không chỉ giúp giữ chân khách hàng hiện tại mà còn thu hút khách hàng mới. Theo nghiên cứu của Nguyễn Thị Thuận, chất lượng dịch vụ ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng

Chất lượng dịch vụ ngân hàng được định nghĩa là mức độ đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Các yếu tố như tính tin cậy, sự đảm bảo, và sự đồng cảm đều đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ.

1.2. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ tại VPBank

Chất lượng dịch vụ không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động đến hình ảnh thương hiệu của VPBank. Một dịch vụ tốt sẽ tạo ra sự trung thành từ khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại VPBank

Mặc dù VPBank đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Các vấn đề như sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng trong nhu cầu của khách hàng, và sự phát triển của công nghệ là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng và các sản phẩm tài chính mới đã tạo ra áp lực lớn lên VPBank. Để duy trì vị thế, ngân hàng cần cải thiện dịch vụ và cung cấp các sản phẩm hấp dẫn hơn.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ. VPBank cần thường xuyên khảo sát và nắm bắt xu hướng để điều chỉnh dịch vụ phù hợp.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng dịch vụ tại VPBank

Để nâng cao chất lượng dịch vụ, VPBank có thể áp dụng một số phương pháp như đào tạo nhân viên, cải tiến quy trình phục vụ, và ứng dụng công nghệ thông tin. Những biện pháp này sẽ giúp ngân hàng đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

3.1. Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kiến thức và kỹ năng để phục vụ khách hàng tốt nhất.

3.2. Cải tiến quy trình phục vụ

Cải tiến quy trình phục vụ giúp giảm thiểu thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. VPBank cần xem xét lại các bước trong quy trình để tối ưu hóa.

IV. Ứng dụng công nghệ trong nâng cao chất lượng dịch vụ tại VPBank

Công nghệ thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng. VPBank có thể ứng dụng các phần mềm quản lý khách hàng, hệ thống thanh toán điện tử, và các công cụ phân tích dữ liệu để cải thiện dịch vụ.

4.1. Hệ thống quản lý khách hàng

Hệ thống quản lý khách hàng giúp VPBank theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao chất lượng dịch vụ.

4.2. Thanh toán điện tử

Việc triển khai các giải pháp thanh toán điện tử giúp khách hàng thực hiện giao dịch nhanh chóng và thuận tiện hơn, từ đó nâng cao sự hài lòng.

V. Kết quả nghiên cứu về chất lượng dịch vụ tại VPBank TPHCM

Nghiên cứu cho thấy rằng chất lượng dịch vụ tại VPBank đã có những cải thiện đáng kể trong thời gian qua. Khách hàng ngày càng hài lòng hơn với dịch vụ mà ngân hàng cung cấp. Tuy nhiên, vẫn cần tiếp tục nỗ lực để duy trì và nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ.

5.1. Đánh giá từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ tại VPBank. Điều này cho thấy ngân hàng đã đi đúng hướng trong việc cải thiện dịch vụ.

5.2. Tương lai của chất lượng dịch vụ tại VPBank

VPBank cần tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để duy trì vị thế cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

VI. Kết luận về nâng cao chất lượng dịch vụ tại VPBank TPHCM

Nâng cao chất lượng dịch vụ tại VPBank là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ toàn bộ nhân viên. Việc cải thiện dịch vụ không chỉ giúp ngân hàng giữ chân khách hàng mà còn tạo ra giá trị bền vững cho thương hiệu.

6.1. Tầm quan trọng của việc cải thiện dịch vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn giúp VPBank phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

6.2. Định hướng tương lai

VPBank cần xác định rõ chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ trong tương lai để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng và phát triển mạnh mẽ hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành ngân hàng đóng vai trò huyết mạch đối với toàn bộ nền kinh tế quốc dân. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng theo các cam kết gia nhập WTO đến ngày 01/01/2011, thị trường tài chính Việt Nam chứng kiến sự gia tăng áp lực cạnh tranh mạnh mẽ khi các tổ chức tín dụng 100% vốn nước ngoài được hưởng quy chế đối xử quốc gia đầy đủ. Đồng thời, các ngân hàng thương mại cổ phần trong nước cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt về quy mô vốn, trình độ công nghệ và độ phủ mạng lưới. Tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBank) xác định chiến lược chuyển đổi thành ngân hàng bán lẻ đa năng, hướng tới đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Mặc dù có sự bứt phá ấn tượng về quy mô tổng tài sản từ 6.093 tỷ đồng năm 2005 lên 27.921 tỷ đồng vào năm 2009, thị phần của VPBank vẫn còn khiêm tốn khi dư nợ cho vay chỉ chiếm khoảng 1,15% và huy động vốn chiếm khoảng 1,18% toàn ngành. Để gia tăng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh, việc duy trì lòng trung thành của khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới thông qua nâng cao chất lượng dịch vụ là mục tiêu sống còn. Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng chất lượng cung ứng dịch vụ tại hệ thống 26 điểm giao dịch của VPBank trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, tiến hành đối sánh định lượng với Ngân hàng Á Châu (ACB) – đơn vị dẫn đầu phân khúc bán lẻ thời điểm đó. Qua đó, nghiên cứu xây dựng hệ thống giải pháp toàn diện về cơ sở vật chất, phát triển nhân lực và tái cấu trúc quản lý nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, đóng góp thiết thực vào mục tiêu duy trì đà tăng trưởng lợi nhuận của khu vực Thành phố Hồ Chí Minh (vốn đạt 139 tỷ đồng, chiếm 42,3% tổng lợi nhuận toàn hệ thống VPBank trong năm 2009).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp các lý thuyết kinh điển về dịch vụ và chất lượng dịch vụ ngân hàng:

• Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (GAP Model) của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988): Giải thích chất lượng dịch vụ thông qua khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế khi trải nghiệm dịch vụ. Mô hình chỉ rõ 5 khe hở cơ bản từ khâu thấu hiểu nhu cầu, thiết kế tiêu chuẩn, chuyển giao dịch vụ, truyền thông đến nhận thức cuối cùng của khách hàng.
• Mô hình chất lượng kỹ thuật và chức năng của Gronroos (1984): Phân định chất lượng dịch vụ thành hai khía cạnh cốt lõi: cái được phục vụ (kỹ thuật) và cách thức được phục vụ (chức năng).
• Mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ chuyên sâu của Karatepe, Yavas và Babakus (2005): Tác giả kế thừa mô hình 4 thành phần với 20 biến quan sát phù hợp cho môi trường giao dịch ngân hàng thương mại, bao gồm:
  1. Môi trường hữu hình: Cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, diện tích giao dịch và diện mạo của nhân viên.
  2. Chất lượng tương tác: Năng lực chuyên môn, sự nhã nhặn, khả năng giải quyết vấn đề và sự tận tâm của đội ngũ nhân sự.
  3. Tính đồng cảm: Mức độ thấu hiểu nhu cầu cá nhân hóa và sự quan tâm chu đáo dành cho khách hàng.
  4. Tính tin cậy: Sự chuẩn xác trong nghiệp vụ thanh toán, sao kê minh bạch, tính bảo mật và uy tín thương hiệu tổ chức tài chính.
• Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng: Dựa trên quan điểm của Zeithaml và Bitner (2000), chất lượng dịch vụ là yếu tố tác động trực tiếp mang tính nguyên nhân dẫn đến mức độ thỏa mãn và sự thích thú của người tiêu dùng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng chặt chẽ để đảm bảo độ tin cậy khoa học:

• Quy mô và phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu khảo sát chính thức gồm 300 khách hàng cá nhân tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, được phân bổ đồng đều với 150 khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại VPBank và 150 khách hàng sử dụng dịch vụ tại ACB. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có phân tầng theo địa bàn giao dịch được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện và khả năng so sánh đối chuẩn khách quan.
• Công cụ thu thập dữ liệu: Bảng câu hỏi cấu trúc đóng sử dụng thang đo khoảng cách Likert 5 mức độ (từ 1 = Hoàn toàn không đồng ý đến 5 = Hoàn toàn đồng ý), phản ánh đầy đủ 20 biến quan sát thuộc 4 thành phần chất lượng dịch vụ. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp tại các quầy giao dịch trong 2 tuần đầu tháng 08/2010.
• Phương pháp phân tích: Tác giả ứng dụng phần mềm thống kê SPSS để tính toán giá trị trung bình (Mean), tần số (Frequency), tỷ lệ phần trăm và tiến hành đối sánh chỉ số hài lòng giữa VPBank và ACB. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các Báo cáo thường niên của VPBank giai đoạn 2005–2009 cùng số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát 150 khách hàng VPBank trên phần mềm SPSS thể hiện rõ nét bức tranh cảm nhận dịch vụ theo từng thành phần:

• Chất lượng tương tác đạt điểm số cao nhất (Mean = 4.24): Có tới 66,0% khách hàng hoàn toàn đồng ý rằng nhân viên VPBank giao tiếp lịch sự, hòa nhã và không có đánh giá tiêu cực. Nhân viên thể hiện tốt kiến thức nghiệp vụ và năng lực giải quyết khúc mắc tại quầy.
• Tính đồng cảm được đánh giá tích cực (Mean = 4.07): Ghi nhận 50,7% khách hàng hoàn toàn đồng ý về sự ân cần và nỗ lực cá nhân hóa giải pháp từ phía nhân viên giao dịch. Tỷ lệ khách hàng chưa hài lòng ở thành phần này chỉ chiếm dưới 5,0%.
• Tính tin cậy dừng ở mức trung bình khá (Mean = 3.77): Mặc dù 74,0% khách hàng ghi nhận nhân viên luôn hỗ trợ sửa chữa và ngăn chặn sai sót trong quá trình thao tác hồ sơ, biến đo lường về mức độ định vị VPBank như một tổ chức tài chính đáng tin cậy lại có điểm số thấp nhất trong nhóm.
• Môi trường hữu hình là điểm nghẽn lớn nhất (Mean = 3.10): Điểm đánh giá cơ sở vật chất thấp nhất trong 4 nhóm thành phần, với 8,0% khách hàng đánh giá không đồng ý và 36,0% đánh giá ở mức bình thường. Khách hàng phàn nàn nhiều về diện tích quầy hẹp, mặt tiền khó nhận diện và thiếu chỗ đậu xe hơi.
• Mức độ hài lòng chung đạt Mean = 4.03: Tỷ lệ khách hàng khá hài lòng chiếm 61,3% (92 người), hoàn toàn hài lòng chiếm 20,7% (31 người) và mức độ bình thường là 18,0% (27 người).

Thảo luận kết quả

Khi so sánh tương quan với đối thủ ACB qua các bảng thống kê và biểu đồ đối sánh, nghiên cứu chỉ ra những nguyên nhân cốt lõi dẫn đến sự chênh lệch chất lượng dịch vụ:

• Lợi thế vượt trội về kỹ năng mềm: VPBank đạt điểm số về tương tác và đồng cảm cao hơn so với ACB. Điều này chứng minh hiệu quả tức thì từ việc VPBank ban hành Bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ giao dịch viên năm 2009 và triển khai chương trình đánh giá độc lập thông qua đội ngũ khách hàng bí mật.
• Hạn chế về hạ tầng mặt bằng bán lẻ: Trừ 2 chi nhánh cấp 1 quy mô lớn tại đường Hàm Nghi (Quận 1) và Nguyễn Chí Thanh (Quận 5) sở hữu mặt tiền trên 20m, phần lớn 24 phòng giao dịch còn lại đều thuê lại từ nhà phố dân cư. Bề ngang mặt tiền hẹp (từ 3m đến 4,5m) gây cản trở cho việc nhận diện biển hiệu từ xa và không có bãi đỗ ô tô, thua kém đáng kể so với chuẩn mặt bằng 6m – 8m của ACB và Techcombank.
• Bất cập trong bố trí không gian vận hành: Diện tích tầng trệt chật hẹp khiến vị trí làm việc của Trưởng phòng giao dịch bị đẩy lên lầu 1 thay vì hiện diện tại sảnh chính. Điều này tạo ra độ trễ trong việc kiểm soát quy trình và xử lý khiếu nại phát sinh trực tiếp tại quầy, làm gia tăng khoảng cách chuyển giao dịch vụ (Khe hở 3).
• Rào cản về năng lực thương hiệu: Sự thay đổi mẫu đồng phục liên tục (trung bình 2 năm/lần) cùng độ nhận diện thương hiệu chưa cao khiến điểm tin cậy tổng thể của VPBank thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Mặc dù lợi nhuận trước thuế tăng trưởng bình quân 102%/năm giai đoạn 2005–2007 và đạt 325 tỷ đồng năm 2009, quy mô thị phần nhỏ vẫn ảnh hưởng đến niềm tin sâu xa của khách hàng tổ chức.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm chuẩn hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ VPBank tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh:

• Nâng cấp và chuẩn hóa cơ sở vật chất hạ tầng mạng lưới:
  • Hành động: Chuyển dịch dần các phòng giao dịch đang thuê nhà dân có mặt tiền hẹp (dưới 4,5m) sang các mặt bằng thương mại chuyên dụng với bề ngang tối thiểu từ 6m đến 8m, bố trí đầy đủ bãi đỗ xe máy và làn dừng ô tô thuận tiện.
  • Mục tiêu & Tiến độ: Hoàn tất chuẩn hóa nhận diện không gian cho toàn bộ 36 điểm giao dịch tại Thành phố Hồ Chí Minh trong giai đoạn 2010–2012; nâng điểm hài lòng về môi trường hữu hình từ 3.10 lên tối thiểu 4.20.
  • Chủ thể: Khối Quản trị Cơ sở vật chất và Giám đốc Vùng Thành phố Hồ Chí Minh.
• Tái cấu trúc bố trí không gian và quản trị chất lượng tại quầy:
  • Hành động: Thiết kế lại mặt sàn tầng trệt theo mô hình mở, đưa vị trí bàn làm việc của Trưởng/Phó phòng giao dịch trực tiếp ra khu vực sảnh tiếp đón để giám sát giao dịch viên và xử lý than phiền của khách hàng trong vòng 5 phút. Tăng định biên nhân sự từ 6–10 người lên chuẩn 8–14 người/điểm giao dịch.
  • Mục tiêu & Tiến độ: Giảm 50% thời gian chờ đợi của khách hàng trong năm 2011.
  • Chủ thể: Khối Vận hành và Giám đốc Chi nhánh/Phòng giao dịch.
• Chuẩn hóa quản trị nguồn nhân lực và văn hóa dịch vụ:
  • Hành động: Cố định mẫu đồng phục nhận diện thương hiệu chuẩn mực, ban hành quy chế trang điểm công sở đồng bộ; đẩy mạnh các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng thấu cảm và tư vấn tài chính chuyên sâu; xây dựng chỉ số KPI đánh giá hiệu suất gắn liền mức độ hài lòng của khách hàng vào chế độ khen thưởng hàng quý.
  • Mục tiêu & Tiến độ: Đạt 100% nhân sự tiếp xúc trực tiếp hoàn thành chuẩn nghiệp vụ dịch vụ khách hàng từ quý 1/2011.
  • Chủ thể: Trung tâm Đào tạo và Khối Quản trị Nguồn nhân lực.
• Hoàn thiện hệ thống quản trị than phiền và chăm sóc sau bán hàng:
  • Hành động: Thiết lập đường dây nóng chuyên biệt hỗ trợ sau giao dịch, xây dựng quy trình đóng khiếu nại chuẩn trong vòng 24 giờ làm việc; tích hợp cơ sở dữ liệu trên nền tảng Core Banking T24 để tự động hóa gửi thông điệp chúc mừng sinh nhật, thông báo biến động số dư và khảo sát ý kiến định kỳ.
  • Mục tiêu & Tiến độ: Tỷ lệ giải quyết khiếu nại thành công đạt trên 95% ngay trong năm 2011.
  • Chủ thể: Phòng Chăm sóc Khách hàng và Khối Công nghệ Thông tin.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho nhiều nhóm đối tượng:

• Ban điều hành và Giám đốc mạng lưới ngân hàng thương mại: Cung cấp bức tranh phân tích thực tế về quản trị mạng lưới bán lẻ, kinh nghiệm giải quyết mâu thuẫn giữa tốc độ mở rộng điểm giao dịch và chuẩn hóa chất lượng mặt bằng.
• Cán bộ quản lý chất lượng dịch vụ (Customer Experience/Service Quality): Cung cấp khung tiêu chuẩn kiểm tra dịch vụ qua phương pháp khách hàng bí mật, cách xây dựng bảng kiểm chất lượng phục vụ cho nhân viên giao dịch và kiểm ngân.
• Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng, Quản trị Kinh doanh: Nguồn tài liệu học thuật giá trị về ứng dụng mô hình Karatepe và SERVQUAL, phương pháp thiết kế thang đo Likert và kỹ thuật xử lý dữ liệu SPSS trong nghiên cứu định lượng hành vi khách hàng.
• Chuyên viên tư vấn phát triển thương hiệu tài chính: Tham khảo các phân tích chuyên sâu về vai trò của môi trường hữu hình và nhận diện đồng phục trong việc củng cố niềm tin tổ chức tín dụng.

Câu hỏi thường gặp

• Luận văn sử dụng mô hình lý thuyết cốt lõi nào để đánh giá chất lượng dịch vụ? Nghiên cứu ứng dụng mô hình 4 thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Karatepe, Yavas và Babakus (2005) gồm: Môi trường hữu hình, Chất lượng tương tác, Tính đồng cảm và Tính tin cậy, kết hợp cùng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman (1988) để nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành.

• Đâu là ưu thế cạnh tranh nổi bật nhất của VPBank tại Thành phố Hồ Chí Minh theo kết quả khảo sát? Ưu thế lớn nhất của VPBank nằm ở Chất lượng tương tác (Mean = 4.24) và Tính đồng cảm (Mean = 4.07). Có tới 66,0% khách hàng tuyệt đối hài lòng về thái độ lịch sự, tận tình và chuyên môn của nhân viên, phản ánh rõ nét hiệu quả của các khóa đào tạo kỹ năng mềm và quy chế tiêu chuẩn dịch vụ ban hành năm 2009.

• Nguyên nhân chính khiến điểm số môi trường hữu hình của VPBank đạt mức thấp (Mean = 3.10) là gì? Nguyên nhân chủ yếu do phần lớn các phòng giao dịch thuê lại từ nhà phố dân cư có mặt tiền hẹp (chỉ từ 3m đến 4,5m), khó treo biển hiệu nhận diện, thiếu chỗ đậu xe hơi và diện tích sảnh chật hẹp khiến việc bố trí luồng giao dịch thiếu khoa học so với đối thủ ACB.

• Vì sao tác giả đề xuất đưa Trưởng phòng giao dịch ra làm việc trực tiếp tại sảnh tầng trệt? Thực tế cho thấy giao dịch ngân hàng tại quầy diễn ra liên tục và có tính tức thời. Việc người quản lý trực tiếp ngồi tại sảnh chính sẽ giúp kiểm soát chất lượng phục vụ tại chỗ, giải quyết tức thì các khiếu nại phát sinh của khách hàng, triệt tiêu khe hở chuyển giao dịch vụ thay vì ngồi tách biệt ở lầu 1.

• Cỡ mẫu 300 khách hàng trong nghiên cứu có đảm bảo tính đại diện khoa học không? Cỡ mẫu 300 (chia đều 150 khách hàng VPBank và 150 khách hàng ACB) được thực hiện qua phương pháp khảo sát ngẫu nhiên phân tầng tại các địa bàn trọng điểm của Thành phố Hồ Chí Minh. Dữ liệu được làm sạch và xử lý trên phần mềm SPSS, hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn thống kê về độ tin cậy của đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vận dụng sáng tạo mô hình Karatepe và SERVQUAL vào bối cảnh thực tiễn của thị trường tài chính Việt Nam.
• Kết quả khảo sát thực nghiệm 300 khách hàng khẳng định điểm mạnh vượt trội của VPBank về thái độ phục vụ và kỹ năng tương tác (Mean đạt 4.24), nhưng cũng chỉ rõ điểm nghẽn nghiêm trọng tại thành phần cơ sở vật chất hữu hình (Mean chỉ đạt 3.10) và độ tin cậy thương hiệu.
• Đóng góp thực tiễn lớn nhất của đề tài là hệ thống 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao: từ việc chuyển đổi mặt bằng giao dịch đạt chuẩn bề ngang trên 6m, bố trí lại không gian sảnh tầng trệt, đến chuẩn hóa mẫu đồng phục và quy trình quản trị phàn nàn 24 giờ.
• Lộ trình triển khai giải pháp được hoạch định xuyên suốt từ năm 2010 đến 2015, tạo nền tảng vững chắc để VPBank gia tăng thị phần huy động và cho vay, củng cố vị thế ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh.
• Các cấp quản lý ngân hàng và nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác trực tiếp mô hình phân tích và hệ thống bảng hỏi của luận văn để áp dụng vào các dự án đánh giá trải nghiệm khách hàng trong toàn ngành tài chính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LYÙ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGAÂN HAØNG 1. Moät soá khaùi nieäm veà chaát löôïng dòch vuï 1.1 Khaùi nieäm veà dòch vuï Dòch vuï ngaøy caøng quan troïng trong neàn kinh teá, noù giuùp cho cuoäc soáng cuûa con ngöôøi theâm phong phuù. Vì coù ñoùng goùp quan troïng vaøo neàn kinh teá neân caùc nhaø nghieân cöùu treân theá giôùi ñaõ nghieân cöùu lónh vöïc naøy töø nhöõng thaäp nieân 80. Do dòch vuï coù nhieàu tính chaát phöùc taïp neân vaãn chöa coù moät ñònh nghóa hoaøn chænh veà dòch vuï.

ÔÛ ñaây, xin ñöa ra ba khaùi nieäm theo toâi laø khaù ñaày ñuû: Dòch vuï laø moät quaù trình bao goàm moät loaït caùc hoaït ñoäng ít hay nhieàu laø voâ hình, maø caùc hoaït ñoäng naøy thöôøng xaûy ra trong quaù trình giao dòch giöõa khaùch haøng vaø ngöôøi cung öùng dòch vuï vaø/hoaëc caùc saûn phaåm höõu hình, vaø/hoaëc heä thoáng cuûa ngöôøi cung öùng dòch vuï maø ñöôïc xem laø giaûi phaùp cho caùc vaán ñeà cuûa khaùch haøng (Trích töø: Customer service for managers cuûa Vietnam Airlines). Dòch vuï ñöôïc hieåu laø nhöõng thöù töông töï nhö haøng hoùa nhöng laø phi vaät chaát (Theo Wikipedia). Dòch vuï ñöôïc ñònh nghóa theo tieâu chuaån ISO 9004:”Dòch vuï laø keát quaû mang laïi nhôø caùc hoaït ñoäng töông taùc giöõa ngöôøi cung caáp vaø khaùch haøng, cuõng nhö nhôø caùc hoaït ñoäng cuûa ngöôøi cung caáp ñeå ñaùp öùng nhu caàu khaùch haøng”.2 Phaân loaïi dòch vuï - Dòch vuï lieân quan ñeán theå chaát con ngöôøi: Chaêm soùc söùc khoûe, vaän chuyeån haønh khaùch, chaêm soùc saéc ñeïp, taäp theå duïc thaåm myõ. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Dòch vuï lieân quan ñeán haøng hoùa vaø caùc vaät chaát khaùc: Vaän chuyeån haøng hoùa, baûo trì vaø söûa chöõa thieát bò coâng nghieäp, baûo trì cao oác, giaët uûi, chaêm soùc vöôøn vaø caây caûnh, chaêm soùc vaät nuoâi… - Dòch vuï lieân quan ñeán trí tueä con ngöôøi: Giaùo duïc, truyeàn hình, thoâng tin, nhaø haùt, nhaø baûo taøng… - Dòch vuï lieân quan ñeán taøi saûn voâ hình: Ngaân haøng, tö vaán phaùp luaät, keá toaùn, baûo veä an ninh, baûo hieåm… 1.3 Ñaëc ñieåm dòch vuï Theo taùc giaû Gronross (1984) thì dòch vuï coù 5 ñaëc tröng cô baûn sau: - Tính ñoàng thôøi (Simultaneity): Saûn xuaát vaø tieâu duøng dòch vuï xaûy ra ñoàng thôøi.

Chính vì ñoàng thôøi neân haàu nhö raát khoù ñeå thaáy ñöôïc sai soùt vaø söûa chöõa tröôùc ñöôïc, ñoái vôùi saûn phaåm höõu hình coøn coù theå nhìn thaáy khieám khuyeát ñeå laøm laïi saûn phaåm khaùc, nhöng dòch vuï thì chæ coù söûa sai, nhöng ngöôøi söû duïng cuõng ñaõ nhaän ñöôïc dòch vuï khoâng toát roài. - Tính khoâng taùch rôøi (Inseparablity): Saûn xuaát vaø tieâu duøng dòch vuï khoâng theå taùch rôøi nhau. Dòch vuï ñöôïc saûn xuaát vaø tieâu duøng taïi cuøng moät thôøi ñieåm. - Tính thay ñoåi (Variability): Caùc dòch vuï khoâng coù chaát löôïng ñoàng nhaát, chuùng coù tính thay ñoåi raát lôùn do chuùng phuï thuoäc vaøo ngöôøi cung caáp, thôøi ñieåm vaø nôi chuùng ñöôïc cung caáp.

- Tính voâ hình (Intangibility): Dòch vuï khoâng coù hình daùng roõ reät, khoâng theå caân, ñong, ño, ñeám, thöû nghieäm, hoaëc kieåm ñònh tröôùc khi mua. - Tính khoâng löu tröõ (Perishability): Caùc saûn phaåm veà dòch vuï khoâng coù toàn kho, khoâng ñoàng boä veà maët thôøi gian. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Töø nhöõng ñaëc ñieåm treân, ta coù theå phaân bieät söï khaùc nhau giöõa haøng hoùa (goods) vaø dòch vuï (services) - Möùc ñoä höõu hình – Voâ hình (tangibility – intangibility) Haøng hoùa (goods) laø maët haøng höõu hình, coù theå thaáy, ñuïng chaïm ñöôïc, coøn ñöôïc goïi laø saûn phaåm vaät chaát, saûn phaåm höõu hình. Haøng hoùa ñöôïc caáp baûn quyeàn, ñöôïc tröng baøy saün.

Dòch vuï (service) laø moät haønh ñoäng, moät vieäc thöïc hieän bôûi moät beân naøy cho beân kia. Dòch vuï khoâng vaät chaát nhöng voâ hình vaø raát khoù xaùc ñònh chính xaùc ñaõ mua caùi gì. Ñeå ñaùnh giaù möùc ñoä töông ñoái höõu hình – voâ hình, ngöôøi ta phaân loaïi saûn phaåm thaønh 3 nhoùm chính: + Nhoùm chaát löôïng tìm kieám: laø nhoùm saûn phaåm khaùch haøng coù theå xaùc ñònh roõ caùc thuoäc tính cuûa noù (möùc ñoä höõu hình cao) tröôùc khi mua. + Nhoùm chaát löôïng kinh nghieäm: laø nhoùm saûn phaåm khaùch haøng chæ coù theå xaùc ñònh caùc thuoäc tính khi ñaõ söû duïng chuùng.

+ Nhoùm chaát löôïng loøng tin: laø nhoùm saûn phaåm raát khoù ñaùnh giaù chaát löôïng keå caû khi ñaõ tieâu duøng. - Tính chaát saûn xuaát ñoàng thôøi: Haøng hoùa thöôøng ñöôïc saûn xuaát taïi nhaø maùy, sau ñoù döï tröõ ôû kho hoaëc ôû cöûa haøng, chôø ñôïi khaùch haøng tröôùc khi ñöôïc baùn. Quaù trình saûn xuaát cuûa haøng hoùa taùch rôøi quaù trình tieâu thuï. Trong khi ñoù, dòch vuï thöôøng ñöôïc baùn tröôùc vaø saûn xuaát sau.

Hôn nöõa, dòch vuï coøn ñöôïc saûn xuaát vaø tieâu thuï cuøng moät luùc. Ngöôøi saûn xuaát haøng hoùa ôû xa ngöôøi tieâu duøng, nhöng ngöôøi taïo ra dòch vuï thöôøng coù maët cuøng vôùi khaùch haøng. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] - Tính khoâng löu tröõ, khoâng toàn kho: Haøng hoùa coù toàn kho, coøn dòch vuï khoâng theå toàn kho ñöôïc do vaäy khoù caân ñoái giöõa cung vaø caàu. Haøng hoùa khoâng deã hoûng, dòch vuï thì deã hoûng.

- Tính thay ñoåi: Haøng hoùa ñöôïc tieâu chuaån hoùa, ñoàng nhaát, khoâng deã hö hoûng. Dòch vuï thì khoâng ñoàng nhaát, chaát löôïng dòch vuï tuøy thuoäc vaøo nhieàu yeáu toá. Khoâng theå ñaûm baûo dòch vuï cung öùng ñeán khaùch haøng khôùp vôùi nhöõng gì ñaõ leân keá hoaïch vaø quaûng baù. Khaùi nieäm veà chaát löôïng dòch vuï Cuõng nhö dòch vuï coù khaù nhieàu khaùi nieäm khaùc nhau thì chaát löôïng dòch vuï cuõng vaäy.

Chaát löôïng dòch vuï phuï thuoäc vaøo vaên hoùa, lónh vöïc ngaønh ngheà neân cho ñeán nay vaãn chöa coù moät khaùi nieäm thoáng nhaát veà chaát löôïng dòch vuï. Ñaëc ñieåm noåi baät cuûa chaát löôïng dòch vuï laø khaùch haøng chæ coù theå ñaùnh giaù ñöôïc sau khi ñaõ mua vaø söû duïng chuùng. Vì vaäy, caùc ñònh nghóa veà chaát löôïng dòch vuï thöôøng döïa vaøo tính chuû quan, thaùi ñoä vaø khaû naêng nhaän bieát cuûa ngöôøi söû duïng. Parasurman, Zeithaml vaø Berry (1985,1988) cho raèng chaát löôïng dòch vuï ñöôïc xem nhö khoaûng caùch giöõa mong ñôïi veà dòch vuï vaø nhaän thöùc cuûa khaùch haøng khi söû duïng dòch vuï.

Chaát löôïng dòch vuï: laø keát quaû toång hôïp cuûa caùc chæ tieâu theå hieän möùc ñoä haøi loøng cuûa ngöôøi söû duïng dòch vuï ñoái vôùi dòch vuï ñoù. (Boä Böu Chính Vieãn Thoâng, TCN68-227:2006) Ta thaáy duø ñònh nghóa nhö theá naøo thì chaát löôïng dòch vuï ñeàu nhaèm muïc ñích mang laïi söï haøi loøng cho khaùch haøng, möùc ñoä haøi loøng cuûa khaùch haøng laø thöôùc ño chaát löôïng dòch vuï. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Muïc ñích cuoái cuøng trong vieäc ñaùnh giaù vaø naâng cao chaát löôïng dòch vuï cuõng laø nhaèm laøm haøi loøng khaùch haøng, thu huùt theâm khaùch haøng môùi, giöõ chaân ñöôïc khaùch haøng cuõ laøm taêng hieäu quaû trong kinh doanh. Gronross (1984) cho raèng chaát löôïng dòch vuï ñöôïc ñaùnh giaù treân hai khía caïnh ñoù laø: - Chaát löôïng kyõ thuaät: noùi ñeán nhöõng gì ñöôïc phuïc vuï - Chaát löôïng chöùc naêng: chuùng ñöôïc phuïc vuï nhö theá naøo Parasurman giaûi thích raèng ñeå bieát ñöôïc söï döï ñoaùn cuûa khaùch haøng thì toát nhaát laø nhaän daïng vaø thaáu hieåu mong ñôïi cuûa hoï.

Vieäc xaùc ñònh ñöôïc moät heä thoáng mong ñôïi cuûa khaùch haøng laø caàn thieát, sau ñoù môùi ñeán chieán löôïc dòch vuï hieäu quaû: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Moâ hình 5 khe hôû chaát löôïng dòch vuï Lôøi tuyeân Nhu caàu caù nhaân Kinh nghieäm ñaõ traûi Dòch vuï mong ñôïi Khaùch Khe hôû 5 Haøng Dòch vuï nhaän ñöôïc Khe hôû 4 Truyeàn thoâng ñeán vôùi Quaù trình cung khaùch haøng Khe öùng dòch vuï hôû 1 Nhaø Khe hôû 3 Chuyeån dòch nhaän cung thöùc vaøo caùc tieâu chí caáp chaát löông dòch vuï Khe hôû 2 Nhaän thöùc veà mong ñôïi cuûa khaùch haøng LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] Khoaûng caùch 1: ñaây laø söï khaùc bieät giöõa söï kyø voïng cuûa khaùch haøng veà dòch vuï xeõ nhaän ñöôïc vaø nhaän thöùc cuûa coâng ty veà nhöõng kyø voïng cuûa khaùch haøng, töø ñoù khoâng thieát keá ñöôïc saûn phaåm dòch vuï nhö mong ñôïi cuûa khaùch haøng. Khoaûng caùch naøy xuaát hieän do caùc nhaø quaûn trò chöa ñaùnh giaù ñuùng caùc ñaëc ñieåm veà chaát löôïng dòch vuï cuûa mình cuõng nhö caùch thöùc laøm thoûa maõn nhu caàu cuûa khaùch haøng. Khoaûng caùch 2: khoaûng caùch naøy xuaát hieän sau khoaûng caùch ñaàu tieân. Coù theå coâng ty ñaõ nhaän bieát ñöôïc kyø voïng cuûa khaùch haøng veà dòch vuï nhöng laïi khoâng theå chuyeån hoùa chuùng thaønh nhöõng tieâu chuaån chaát löôïng cuï theå cho dòch vuï cuûa mình vaø ñaùp öùng theo ñuùng kyø voïng cuûa khaùch haøng.

Khoaûng caùch 3: xuaát hieän trong quaù trình chuyeån giao caùc tieâu chuaån chaát löôïng dòch vuï ñeå ñaùp öùng kyø voïng cuûa khaùch haøng, hay noùi caùch khaùc laø do nhöõng nhaân vieân, phöông tieän cuõng nhö ñieàu kieän phuïc vuï ñaõ khoâng ñöa ñöôïc chaát löôïng dòch vuï ñaõ ñöôïc xaùc ñònh ñeán vôùi khaùch haøng. Khoaûng caùch 4: ñaây laø khoaûng caùch giöõa chaát löôïng dòch vuï thöïc teá vaø söï kyø voïng cuûa khaùch haøng döôùi taùc ñoäng cuûa thoâng tin tuyeân truyeàn beân ngoaøi nhö quaûng caùo, chieâu thò, …maø coâng ty ñaõ thöïc hieän tröôùc ñoù. Ñoù laø nhöõng höùa heïn ñöôïc phoùng ñaïi khoâng chính xaùc, vöôït quaù khaû naêng thöïc hieän cuûa coâng ty. Vieäc naøy raát deã laøm maát loøng tin cuûa khaùch haøng.

Khoaûng caùch 5: khi khaùch haøng caûm nhaän ñöôïc chaát löôïng dòch vuï sau khi söû duïng, hoï seõ coù söï so saùnh noù vôùi chaát löôïng dòch vuï maø hoï kyø voïng ban ñaàu. Neáu coù söï khaùc bieät thì ñoù chính laø khoaûng caùch thöù 5. Ñeå ño löôøng chaát löôïng dòch vuï, Parasuraman vaø coäng söï (1988) cuõng khaùi nieäm hoùa caùc thaønh phaàn cuûa chaát löôïng dòch vuï caûm nhaän bôûi khaùch LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] haøng ñoù laø: tính tin caäy (reliability), tính ñaûm baûo (Assuarance), tính höõu hình (tangible), tính ñaùp öùng (responsiveness), tính ñoàng caûm (empathy) vaø boä thang ño chaát löôïng dòch vuï (Servqual). Caùc thaønh phaàn chaát löôïng dòch vuï theo moâ hình Servqual coù theå ñöôïc hieåu nhö sau: (1).

Tính tin caäy: theå hieän khaû naêng hoaøn thaønh chính xaùc dòch vuï nhö cam keát. - Hieåu nhu caàu cuûa khaùch haøng - Phaùt trieån heä thoáng quy trình vaø thuû tuïc cung öùng dòch vuï nhaèm ñaûm baûo saûn phaåm dòch vuï ñöôïc cung öùng moät caùch nhaát quaùn vaø ñaùng tin caäy. - Quaûn trò ñöôïc nhöõng mong ñôïi cuûa khaùch haøng - Caùc lôøi höùa thoâng qua phöông tieän truyeàn thoâng laø coù thaät vaø coù theå ñaït ñöôïc.