Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau 20 năm thực hiện đường lối Đổi mới, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ, kéo theo tốc độ đô thị hóa nhanh chóng với sự xuất hiện của hàng loạt khu đô thị mới, khu công nghiệp và sự gia tăng nhu cầu xây dựng kết cấu hạ tầng dân dụng, đường sá, nhà ở dân cư. Sự bùng nổ này thúc đẩy thị trường cung ứng xi măng và vật liệu xây dựng phát triển sôi động. Trong bối cảnh đó, Công ty Xuất Nhập Khẩu Xi Măng Việt Nam (VINACIMEX), đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam với hơn 13 năm hoạt động kể từ khi thành lập, đóng vai trò đầu mối nhập khẩu thiết bị, vật tư chuyên ngành và cung cấp nguyên liệu sản xuất clinker, xi măng nhằm bình ổn thị trường nội địa.

Tuy nhiên, trước sự chuyển dịch từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, hệ thống phân phối truyền thống bộc lộ nhiều điểm nghẽn như: sự phân mảnh giữa các khâu trung gian, chi phí lưu thông cao, thiếu sự liên kết chiến lược và mức độ kiểm soát kênh còn hạn chế. Do đó, việc nghiên cứu và ứng dụng mô hình hệ thống marketing dọc (Vertical Marketing System - VMS) trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối của doanh nghiệp.

Khóa luận xác định các nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kênh marketing liên kết dọc, phân loại các mô hình VMS và làm rõ các điều kiện hình thành kênh trong nền kinh tế.
  2. Khái quát lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức, các nguồn lực và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, marketing, phân phối của VINACIMEX giai đoạn 1999–2003 gắn liền với bối cảnh thị trường xi măng.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp chung và xây dựng 4 phương án tổ chức hệ thống kênh marketing dọc chuyên biệt nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống kênh phân phối và các dòng chảy marketing trong hoạt động kinh doanh vật tư, xi măng, clinker. Phạm vi nghiên cứu về không gian tập trung tại Công ty VINACIMEX và thị trường phân phối xi măng (đặc biệt là địa bàn 17 tỉnh thành miền Bắc); phạm vi thời gian sử dụng chuỗi dữ liệu thực tế giai đoạn 1999–2003 cùng các định hướng dự báo đến năm 2005.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Khóa luận vận dụng hệ thống lý thuyết quản trị kênh marketing hiện đại, trọng tâm là lý thuyết về Hệ thống Marketing Dọc (VMS) được phát triển bởi các học giả như Raymond Corey và McCammon:

  • Khái niệm VMS: Là mạng lưới phân phối được kế hoạch hóa tập trung và quản lý chuyên nghiệp, trong đó người sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ phối hợp hoạt động như một thể thống nhất nhằm đạt hiệu quả kinh tế theo quy mô, xóa bỏ sự trùng lặp và tối đa hóa sức mạnh bao phủ thị trường.
  • Phân loại VMS: Văn bản phân tích ba cấu trúc kênh dọc cơ bản gồm:
    • Kênh liên kết dọc tập đoàn (Corporate VMS): Kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất (tích hợp dọc xuôi chiều hoặc ngược chiều).
    • Kênh liên kết dọc hợp đồng (Contractual VMS): Các đơn vị độc lập liên kết qua hợp đồng kinh tế, bao gồm ba hình thức: Chuỗi bán lẻ tự nguyện do người bán buôn bảo trợ, Hợp tác xã của những người bán lẻ, và Kênh đặc quyền kinh tiêu (Franchising).
    • Kênh liên kết dọc được quản lý (Administered VMS): Đạt được sự phối hợp thông qua quy mô, năng lực và tầm ảnh hưởng của thành viên dẫn dắt kênh thay vì quyền sở hữu hay ràng buộc pháp lý.
  • Khung so sánh kênh phân phối: Đánh giá sự khác biệt giữa kênh VMS và kênh truyền thống thông qua 4 tiêu chí: Yêu cầu bao phủ thị trường, Mức độ điều khiển kênh mong muốn, Tổng chi phí phân phối và Đảm bảo sự linh hoạt của kênh.
  • Mô hình phân tích SWOT: Được tác giả sử dụng để đánh giá tổng thể Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Thách thức (Threats) của VINACIMEX.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu thống kê tài chính, báo cáo lao động, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh do Phòng Kế toán và Phòng Tổng hợp của VINACIMEX cung cấp từ năm 1999 đến năm 2003.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Hệ thống hóa các văn bản quy phạm pháp luật (Nghị định 59/HĐBT, Nghị định 64/HĐBT, Quyết định 692 BXD-TCCB, Quyết định 025 A/BXD-TCLĐ) và tổng hợp thực trạng tổ chức bộ máy.
  • Phương pháp so sánh chỉ số: Tính toán tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, biến động lợi nhuận, mức nộp ngân sách và thu nhập bình quân qua các năm để phân tích xu hướng kinh doanh.

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống kênh marketing dọc

Chương I tập trung luận giải bản chất khoa học và tính tất yếu khách quan của hệ thống VMS:

  • Bản chất kênh VMS: Trái ngược với kênh truyền thống nơi mỗi thành viên tối đa hóa lợi nhuận cục bộ dẫn đến xung đột và giảm hiệu quả chung, VMS thiết lập cơ chế kiểm soát tập trung, hạn chế chi phí trung gian không cần thiết.
  • So sánh kênh cổ điển và kênh VMS:
Tiêu chí so sánh Kênh truyền thống / Kênh đơn Hệ thống Marketing Dọc (VMS)
Bao phủ thị trường Rời rạc, kém ổn định, liên kết thương vụ ngắn hạn Khả năng bao phủ lớn, thực hiện phân phối rộng rãi, chọn lọc hoặc đặc quyền
Mức độ điều khiển Không có quyền kiểm soát đáng kể; dễ xảy ra xung đột Kiểm soát chặt chẽ qua sở hữu, hợp đồng hoặc quyền lực thương hiệu
Tổng chi phí phân phối Cao do qua nhiều khâu trung gian, trùng lặp vận tải, lưu kho Tối ưu hóa toàn hệ thống, giảm thiểu chi phí tiếp vận và trung gian
Tính linh hoạt Dễ thay đổi đối tác tức thời nhưng thiếu ổn định lâu dài Phụ thuộc vào công tác dự báo; dòng thông tin hai chiều nhanh và thông suốt
  • Điều kiện tổ chức kênh VMS: Tác giả chỉ ra hệ thống điều kiện cần thiết gồm: quy mô thị trường gắn liền với đô thị hóa; quy mô vốn và năng lực tích tụ tư bản của doanh nghiệp; sự phát triển của hệ thống trung gian thương mại độc lập; trình độ chuyên môn của đội ngũ quản trị marketing; hệ thống hạ tầng giao thông - thông tin liên lạc; và khung khổ pháp lý, chính sách vĩ mô của Nhà nước.
  • Xu thế tất yếu lịch sử: Khái quát quá trình chuyển dịch qua 4 giai đoạn phân phối trên thế giới (phân phối đại trà, phân đoạn, phân đoạn nhỏ, mạng phân phối) và đối chiếu với thực tiễn Việt Nam sau khi xóa bỏ cơ chế bao cấp, giải thể hệ thống phân phối theo kế hoạch hành chính để hình thành các kênh thương mại đa thành phần.

Chương II: Khái quát về công ty XNK Xi măng và về thị trường xi măng

Chương II phân tích chi tiết hồ sơ doanh nghiệp và hiện trạng hoạt động của VINACIMEX:

  • Lịch sử và tư cách pháp lý: Tiền thân là Phòng Xuất nhập khẩu của Tổng Công ty Xi Măng Việt Nam. Được thành lập lại theo Quyết định số 692 BXD-TCCB ngày 31/11/1990 và Quyết định số 025 A/BXD-TCLĐ ngày 12/2/1993 của Bộ Xây dựng; hoạt động từ ngày 01/01/1991. Trụ sở chính đặt tại 108 Lê Duẩn, Hà Nội. Mạng lưới trực thuộc gồm: Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh (thành lập 15/3/1991), Chi nhánh Hải Phòng (nâng cấp ngày 25/12/1997) và Văn phòng đại diện tại Viêng Chăn - Lào (thành lập 08/11/1999).
  • Cơ cấu tổ chức: Vận hành theo mô hình bộ máy trực tuyến, đứng đầu là Giám đốc, hỗ trợ bởi Kế toán trưởng, Phó Giám đốc 1 (quản lý dự án nhập khẩu thiết bị đồng bộ), Phó Giám đốc 2 (quản lý vật tư phụ tùng, nguyên liệu sản xuất), cùng các phòng ban nghiệp vụ (Phòng Tổng hợp, Phòng Kế toán, Phòng XNK Thiết bị phụ tùng, Phòng XNK Xi măng - Clinker).
  • Nguồn lực doanh nghiệp:
    • Tài chính (năm 2003): Tổng nguồn vốn đạt 145,142 tỷ đồng (Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn: 139,999 tỷ đồng; Tài sản cố định và đầu tư dài hạn: 6,143 tỷ đồng). Vốn chủ sở hữu đạt 61,163 tỷ đồng (vốn kinh doanh 56,761 tỷ đồng; quỹ đầu tư phát triển 833,460 triệu đồng; quỹ dự phòng tài chính 1,319 tỷ đồng; quỹ đầu tư XDCB 926,058 triệu đồng; lợi nhuận chưa phân phối 43,968 triệu đồng). Nợ phải trả chiếm 84,979 tỷ đồng.
    • Nhân sự (tính đến 31/9/2003): Tổng số 65 cán bộ công nhân viên, trong đó 46 cán bộ quản lý, 63 người có trình độ đại học trở lên, 02 người có trình độ cao đẳng. Thu nhập bình quân đạt trên 2,5 – 3,0 triệu đồng/người/tháng.
  • Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 1999–2003:
Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003
Tổng doanh thu (tỷ đồng) 45,210 Tăng 145% Tăng 105% Tăng 300% Tăng 190%
DT kinh doanh clinker (tỷ đồng) - - - 126,293 -
Lợi nhuận hàng năm (tỷ đồng) 4 - 5 4 - 5 4 - 5 4 - 5 4 - 5
Tổng số lao động (người) 62 62 62 65 65

Ghi chú: Doanh thu năm 2002–2003 tăng vọt do công ty đưa vào kinh doanh mặt hàng mới là clinker nhập khẩu. Doanh thu xuất khẩu rất thấp (chỉ đạt 2,013 tỷ đồng năm 2001) do xi măng nội địa giá thành cao, chất lượng chưa đủ sức cạnh tranh quốc tế.

  • Danh mục mặt hàng và đối tác nhập khẩu:
Chủng loại hàng hóa Xuất xứ / Thị trường nhập khẩu
Xi măng Hàn Quốc, Trung Quốc, Triều Tiên, Indonesia
Giấy Kraft (vỏ bao) Nga
Clinker Indonesia, Thái Lan
Gạch chịu lửa Đức, Tây Ban Nha
Nguyên vật liệu kiềm tính Đức, Nhật Bản, Thụy Điển, Canada, Australia
Bê tông chịu nhiệt Tây Ban Nha
Hạt nhựa PP Hàn Quốc, Singapore, Đài Loan
Thạch cao Thái Lan, Lào
  • Phân tích SWOT của VINACIMEX:
    • Điểm mạnh (S): Thành viên Tổng công ty Xi măng, được bảo hộ thị trường và tài chính; nguồn vốn kinh doanh ổn định (~56 tỷ đồng); 96,9% nhân sự có trình độ đại học (63/65 người); quan hệ bạn hàng uy tín 15 năm.
    • Điểm yếu (W): Giá bán bị khống chế theo khung giá của Tổng công ty nhằm bình ổn thị trường dẫn đến mất tính linh hoạt; bỏ ngỏ phân khúc khách hàng tư nhân; chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt; 100% kho bãi và phương tiện vận chuyển phải thuê ngoài.
    • Cơ hội (O): Việt Nam gia nhập AFTA giúp thuế nhập khẩu xi măng giảm từ 40% xuống 20%, thuận lợi dịch chuyển vùng nhập khẩu sang Đông Nam Á (Indonesia, Thái Lan, Singapore, Philippines); dự báo nhu cầu xi măng toàn quốc đến năm 2005 đạt 29 triệu tấn.
    • Thách thức (T): Đối thủ cạnh tranh ngoại gia tăng sau mở cửa AFTA; tình trạng mất cân đối cung cầu xi măng trong nước thất thường gây áp lực bình ổn giá.

Chương III: Một số giải pháp marketing nhằm hoàn thiện hệ thống marketing dọc trong công ty XNK xi măng Việt Nam

Chương III đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện kênh phân phối theo hai nhóm:

1. Nhóm giải pháp quản trị chung

  1. Tăng cường nghiên cứu thị trường: Thu thập dữ liệu địa bàn, phân loại khách hàng thành 3 nhóm quy mô (lớn, vừa, nhỏ); theo dõi sát giá cả và động thái của đối thủ cạnh tranh.
  2. Hoàn thiện hợp đồng và quản lý đại lý: Thiết lập hệ thống sổ sách theo dõi tồn kho, kiểm soát thái độ nhân viên và áp dụng chính sách chiết khấu, thưởng phần trăm cho khách hàng mua khối lượng lớn.
  3. Nâng cấp cơ sở hạ tầng nội bộ: Từng bước đầu tư, quản lý hệ thống kho bãi bảo quản xi măng chống ẩm ướt và chủ động phương tiện vận chuyển.
  4. Tăng cường chính sách Marketing Mix: Tập trung phân phối các thương hiệu xi măng có sản lượng tiêu thụ mạnh như Hoàng Thạch, Bút Sơn; tổ chức hội nghị khách hàng thường niên.
  5. Hoàn thiện tổ chức bán hàng: Chuyển từ phương thức cung ứng thụ động sang tư vấn giải pháp, linh hoạt đáp ứng nhu cầu khách hàng.
  6. Cải tiến bộ máy quản trị: Tinh gọn cơ cấu quản lý trực tuyến, xóa bỏ tư duy bao cấp, phân định rõ trách nhiệm từng cá nhân.
  7. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự: Tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng chuyên sâu kỹ năng phân tích thị trường và quản trị marketing hiện đại.
  8. Kiến nghị hoàn thiện cơ chế vĩ mô: Đẩy nhanh cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước; hoàn thiện luật thương mại điều chỉnh hành vi kênh phân phối.
  9. Nâng cao hiệu lực cơ quan quản lý: Tăng cường kiểm soát chống buôn lậu xi măng, xóa bỏ tình trạng cát cứ địa phương trong lưu thông hàng hóa.

2. Bốn phương án tổ chức hệ thống Marketing dọc tại doanh nghiệp

  1. Phương án 1 - Hệ thống VMS theo hợp đồng: Ký kết các hợp đồng kinh tế quy định chi tiết về giá, dung sai giao nhận, tỷ lệ chiết khấu và trách nhiệm phân phối vật chất giữa VINACIMEX với các đại lý và nhà máy sản xuất.
  2. Phương án 2 - Kênh VMS được quản lý: Tận dụng quy mô vốn và vị thế đầu mối nhập khẩu của công ty để dẫn dắt, kiểm soát các dòng chảy thông tin và dòng chảy hàng hóa qua các cấp trung gian.
  3. Phương án 3 - Kênh VMS liên kết đầu tư vốn cổ phần: Doanh nghiệp sản xuất và đơn vị phân phối tiến hành mua cổ phần, đầu tư tài chính đan xen lẫn nhau nhằm gắn kết trực tiếp quyền lợi và trách nhiệm vật chất.
  4. Phương án 4 - Tiến hành hội nhập dọc:
    • Hội nhập thuận chiều: Mở rộng mạng lưới đại lý trực thuộc, văn phòng đại diện và đầu tư đội xe vận tải, kho bãi tại 17 tỉnh thành miền Bắc.
    • Hội nhập ngược chiều: Định hướng lâu dài về việc đầu tư vốn mua cổ phần chi phối hoặc trực tiếp xây dựng nhà máy sản xuất xi măng để tự chủ nguồn cung ứng, giảm giá thành trung gian.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính

  • Báo cáo phản ánh bức tranh tài chính và vận hành thực tế của VINACIMEX giai đoạn 1999–2003: doanh thu tăng trưởng liên tục qua các năm (năm 2000 tăng 145%, năm 2001 tăng 105%, năm 2002 tăng 300% nhờ mặt hàng clinker đạt 126,293 tỷ đồng); duy trì mức lợi nhuận ổn định 4–5 tỷ đồng/năm.
  • Xác lập cơ cấu lao động chất lượng cao với 63/65 nhân sự đạt trình độ đại học trở lên, tạo nền tảng chuyên môn cho việc đổi mới phương thức quản trị.
  • Chỉ rõ những ràng buộc thực tiễn của cơ chế doanh nghiệp nhà nước: phụ thuộc khung giá chỉ đạo từ Tổng Công ty, thiếu bộ phận marketing chuyên trách, và phụ thuộc hoàn toàn vào dịch vụ logistics thuê ngoài.

Đóng góp thực tiễn

  • Khóa luận là công trình nghiên cứu ứng dụng lý thuyết kênh phân phối hiện đại (VMS) vào ngành vật tư - xi măng trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế tại Việt Nam.
  • Cung cấp mô hình 4 phương án liên kết dọc có tính khả thi, giúp VINACIMEX định hướng chuyển đổi từ mô hình thương mại giao nhận thuần túy sang quản trị kênh tích hợp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế

  • Số liệu khảo sát và báo cáo tài chính mới dừng lại ở năm 2003, chưa phản ánh các biến động của thị trường xi măng trong các giai đoạn hội nhập sâu rộng sau đó.
  • Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp phân tích định tính và số liệu kế toán tổng hợp; chưa xây dựng được mô hình định lượng đánh giá độ co giãn của cầu xi măng theo giá hoặc mô hình tối ưu hóa chi phí vận tải kho bãi.
  • Chưa có dữ liệu khảo sát trực tiếp từ các đại lý bán lẻ tư nhân bên ngoài hệ thống Tổng công ty.

Hướng nghiên cứu tiếp

  • Mở rộng đánh giá tác động của các cam kết hội nhập quốc tế (WTO, các hiệp định FTA khu vực) đối với ngành xi măng Việt Nam.
  • Thiết lập mô hình toán kinh tế nhằm lượng hóa chi phí - lợi ích của phương án hội nhập ngược chiều (xây dựng nhà máy sản xuất riêng so với liên kết hợp đồng).
  • Xây dựng hệ thống chỉ số KPI để đánh giá mức độ thỏa mãn và hiệu quả hoạt động của từng thành viên trong chuỗi đại lý VMS.

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Thương mại quốc tế: Cung cấp khung lý thuyết chi tiết về các loại hình VMS và phương pháp phân tích SWOT trong doanh nghiệp thương mại nhà nước.
  • Nhà quản trị doanh nghiệp phân phối vật liệu xây dựng: Tham khảo các phương án thiết lập quan hệ hợp đồng đại lý, quy trình quản lý dòng sản phẩm đặc thù (xi măng, clinker, phụ gia chịu lửa).
  • Phần giá trị nhất: Bảng đối chiếu tiêu chí giữa kênh phân phối truyền thống và kênh VMS (Chương I), cùng ma trận 4 phương án tổ chức liên kết dọc (Chương III).

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu tài chính và nguồn vốn của VINACIMEX tại thời điểm năm 2003 được ghi nhận như thế nào?

Theo báo cáo tài chính năm 2003, tổng nguồn vốn của công ty là 145,142 tỷ đồng. Trong đó, tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn chiếm 139,999 tỷ đồng; tài sản cố định và đầu tư dài hạn là 6,143 tỷ đồng. Về nguồn hình thành, nợ phải trả là 84,979 tỷ đồng và nguồn vốn chủ sở hữu là 61,163 tỷ đồng (bao gồm 56,761 tỷ đồng vốn kinh doanh và các quỹ phát triển, dự phòng, XDCB).

2. Nguyên nhân nào dẫn đến sự tăng trưởng doanh thu đột biến của VINACIMEX trong các năm 2002 và 2003?

Doanh thu năm 2002 của VINACIMEX tăng trưởng 300% so với năm 2001, và năm 2003 tiếp tục tăng 190% so với năm 2002. Nguyên nhân cốt lõi là do công ty bắt đầu đưa vào kinh doanh mặt hàng mới là clinker nhập khẩu (riêng năm 2002 doanh thu kinh doanh clinker đã đạt 126,293 tỷ đồng), trong khi các năm trước đó công ty chưa kinh doanh mặt hàng này.

3. Những hạn chế lớn nhất trong hệ thống marketing và phân phối của VINACIMEX là gì?

Tác giả chỉ rõ 4 hạn chế chính: (1) Tính thụ động trong định giá do phụ thuộc vào chính sách và khung giá quy định của Tổng Công ty để thực hiện nhiệm vụ bình ổn thị trường; (2) Chưa có phòng ban Marketing chuyên biệt; (3) Bỏ ngỏ thị trường khách hàng thuộc khu vực doanh nghiệp tư nhân; (4) Chưa sở hữu kho bãi và phương tiện vận tải riêng mà phải thuê ngoài 100%.

4. Tác giả đề xuất 4 phương án cụ thể nào để tổ chức hệ thống marketing dọc tại VINACIMEX?

Bốn phương án gồm:

  1. Hình thành hệ thống marketing dọc dưới dạng hợp đồng: Chuẩn hóa văn bản hợp đồng kinh tế về giá, giao nhận, thanh toán với các đối tác.
  2. Tổ chức kênh liên kết dọc được quản lý: Điều hành và dẫn dắt kênh bằng uy tín, quy mô và dòng thông tin.
  3. Tổ chức kênh marketing liên kết dọc qua đầu tư vốn/cổ phần: Đan xen quyền sở hữu vốn giữa khâu sản xuất và phân phối.
  4. Tiến hành hội nhập dọc thuận và ngược chiều: Mở rộng đại lý, kho bãi nội bộ (thuận chiều) và định hướng đầu tư/sở hữu cơ sở sản xuất xi măng (ngược chiều).

5. Cơ hội từ việc Việt Nam gia nhập AFTA đối với hoạt động kinh doanh của VINACIMEX là gì?

Việc gia nhập AFTA giúp thuế nhập khẩu xi măng giảm từ 40% xuống 20%. Điều này tạo cơ hội cho công ty cắt giảm chi phí nhập khẩu và chuyển dịch vùng tìm kiếm nhà cung cấp từ các thị trường xa có thuế suất cao (Đông Âu, Tây Âu, Nam Mỹ) sang các quốc gia Đông Nam Á lân cận như Indonesia, Thái Lan, Singapore, Philippines.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hệ thống marketing dọc (VMS) và phân tích sâu sắc thực trạng hoạt động thương mại của Công ty Xuất Nhập Khẩu Xi Măng Việt Nam (VINACIMEX) giai đoạn 1999–2003. Công trình làm rõ các điểm mạnh về nguồn vốn, nhân sự cũng như những rào cản về cơ chế giá, hạ tầng logistics của một doanh nghiệp thương mại nhà nước. Hệ thống 9 giải pháp quản trị kết hợp cùng 4 phương án tổ chức liên kết dọc được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp luận cứ thiết thực cho chiến lược hoàn thiện mạng lưới phân phối xi măng trong điều kiện kinh tế thị trường.