Chương 1 Chương l giới thiệu tổng quan về các nội dung nghiên cứu; những nội dung này sẽ giúp người đọc có cái nhìn tông thể về quá trình hình thành đề tài, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu; ý nghĩa của đề tài. Từ đó tạo cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn về các cơ sở lý thuyết liên quan ở các chương tiếp. theo, 9 CHUONG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày về cơ sở lý thuyết và một số khái niệm nghiên cứu trong. mô hình lý thuyết.
Từ lý thuyết nền và nghiên cứu thực nghiệm có liên quan, luận văn xây dựng mô hình lý thuyết và phát triển giả thuyết nghiên cứu. Các lý thuyết về lãnh đạo. Khái niệm về lãnh đạo Lãnh đạo là hoạt động đã xuất hiện từ khi hình thành xã hội loài người và là một trong những nhân tố có vai trò quyết định đến sự phát triển của xã hội và các tổ chức. Vì vậy nó là một trong những chủ đề được quan tâm hàng đầu của mọi tổ chức.
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có. những cách tiếp cận khác nhau. Theo Terry (1972), “Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn đấu một cách tự nguyện cho mục tiêu của nhóm”; hoặc theo Kotter (1998), lãnh đạo là một quá trình thúc đầy nhóm gằm nhiều cá nhân tiến triển theo cùng một hướng bằng những cách thức không mang. tính ép buộc.
Lãnh đạo hiệu quả là lãnh đạo tạo ra được những bước tiến mang tính lợi ích cao nhất và lâu đài của tập thể. Các nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về lãnh đạo tùy thuộc vào khía cạnh nghiên cứu. Tuy nhiên, dù nhìn nhận theo cách nào thì lãnh đạo cũng có những đặc trưng cơ bản, đó là quá trình tác động đến con người để họ cố gắng một cách tự nguyện, nhiệt tình và phấn đầu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Mục đích của chức năng lãnh đạo là làm cho mọi người, mọi thành viên nhận thức đầy đủ vai trò, trách nhiệm và thực hiện tốt nhiệm vụ của mình, góp phần quan trọng vào việc thực hiện mục tiêu chung của tô chức.
Người lãnh đạo không những có vai trò thúc đầy, động viên, chỉ dẫn, hỗ trợ và đặt trách nhiệm của. 10 mình lên trước mọi người, hy sinh lợi ích cá nhân để hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà còn phải biết quan tâm, nắm bắt động cơ và mức độ nhiệt tình của nhân viên hướng đến mục tiêu của tổ chức và kết quả đạt được làm cho họ thỏa mãn, hài lòng khi đóng góp công sức đề hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân được sinh ra có những tố chất, đặc điểm xã hội khiến họ trở thành nhà lãnh đạo vĩ đại. Họ là người khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà nghiên cứu phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nhà lãnh đạo (Bass, 1990a).
‘Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận theo đặc điểm cá nhân chỉ bó hẹp và tập trung vào nhà lãnh đạo mà không xét đến sự ảnh hưởng của nhân viên và các yếu tố khác. Tiếp cận theo hành vỉ Bass (1990a) chi ra rằng hành vi của nhà lãnh đạo sẽ gợi ý để khơi gợi hành vi của nhân viên. Hành vi của nhà lãnh đạo quyết định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor cho rằng hành vi lãnh đạo dựa trên giả định về nhân viên.
Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích công việc và sẽ né tránh nếu có t ẻ, cho nên hành vi của nhà. quản lý bao gồm cả sự ép buộc nhân viên. Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên sẽ xem trọng công việc khi được nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi. Theo Lý thuyết Y, hành vi quản lý của nhà lãnh đạo bao gồm khuyến khích, ủng hộ tích cực và khen thưởng.
Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về các hành vi của nhà lãnh đạo hiệu quả và không hiệu quả; cách mà nhà lãnh đạo giao việc cho nhân viên, thời gian i và địa điểm giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình. Mô hình nghiên cứu theo hành vi đã góp phần quan trọng để hiểu rõ hơn về lãnh đạo, chuyển dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo sang hành vi của nhà lãnh đạo. Hành vi có thể nhìn thấy được, học hỏi được và liên quan trực tiếp đến chức năng được thực hiện. Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu quả có thể đạt được thông qua huấn luyện, đào tạo.
Nếu việc huấn luyện có tác dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô vàn nhà lãnh đạo (Robbins, 1996). Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám phá được phong cách lãnh đạo phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004). Tiếp cận theo tinh hudng Lãnh đạo hiệu quả khi nhà lãnh đạo thấy được khả năng của nhân viên trong từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó (Blanchard, Zigarmi và Nelson, 1993). Tuy nhiên, cách tiếp cận này mặc dù có thể thuyết minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu quả nhưng có rất nhiều hạn chế vì không đưa ra định nghĩa chung (Yukl, 2002), Tiếp cận toàn diện Được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô tả các thành phần hành vi lãnh dao.
Mô hình này được tối ưu hóa các dạng thức hành vi lãnh đạo. Mức độ thấp nhất là lãnh đạo ủy thác, sau đó đến lãnh đạo chuyển tác và mức tương tác cao nhất là lãnh đạo chuyền đổi. Những phong cách lãnh đạo này có tác động trực tiếp đến các yếu tố về kết quả đầu ra của cá nhân và tổ chức (Bass, 1990a; Yukl va Van Fleet, 1992) Lãnh đạo ủy thác là người lãnh đạo thụ động, giao phó trách nhiệm, mức độ tương tác thấp, không tạo được cảm hứng tích cực cho nhân viên, thiếu sự quan tâm đến nhân viên. Lãnh đạo chuyền tác là dựa trên sự trao đổi giữa nhà lãnh đạo 12 và nhân viên cho sự nỗ lực, năng suất làm việc bằng phần thưởng và lòng trung thành.
Lãnh đạo theo phong cách chuyền đổi chú trọng thúc đây động lực và cảm. xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn tương lai (Bass 1997). Phong cách lãnh đạo không chỉ thể hiện tính khoa học và tổ chức mà còn thể hiện nghệ thuật chỉ huy, định hướng và tải năng của nhà lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo thể hiện trong mối quan hệ với sự tác động của nhà lãnh đạo lên nhân viên, làm cho nhân viên có được sự tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng hướng tới nhà lãnh đạo.
Từ đó nhân viên sẽ được động viên và làm việc nhiều hơn, toàn tâm toàn ý phụng sự tổ chức. Trong nghiên cứu này tác giả tìm hiểu về phong cách lãnh đạo chuyền đồi. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi Greenleaf (1977) cho rằng: trên nên tảng là công bộc của dân, nhà lãnh đạo 1a day tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của người dân. Các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng xây dựng sự công bộc của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển đổi có những sự tương đồng.
Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét và kích thích trí tuệ cá nhân của nhà lãnh đạo chuyển đổi (Van, 2011). Phong cách lãnh đạo chuyền đồi là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất của Burns (1978). Ông mô tả lãnh đạo chuyể: ồi là quá trình. trong đó “những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên”.
Do đó, ông cho rằng lãnh đạo chuyển đổi như là sự “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Sau đó, Bass và các đồng nghiệp tiếp tục nghiên cứu và giải thích, lãnh đạo chuyển đổi chủ yếu là tác động của nhà lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng. Trong đó nhà lãnh đạo khuyến khích 13 nhân viên làm việc nhiều hơn dự kiến ban đầu. Nhà lãnh đạo cũng khuyến khích nhân viên nhận thức rằng những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân (Bass, 1996).
Bass và các đồng nghiệp (Avolio, Bass va Jung, 1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của lãnh đạo chuyên đôi: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân. Các nhà lãnh đạo chuyền đồi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới dé họ phấn đấu làm việc đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985). 'Từ cuối năm 1980, lý thuyết lănh đạo chuyển đổi đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo. Lý thuyết này đặt trọng tâm vào cảm xúc và giá trị để chứng minh lam thé nào một nhà lãnh đạo có được khả năng tác động và thúc day sự phát triển của tổ chức.
Theo Yukl (1989) định nghĩa lãnh đạo chuyển đổi là quá trình gay ảnh hưởng lớn đến sự thay đổi trong thái độ và giả định của các thành viên trong tổ chức và xây dựng cam kết cho sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức. Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi và nhân viên đặc trưng bởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định bản thân với lãnh đạo và trung thành với lãnh dao (Bass va Avolio, 19904). Lãnh đạo theo phong cách chuyển đổi không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện mà luôn khuyến khích nhân viên độc lập giải quyết vấn đề (Buhler, 1995).
Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi khuyến khích nhân viên độc lập giải quyết vấn đề làm cho nhân viên có khả năng giải quyết vấn đề ngày cảng nâng cao. Yammarino và ctg. (1995) cũng cho rằng người lãnh đạo sẽ phải chịu rủi ro cao vì đặt niềm tin vào nhân viên. Nhưng nếu nhân viên thấu hiểu được, 14 họ sẵn sàng phần đấu nhiều hơn vì tổ chức (Avolio và ctg, 1991).
