Chương 1 trình bày các nội dung sau: Lý do lựa chọn đề tài. Mục tiêu nghiên cứu từ đó đưa ra câu hỏi nghiên cứu. Bối cảnh tiến hành nghiên cứu. Xác định đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 2 gồm các nội dung sau: Trình bày cơ sở lý thuyết, định nghĩa các khái niệm trong mô hình. 6 _Cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ - Đào tạo - Trao quyền - Khen thưởng _Cam kết cảm xúc của nhân viên, _Phục hồi chất lượng dịch vụ - Chất lượng dịch vụ - Hiệu suất phục hồi Lập luận cơ sở lý thuyết để chứng minh mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ với cam kết cảm xúc của nhân viên tác động đến hiệu suất phục hồi dịch vụ. Từ những lập luận dựa trên cơ sở lý thuyết đưa ra mô hình nghiên cứu. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 3 trình bày: Thiết kế nghiên cứu.
Cách chọn mẫu. Các thang đo và hiệu chỉnh lại thang đo để thu thập dữ liệu. Xử lý dữ liệu bao gồm: - Độ tin cậy thang đo - Xử lý hồi quy tuyến tính Tất cả để xác định mỗi quan hệ giữa các biến cần khảo sát. 7 Chương 4: Phân tích kết quả Chương 4 gồm các nội dung: Kết quả về độ tin cậy của thang đo.
Kết quả hồi quy tuyến tính để xem xét và khẳng định xem mối quan hệ có tồn tại hay không? Chương 5: Kết luận và kiến nghị Chương 5 trình bày: Tóm tắt kết quả nghiên cứu Nêu hạn chế đề tài và trình bày đóng góp của nghiên cứu học thuật cũng như mặt thực tiễn trong công tác quản lý nói chung và quản lý Bệnh viện nói riêng. Đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này. 8 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương 2 trình bày các khái niệm trong mô hình nghiên cứu sau đó lược khảo lý thuyết để hình thành các giả thuyết trong nghiên cứu và khung lý thuyết là cơ sở để xây dựng mô hình mối quan hệ giữa cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe vàhiệu suất phục hồi chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe qua cam kết cảm xúc của nhân viên y tế với Bệnh viện. Qua đó xây dựng thang đo và mối quan hệ giữa biến độc lập với biến phụ thuộc.
Cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe Hartline và Ferrell (1996) đã xác định cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ là: “mong muốn của nhà quản lý dựa trên cảm xúc nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ đơn vị” (trang 59). Nghiên cứu cho thấy cam kết của nhà quản lý đối với chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định quan trọng cho hành vi của nhân viên trong việc tạo ra dịch vụ xuất sắc (Hartline và Ferrell, 1996). Tuy nhiên, mặc dù có sự thừa nhận này, ngoài những bằng chứng, vẫn còn thiếu các nghiên cứu thực nghiệm để kiểm tra hiệu quả hoạt động của các nhân viên làm việc ở tuyến trước bị tác động như thế nào từ cách quản lý của các nhà quản lý đến chất lượng dịch vụ (Boshoff và Allen, 2000). Quan sát từ một tổng hợp lý thuyết đối với cam kết của nhà quản lý và vai trò của nó trong dịch vụ xuất sắc.
Qua đó, đào tạo và phát triển, trao quyền và khen thưởng được công nhận trở thành ba bình diện tốt nhất của cấu trúc này (ví dụ như Bowen và Lawler ,1995; Forrester, 2000; Hart, Heskett, và Sasser, 1990). Những nhân viên không có kỹ năng nghề nghiệp và kỹ năng giao tiếp không thành công trong việc cung cấp dịch vụ thỏa đáng và trong việc giải quyết các khiếu nại của người sử dụng (Boshoff và Allen, 2000). Thật vậy, một nghiên cứu của Bitner, Booms và Tetreault (1990) cho thấy hơn 40% các dịch vụ không đạt yêu cầu là do sự bất lực của nhân viên hoặc không muốn trả lời các thất bại dịch vụ. Trong khi sự thiếu tự tin có thể là do thiếu động cơ, không có khả năng là một phần là do thiếu kỹ năng có thể khắc phục bằng cách đào tạo và phát triển.
Đào tạo có tác động trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc vì vai trò của nó trong việc phát triển các kỹ năng và tư duy sáng tạo cần thiết để xử lý các sự cố của dịch vụ một cách hiệu quả (Hart và cộng sự, 1990; Tax và Brown, 1998). Việc có các chương trình đào tạo liên quan sẽ tạo ra một tín hiệu mạnh mẽ cho nhân viên tuyến trướcvề chất lượng dịch vụ. Và như đã trình bày trong một nghiên cứu (Tsui, Pearce, Porter, và Tripoli, 1997), nhân viên trung thành hơn (thể hiện cam kết tinh thần với tổ chức mạnh mẽ hơn) và làm việc hiệu quả hơn trong các tổ chức đầu tư nhiều hơn vào đào tạo và phát triển nhân viên so với những người không nhận được đào tạo. Một cuộc điều tra toàn cầu gần đây, bao gồm nhân viên của 32 quốc gia, kết luận rằng đào tạo và phát triển toàn cầu tác động mạnh đến cam kết cảm xúc của nhân viên với tổ chức (Sweetman, 2001).
Khái niệm này đã được một số các học giả quan tâm như một chìa khóa cho sự hiệu quả của quản lý tổ chức (ví dụ, Conger và Kanungo, 1988) và để đạt được thành công như minh chứng qua kinh nghiệm của các công ty dịch vụ thành công như Disney World (Tschohl,1998 ).Tuy nhiên, cũng có những người coi khái niệm này là "kẻ thua 10 cuộc" Ment (Argyris, 1998). Lý do chính cho sự thất bại của nỗ lực trao quyền là một số nhân viên có thể cảm thấy bị đe doạ bởi trao quyền để tăng trách nhiệm và xử lý số lượng lớn thông tin (Eylon và Bamberger, 2000). Một lý do khác là thực tế rằng việc trao quyền cho nhân viên có thể không thích hợp đối với một số công việc, do đó một phương pháp "một kích cỡ phù hợp với tất cả" là vấn đề (Bowen and Lawler, 1995; Forrester, 2000). Trao quyền có liên quan khi một công việc đặc biệt có một bộ phận lớn các hoạt động không thể tiên đoán trước nhưng đòi hỏi sự đánh giá cá nhân và sự chú ý của nhân viên (Banker, Lee, Potter và Srinivasan, 1996).Đây là trường hợp trong các lỗi dịch vụ.Nhân viên dịch vụ làm việc tuyến trước nên được trao quyền bởi vì "những nhiệm vụ chính xác cần thiết để cải thiện sự hài lòng của khách hàng không thể được xác định trước" (Banker và cộng sự, 1996).Trao quyền cho nhân viên tuyến trước với trách nhiệm và thẩm quyền cần thiết để hành động nhanh chóng mà không có một chuỗi dài lệnh (Hart và cộng sự, 1990; Lewis và Gabrielsen, 1998).
Bằng cách trao quyền cho nhân viên, quản lý từ bỏ quyền kiểm soát nhiều khía cạnh của việc cung cấp dịch vụ (Hartline và Ferrell, 1996) đối với nhân viên tuyến trước, vì vai trò của họ có thể cung cấp phản hồi nhanh, thích hợp và công bằng cho khách hàng không hài lòng (Boshoff và Allen, 2000; Bowen và Lawler 1992; Spreng và cộng sự, 1995). Với sự trao quyền, nhân viên tìm hiểu mối liên hệ giữa hành động và giá trị khách hàng (Dover, 1999).Có bằng chứng đáng kể rằng việc trao quyền lực có tác động đáng kể đến sự hài lòng trong công việc (Eylon và Bamberger, 2000; Spreitzer, Kizilos, và Nason, 1997) và cam kết với tổ chức (Koberg, Boss, Senjem, Goodman, 1999; Liden, Wayne và Sparrowe, 2000). Ngoài ra, nghiên cứu về hành vi của tổ chức cho thấy các khái niệm liên quan chặt chẽ đến việc trao quyền như sự giải phóng của quyết định (Dornstein và Matalon, 1989), tăng mức độ cho nhân viên kiểm soát các nhiệm vụ (Singh, 2000), và cảm thấy sự tham gia (Mayer và Schoorman, 1998) có tác động đáng kể đến cam kết với tổ chức của nhân viên. Thật vậy, như Argyris (1998) lập luận, sự trao quyền có liên quan chặt chẽ với cam kết nội bộ, và sự quản lý cao hơn mong muốn 11 sự cam kết từ nhân viên của mình, nó càng phải trao quyền cho họ.
Cụ thể, trong lĩnh vực dịch vụ, nghiên cứu của Fulford và Enz (1995) và Lidenvà cộng sự (2000) cung cấp bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ về tác động trực tiếp của việc trao quyền cho cả sự hài lòng công việc và cam kết với tổ chức. Khen thưởng (rewards) Có chính sách khen thưởng thích hợp tại chỗ không chỉ quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên trực tiếp cung cấp các dịch vụ chất lượng cao mà còn thúc đẩy họ giải quyết các khiếu nại của khách hàng (Bowen và Johnston, 1999).Cơ cấu thưởng của tổ chức có tác động đáng kể đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên (Lawler, 2000).Trên cơ sở xem xét tài liệu chất lượng dịch vụ, Brown và Peterson (1993) kết luận rằng phần thưởng có liên quan đáng kể đến sự hài lòng trong công việc.Farrell và Rusbult (1981) nhận thấy rằng những phần thưởng có tác động đáng kể đến cả sự hài lòng và cam kết trong công việc. Bowen, Gilliland, và Folger (1999) đã thuyết phục thảo luận rằng các phần thưởng dựa trên nguyên tắc công lý sẽ cải thiện cam kết với tổ chức của nhân viên dịch vụ và sự hài lòng trong công việc. Forrester (2000) lập luận rằng "tiền rất quan trọng, đặc biệt đối với những người ít có nó" (trang 69) rất phù hợp với các công việc dịch vụ tuyến trước, thường có mức lương thấp.
Do đó, nhận thức về mức lương phù hợp và các hình thức khen thưởng khác có tác động đáng kể đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên tuyến trước với các tổ chức của họ (Heskett, Jones, Loveman, Sasser và Schlesinger, 1994). Các nhà lãnh đạo tổ chức cố gắng để tạo ra một môi trường dịch vụ mạnh mẽ nên thiết lập và thường xuyên thực hiện các phần thưởng cho hiệu suất vượt trội. Khi nhân viên tuyến trước nhận thức được các hoạt động này như các cam kết của các nhà quản lý tổ chức, những phản ứng tích cực của họ sẽ dẫn đến sự hoạt động tích cực của họ trong công việc. Cam kết cảm xúc của nhân viên (Affective organizational commitment) 12 Lý thuyết về sự cam kết được các nhà tâm lý học về tổ chức nổi tiếng như Porter, Mowdays, Steers, giới thiệu vào môi trường quản lý tổ chức từ những năm 1970.
Trọng tâm ban đầu của lý thuyết này là nhằm lý giải những nhân tố tác động tới sự cam kết và trung thành của nhân viên với tổ chức.