Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất mô hình quản lý dự án cho phân khúc căn hộ giá trị trung bình của các doanh nghiệp fdi

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đề xuất mô hình quản lý dự án hiệu quả cho phân khúc căn hộ giá trị trung bình tại các doanh nghiệp FDI.

• Tác giả: Đặng Hoài Đức
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thanh Hùng
• Trường học: Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc Gia Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đề xuất mô hình quản lý dự án cho phân khúc căn hộ giá trị trung bình của các doanh nghiệp FDI áp dụng tại công ty CapitaLand (Vietnam) Holding Pte
• Loại tài liệu: Khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CÁM ƠN
• TÓM TẮT
• ABSTRACT
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG
• 1. CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do hình thành đề tài
• 1.2. Mục tiêu của đề tài
• 1.3. Ý nghĩa của đề tài
• 1.4. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Qui trình và phương pháp thực hiện
• 1.6. Bố cục khóa luận
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT & CHỌN LỰA MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm, vấn đề lý thuyết có liên quan
• 2.1.1. Định nghĩa “tư vấn” trong QLDA
• 2.1.1.1. Tư vấn quản lý dự án
• 2.1.1.2. Tư vấn kiến trúc
• 2.1.1.3. Tư vấn thiết kế kỹ thuật
• 2.1.1.4. Thầu chính
• 2.1.1.5. Hợp đồng xây dựng truyền thống
• 2.1.2. Định nghĩa phân khúc căn hộ
• 2.2. Mô hình nghiên cứu
• 2.2.1. Mô hình qui trình quản lý dự án theo lý thuyết Nhóm Qui Trình (Project Management Proccess Group – PG)
• 2.2.1.1. Nhóm lập kế hoạch dự án (Planning Proccess Group – PPG)
• 2.2.1.2. Nhóm triển khai dự án (Executing Proccess Group – EPG)
• 2.2.1.3. Nhóm giám sát và kiểm tra dự án (Monitoring and Controlling Proccess Group – MPG)
• 2.2.2. Mô hình dự án xuất sắc (Project Exellence Model – PEM)
• 2.2.2.1. Miền kết quả (result areas): Các tiêu chí thành công của dự án
• 2.2.2.2. Miền tổ chức (organizational areas): Các nhân tố thành công của dự án
• 2.3. Chọn mô hình phù hợp
• 3. CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2. Qui trình nghiên cứu
• 3.3. Dữ liệu và thu thập dữ liệu
• 3.4. Kế hoạch phân tích dữ liệu
• 3.4.1. Mô tả dữ liệu
• 3.4.2. Phân loại dữ liệu
• 3.4.3. Kết nối dữ liệu
• 4. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG
• 4.1. Giới thiệu CapitaLand Việt Nam
• 4.1.1. Giới thiệu về công ty
• 4.1.2. Giới thiệu về dự án Beau Rivage (BR)
• 4.2. Phân tích thực trạng trên cơ sở mô hình PG
• 4.2.1. Phân tích phạm vi và WBS dự án
• 4.2.1.1. Phân tích chung
• 4.2.2. Phân tích tiến độ, thời gian thực hiện dự án
• 4.2.2.1. Phân tích chung
• 4.2.3. Phân tích chi phí dự án
• 4.2.3.1. Phân tích chung
• 4.2.4. Phân tích qui trình quản lý chất lượng
• 4.2.5. Phân tích rủi ro dự án
• 4.2.5.1. Rủi ro về chất lượng
• 4.2.5.2. Rủi ro về chi phí
• 4.2.5.3. Rủi ro về tiến độ
• 4.2.6. Phân tích hợp đồng của dự án
• 4.2.6.1. Hợp đồng với các đơn vị tư vấn
• 4.2.6.2. Hợp đồng với các đơn vị nhà thầu
• 4.2.7. Nhược điểm
• 4.3. Sơ lược mô hình QLDA doanh nghiệp trong nước
• 4.3.1. Phân tích chung
• 4.4. Tóm tắt chương
• 5. CHƯƠNG 5: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 5.1. Giới thiệu dự án thuộc phân khúc giá trị trung bình
• 5.2. Lập mô hình QLDA phân khúc căn hộ giá trị trung bình
• 5.2.1. Xác định phạm vi và WBS dự án
• 5.2.1.1. Các ưu điểm của mô hình QLDA căn hộ cao cấp cần duy trì
• 5.2.2. Lập tiến độ, thời gian thực hiện dự án
• 5.2.2.1. Lập kế hoạch tiến độ
• 5.2.2.2. Lập kế hoạch kiểm soát tiến độ
• 5.2.3. Lập và kiểm soát ngân sách dự án
• 5.2.3.1. Kế hoạch chi phí QLDA
• 5.2.3.2. Kiểm soát chi phí QLDA
• 5.2.4. Lập qui trình quản lý chất lượng
• 5.2.5. Lập kế hoạch hạn chế rủi ro dự án
• 5.2.5.1. Rủi ro về chất lượng
• 5.2.5.2. Rủi ro về chi phí
• 5.2.5.3. Rủi ro về tiến độ
• 5.2.6. Lập hợp đồng của dự án
• 5.2.6.1. Hợp đồng với các đơn vị tư vấn
• 5.2.6.2. Hợp đồng với nhà thầu
• 5.2.6.3. Qui trình đấu thầu
• 5.3. Đánh giá khả năng thực hiện các giải pháp
• 5.4. Tóm tắt chương
• 6. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 6.1. Kiến nghị
• PHỤ LỤC 1: MÔ HÌNH PPG
• PHỤ LỤC 2: MÔ HÌNH EPG
• PHỤ LỤC 3: MÔ HÌNH MPG
• PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU
• PHỤ LỤC 5: BIÊN BẢN PHỎNG VẤN SÂU
• PHỤ LỤC 6: PHẠM VI CÔNG VIỆC CỦA TƯ VẤN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Mô hình quản lý dự án cho căn hộ giá trị trung bình

Mô hình quản lý dự án cho căn hộ giá trị trung bình là một yêu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp FDI trong bối cảnh thị trường bất động sản đang gặp nhiều khó khăn. Phân khúc này hướng đến đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình, với giá bán dưới 1000 USD/m2. Để đáp ứng nhu cầu này, các doanh nghiệp cần tối ưu hóa quy trình quản lý, giảm chi phí và tăng hiệu quả. Quản lý dự án bất động sản trong phân khúc này đòi hỏi sự tinh gọn trong bộ máy và tận dụng tối đa nguồn lực hiện có. Mô hình đề xuất bao gồm sáu mục chính: quản lý phạm vi công việc, quản lý tiến độ, quản lý chi phí, quản lý chất lượng, quản lý rủi ro và quản lý hợp đồng.

1.1. Quản lý phạm vi công việc

Quản lý phạm vi công việc là bước đầu tiên trong mô hình quản lý dự án. Điều này bao gồm việc xác định rõ các công việc cần thực hiện, phân chia nhiệm vụ và đảm bảo rằng dự án không vượt quá phạm vi ban đầu. Đối với dự án căn hộ giá trị trung bình, việc này giúp tránh lãng phí nguồn lực và đảm bảo tiến độ dự án.

1.2. Quản lý tiến độ

Quản lý tiến độ là yếu tố quan trọng để đảm bảo dự án hoàn thành đúng thời hạn. Đối với dự án căn hộ giá trị trung bình, việc lập kế hoạch tiến độ chi tiết và kiểm soát chặt chẽ giúp giảm thiểu rủi ro chậm trễ, từ đó tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả đầu tư.

II. Ứng dụng mô hình quản lý dự án FDI

Các doanh nghiệp FDI thường có kinh nghiệm trong quản lý các dự án cao cấp, nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong phân khúc căn hộ giá trị trung bình. Do đó, việc áp dụng mô hình quản lý dự án phù hợp là cần thiết. Mô hình này cần dựa trên nền tảng của các mô hình quản lý dự án hiện có, nhưng được điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của phân khúc giá trị trung bình. Quản lý dự án FDI trong bối cảnh này đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích ứng cao.

2.1. Quản lý chi phí

Quản lý chi phí là yếu tố then chốt trong dự án căn hộ giá trị trung bình. Việc kiểm soát chặt chẽ chi phí xây dựng, vật liệu và nhân công giúp đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp FDI cần áp dụng các công cụ quản lý chi phí hiệu quả để tối ưu hóa ngân sách.

2.2. Quản lý chất lượng

Mặc dù là phân khúc giá trị trung bình, nhưng chất lượng sản phẩm vẫn là yếu tố không thể bỏ qua. Quản lý chất lượng trong dự án căn hộ đòi hỏi sự giám sát chặt chẽ từ khâu thiết kế đến thi công, đảm bảo sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn của khách hàng và quy định pháp luật.

III. Thực trạng và giải pháp quản lý dự án

Thực trạng quản lý dự án bất động sản tại Việt Nam cho thấy nhiều thách thức, đặc biệt là trong phân khúc căn hộ giá trị trung bình. Các doanh nghiệp FDI cần học hỏi từ mô hình quản lý của doanh nghiệp trong nước, đồng thời điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của mình. Quản lý dự án hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp giữa kinh nghiệm quốc tế và hiểu biết về thị trường địa phương.

3.1. Quản lý rủi ro

Quản lý rủi ro là yếu tố không thể thiếu trong quản lý dự án. Đối với dự án căn hộ giá trị trung bình, các rủi ro về chi phí, tiến độ và chất lượng cần được xác định và kiểm soát từ sớm. Các doanh nghiệp FDI cần xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro chi tiết để giảm thiểu tác động tiêu cực.

3.2. Quản lý hợp đồng

Quản lý hợp đồng là yếu tố quan trọng trong quản lý dự án căn hộ. Việc ký kết và thực hiện hợp đồng với các đơn vị tư vấn, nhà thầu cần được thực hiện chặt chẽ, đảm bảo quyền lợi của các bên tham gia. Các doanh nghiệp FDI cần áp dụng các quy trình quản lý hợp đồng minh bạch và hiệu quả.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường bất động sản Việt Nam giai đoạn 2011 - 2012 chứng kiến những biến động sâu sắc do tác động từ chính sách thắt chặt tiền tệ. Hạn mức tăng trưởng tín dụng bị kiểm soát dưới 20%, kéo theo tỷ trọng dư nợ cho vay lĩnh vực phi sản xuất sụt giảm mạnh từ 22% vào tháng 6/2011 xuống 16% vào tháng 12/2011. Đồng thời, chỉ số giá tiêu dùng tháng 11/2011 tăng 36.76% so với năm 2009 và chi phí xây dựng bình quân tăng khoảng 25%, khiến phân khúc căn hộ cao cấp có giá trên 1,000 USD/m2 rơi vào tình trạng đóng băng thanh khoản nghiêm trọng.

Trái ngược với sự suy giảm của phân khúc cao cấp, phân khúc căn hộ giá trị trung bình dưới 1,000 USD/m2 ghi nhận nhu cầu thực rất lớn, chiếm tới 81% tổng lượng cầu thị trường theo thống kê của Savills. Nhằm giải quyết bài toán sinh tồn và duy trì tỷ suất hoàn vốn nội bộ kỳ vọng từ 25% đến 30%, các tập đoàn có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) bắt buộc phải tái cơ cấu danh mục đầu tư sang phân khúc nhà ở vừa túi tiền.

Nghiên cứu tập trung giải quyết vấn đề chuyển đổi mô hình quản lý dự án vốn được thiết kế cho các công trình cao cấp sang mô hình tinh gọn, phù hợp với phân khúc căn hộ giá trị trung bình. Nghiên cứu được thực nghiệm tại Công ty CapitaLand Việt Nam với dự án trọng điểm Beau Rivage quy mô 962 căn hộ và chiến lược phát triển dòng sản phẩm CapitaValueHomes với mục tiêu 10,000 đến 15,000 căn hộ. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn lớn khi giúp các chủ đầu tư FDI cắt giảm 10% đến 15% chi phí quản lý gián tiếp, hạn chế đứt gãy thông tin và tối ưu hóa vòng quay vốn đầu tư.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng hai hệ thống lý thuyết quản trị dự án hiện đại:

• Mô hình Nhóm quy trình quản lý dự án (Project Management Process Groups - PG) của Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ (PMI, 2004): Hệ thống này vận hành dựa trên vòng lặp Kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh (PDCA) của Deming, bao gồm 5 nhóm quy trình liên kết chặt chẽ: Nhóm khởi đầu (IPG), Nhóm lập kế hoạch (PPG), Nhóm thực thi (EPG), Nhóm giám sát - kiểm soát (MPG) và Nhóm kết thúc (CPG).
• Mô hình Dự án xuất sắc (Project Excellence Model - PEM) do Westerveld (2003) phát triển: Kế thừa từ khung tiêu chuẩn quản lý chất lượng châu Âu (EFQM), mô hình liên kết trực tiếp giữa 6 miền tổ chức (lãnh đạo, chính sách, nguồn lực, quản lý bên liên quan, hợp đồng, quy trình quản lý) với 6 miền kết quả (tam giác vàng thời gian - chi phí - chất lượng và sự hài lòng của các bên liên quan).

Hệ thống khái niệm chính trong nghiên cứu bao gồm: Cấu trúc phân chia công việc (Work Breakdown Structure - WBS), Hợp đồng xây dựng truyền thống (Design - Bid - Build), Hợp đồng tổng thầu trọn gói (Design & Build - D&B), và định nghĩa chuẩn về phân khúc căn hộ giá trị trung bình có mức giá cấu thành từ 813 USD/m2 đến 963 USD/m2.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp định tính chuyên sâu theo lý thuyết nền tảng (Grounded Theory):

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Nghiên cứu xác lập kích thước mẫu gồm 6 chuyên gia (ký hiệu n=6) theo phương pháp chọn mẫu lý thuyết. Cỡ mẫu bao gồm 4 chuyên gia là giám đốc và trưởng bộ phận quản lý dự án tại CapitaLand Việt Nam trực tiếp điều hành dự án Beau Rivage, cùng 2 chuyên gia quản lý dự án cấp cao từ các chủ đầu tư bất động sản nội địa có bề dày kinh nghiệm trong phân khúc trung bình.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Phương pháp định tính thông qua phỏng vấn sâu tay đôi cho phép khai thác dữ liệu chiều sâu (insight data) về cơ chế phối hợp nội bộ, cấu trúc chi phí tư vấn và những rào cản vận hành thực tế. Đây là những khía cạnh mà các thang đo định lượng đại trà không thể phản ánh chính xác.
• Tiến trình phân tích: Dữ liệu thu thập từ tháng 12/2011 đến tháng 04/2012 được xử lý đồng thời qua ba bước: mô tả dữ liệu thực trạng, phân loại dữ liệu theo 6 cấu phần quản lý cốt lõi và kết nối dữ liệu để hoàn thiện mô hình đề xuất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Cơ cấu chi phí tư vấn cồng kềnh: Trong mô hình quản lý căn hộ cao cấp, CapitaLand sử dụng mạng lưới dày đặc các đơn vị tư vấn quốc tế độc lập (kiến trúc, kết cấu, cơ điện, quản lý dự án, cảnh quan), khiến tổng chi phí tư vấn chiếm tới 12% - 20% tổng mức đầu tư xây dựng. Khi áp dụng vào phân khúc căn hộ trung bình, chi phí này trở thành gánh nặng lớn làm đội giá thành căn hộ.
• Chênh lệch suất vốn đầu tư giữa các phân khúc: Theo số liệu từ đơn vị tư vấn Davis Langdon & Seah, chi phí xây dựng căn hộ trung bình cao tầng trong giai đoạn nghiên cứu dao động từ 615 đến 770 USD/m2 sàn, thấp hơn đáng kể so với mức 780 đến 960 USD/m2 sàn của căn hộ cao cấp. Điều này đòi hỏi mô hình quản lý phải điều chỉnh linh hoạt định mức kỹ thuật để bảo đảm biên lợi nhuận.
• Rào cản pháp lý và cơ cấu bộ máy liên doanh: Theo quy định pháp luật Việt Nam, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài phải lập liên doanh (như CapitaLand liên doanh với Thiên Đức theo tỷ lệ 60%:40%). Để kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn toàn cầu, CapitaLand thành lập công ty quản lý bất động sản nội bộ CREMCO. Tuy nhiên, việc vận hành song song nhiều tầng nấc quản lý đã kéo dài thời gian phê duyệt phát sinh từ 3 tuần lên 6 tuần đối với các thay đổi ngoài hiện trường.
• Lợi thế quản trị của doanh nghiệp nội địa: Các chủ đầu tư trong nước áp dụng cơ chế quản lý trực tiếp, tự thực hiện các khâu thiết kế cơ sở và giám sát thi công, giúp giảm chi phí quản lý dự án xuống dưới 5% tổng mức đầu tư và rút ngắn chu kỳ chuẩn bị dự án từ 2 đến 4 tháng.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu phân tích thực trạng có thể được mô hình hóa qua bảng ma trận phân nhiệm WBS và biểu đồ luồng quy trình xử lý phát sinh công việc. Việc duy trì hệ thống quản trị kiểu phân khúc cao cấp cho dự án nhà ở trung bình là nguyên nhân chính dẫn đến lãng phí nguồn lực. Khi so sánh với khung lý thuyết PEM của Westerveld, sự thiếu tương thích giữa miền tổ chức (bộ máy cồng kềnh, quy trình phê duyệt chậm) đã tác động tiêu cực đến miền kết quả (vượt ngân sách dự phòng và kéo dài thời gian hoàn vốn).

Doanh nghiệp FDI cần giữ vững thế mạnh về hệ thống kiểm soát chất lượng quốc tế nhưng phải tinh gọn các khâu trung gian theo bài học thực tiễn của doanh nghiệp nội địa. Việc chuyển đổi từ hợp đồng xây dựng truyền thống nhiều gói thầu rời rạc sang hình thức tổng thầu tích hợp Design & Build sẽ loại bỏ xung đột giao diện giữa tư vấn thiết kế và nhà thầu thi công, tạo tiền đề kiểm soát ngân sách hiệu quả.

Đề xuất và khuyến nghị

• Tái cấu trúc và tinh gọn bộ máy ban quản lý dự án CREMCO: Ban Giám đốc CapitaLand Việt Nam cần chuyển đổi cơ cấu quản lý chức năng cứng nhắc sang mô hình ma trận linh hoạt trong vòng 6 tháng. Thực hiện phân quyền trực tiếp cho Giám đốc dự án phê duyệt các chi phí phát sinh dưới 50 triệu đồng, giảm thời gian xử lý hồ sơ phát sinh xuống dưới 48 giờ.
• Chuẩn hóa cấu trúc phân chia công việc (WBS) và mô-đun thiết kế: Phòng Thiết kế và Phát triển dự án cần thiết lập bộ thư viện thiết kế điển hình cho dòng sản phẩm CapitaValueHomes trong thời hạn 9 tháng. Mục tiêu cắt giảm 15% thời gian lập hồ sơ kỹ thuật và tiết kiệm 8% chi phí tư vấn thiết kế ban đầu.
• Tối ưu hóa chiến lược quản lý hợp đồng và đấu thầu: Bộ phận Đấu thầu cần chuyển đổi phương thức thuê tư vấn nước ngoài sang sử dụng các đơn vị tư vấn kỹ thuật nội địa uy tín cho các hạng mục kết cấu và cơ điện. Áp dụng hình thức đấu thầu trọn gói Design & Build cho các khối nhà tiêu chuẩn nhằm giảm thiểu rủi ro biến động giá vật liệu xây dựng.
• Thiết lập hệ thống kiểm soát rủi ro chi phí và chất lượng 3 cấp: Ban Quản lý dự án cần áp dụng quy trình kiểm tra chất lượng theo biểu mẫu chuẩn hóa hàng tuần, kiểm soát chặt chẽ sai số khối lượng thi công trong ngưỡng dưới 3%. Biện pháp này giúp duy trì chỉ tiêu tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự án đạt từ 25% đến 30% trong suốt vòng đời dự án 3 năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và Giám đốc dự án tại các tập đoàn bất động sản FDI: Cung cấp giải pháp thực tế để chuyển đổi chiến lược sản phẩm, tối ưu hóa bộ máy quản lý và thích ứng nhanh với sự thay đổi của thị trường bất động sản tại các quốc gia đang phát triển.
• Chủ đầu tư và nhà phát triển bất động sản nội địa: Tham khảo quy trình kiểm soát chất lượng, quản lý phạm vi công việc và quản trị rủi ro chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế của Viện Quản lý Dự án Hoa Kỳ (PMI).
• Các đơn vị tư vấn quản lý dự án, tư vấn thiết kế và giám sát xây dựng: Nắm bắt cách thức phối hợp hiệu quả với chủ đầu tư FDI, chuẩn hóa phạm vi cung cấp dịch vụ và tối ưu hóa chi phí cho các dự án nhà ở trung cấp.
• Giảng viên, học viên cao học và chuyên viên nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Làm tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp nghiên cứu định tính, kỹ thuật chọn mẫu lý thuyết và ứng dụng mô hình PG/PEM vào giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể.

Câu hỏi thường gặp

• Phân khúc căn hộ giá trị trung bình được xác định dựa trên những tiêu chí nào? Theo nghiên cứu, phân khúc này được xác định dựa trên giá bán dưới 1,000 USD/m2 sàn (tương đương 550 - 1,550 USD/m2 theo khung phân hạng của Savills) và suất vốn xây dựng từ 615 đến 770 USD/m2, phục vụ đối tượng khách hàng có nhu cầu ở thực.
• Tại sao doanh nghiệp FDI không thể áp dụng nguyên vẹn mô hình quản lý của phân khúc cao cấp? Mô hình cao cấp có chi phí tư vấn chiếm tới 12% - 20% tổng mức đầu tư và quy trình phê duyệt phức tạp. Khi áp dụng vào căn hộ trung bình, chi phí quản lý gián tiếp cao sẽ làm tăng giá thành, làm mất lợi thế cạnh tranh của sản phẩm.
• Mô hình PG của PMI hỗ trợ kiểm soát dự án như thế nào? Mô hình PG cung cấp quy trình khép kín gồm 5 nhóm quy trình (IPG, PPG, EPG, MPG, CPG) dựa trên vòng lặp PDCA, giúp liên kết chặt chẽ 6 mục tiêu cốt lõi: phạm vi (WBS), tiến độ, chi phí, chất lượng, rủi ro và hợp đồng.
• Kích thước mẫu n=6 có bảo đảm độ tin cậy khoa học cho nghiên cứu không? Trong nghiên cứu định tính theo Grounded Theory, kích thước mẫu n=6 thỏa mãn nguyên tắc bão hòa lý thuyết. Các đối tượng được chọn lọc nghiêm ngặt gồm 4 chuyên gia trực tiếp điều hành dự án của CapitaLand và 2 chuyên gia ngoại bộ dày dạn kinh nghiệm.
• Doanh nghiệp FDI cần ưu tiên cải tiến khâu nào đầu tiên khi chuyển dịch phân khúc? Khâu ưu tiên hàng đầu là tái cấu trúc hợp đồng tư vấn và chuẩn hóa WBS. Việc tinh giản các đơn vị tư vấn phụ trợ và tự chủ quản lý giúp giảm ngay 8% - 10% chi phí mềm của dự án.

Kết luận

• Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận vững chắc kết hợp giữa mô hình Nhóm quy trình quản lý dự án (PG - PMI) và mô hình Dự án xuất sắc (PEM - Westerveld).
• Làm rõ thực trạng và các điểm nghẽn chi phí trong bộ máy quản lý dự án của doanh nghiệp FDI khi tiếp cận phân khúc căn hộ vừa túi tiền.
• Đề xuất mô hình quản lý dự án tinh gọn bao gồm 6 trụ cột: Quản lý phạm vi (WBS), tiến độ, ngân sách, chất lượng, rủi ro và hợp đồng đấu thầu.
• Chứng minh tính khả thi của mô hình thông qua nghiên cứu điển hình tại Công ty CapitaLand Việt Nam và dòng sản phẩm chiến lược CapitaValueHomes.
• Lộ trình áp dụng mô hình cần được triển khai theo giai đoạn 6 - 12 tháng, bắt đầu từ việc chuẩn hóa quy trình phân quyền nội bộ và điều chỉnh cấu trúc lựa chọn nhà thầu.

Các nhà quản lý bất động sản và các chuyên gia phát triển dự án có thể khai thác toàn bộ mô hình này để nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa hiệu quả quản trị danh mục đầu tư.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: MỞ ðẦU 1. LÝ DO HÌNH THÀNH ðỀ TÀI Thị trường bất ñộng sản của Việt Nam nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng ñang trong giai ñoạn khó khăn, kéo dài từ ñầu năm 2009 ñến hiện nay và hiện vẫn chưa có dấu hiệu khôi phục trong ngắn hạn, ñặc biệt ñối với các dự án bất ñộng sản cao cấp (giá thành trên 1000USD/m2). Trong khi ñó, phân khúc bất ñộng sản căn hộ dành cho người thu nhập trung bình có giá thấp hơn 1000USD/m2 dành cho ñối tượng nhân viên công chức mua nhà với mục ñích ñể ở có nhiều thuận lợi hơn do nhắm ñến số ñông khách hàng và ñược hỗ trợ về mặt chính sách của Nhà nước. Tuy nhiên, nhìn chung thị trường bất ñộng sản ñã và ñang ñối mặt với hàng loạt các khó khăn: • Chính sách tiền tệ thắt chặt với hạn mức tăng trưởng tín dụng dưới 20%, hạn chế cho vay lĩnh vực phi sản xuất ñặc biệt là bất ñộng sản, theo ñó, tổng dư nợ cho vay giảm từ 22% vào 30/6/2011 xuống còn 16% ñến ngày 31/12/2011 (Ngân hàng nhà nước, 2011) • Chi phí xây dựng ñã tăng 25% tính từ thời ñiểm quí 1 năm 2010 ñến quí 3 năm 2011 ñược trình bày trong Bảng 1.1: Chi phí xây dựng tính theo diện tích sàn xây dựng (Langdon, Seah, 2011) Loại nhà Quí 1 Quí 2 Quí 3 Quí 4 Quí 1 Quí 2 Quí 3 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 Nhà liên kế, nhà phố 485 490 497 507 520 554 610 (USD/m2) Căn hộ trung bình, cao 615 620 629 642 655 700 770 tầng (USD/m2 Căn hộ cao cấp, cao 780 788 808 815 835 890 960 tầng (USD/m2) 2 • Lạm phát tăng cao, chỉ số giá tiêu dùng tháng 11/2011 bằng 136.76% so với cùng kỳ năm 2009 và bằng 119.83% so với cùng kỳ năm 2010, người dân có xu hướng tiết kiệm hơn hoặc chuyển kênh ñầu tư vào các kênh ñầu tư an toàn hơn là bất ñộng sản (Tổng cục thống kê, 2011) • Tỷ giá USD/VND biến ñộng theo hướng giảm giá trị ñồng VND, dẫn ñến ñặc biệt khó khăn cho các nhà ñầu tư nước ngoài.

Cụ thể, tỷ giá USD/VND tháng 11/2011 bằng 121.68% so với cùng kỳ năm 2009 và bằng 105.14% so với cùng kỳ năm 2010. ðiều này ảnh hưởng lớn ñến dòng vốn ñầu tư trực tiếp vào Việt Nam nói chung và bất ñộng sản nói riêng Phát biểu của ông Yip (2011): “Trong ngắn hạn và trung hạn, thị trường bất ñộng sản gặp rất nhiều khó khăn, tuy nhiên, xét về dài hạn, các doanh nghiệp FDI vẫn ñánh giá rất cao thị trường bất ñộng sản Việt Nam, ñặc biệt là phân khúc nhà ở có giá trung bình dành cho ñối tượng khách hàng mua nhà ñể ở”: • Dân số Việt Nam vào thời ñiểm 1/4/2009 là 85,846,997 người, trong ñó tỷ lệ thành thị là 25,436,896 người. Có thể thấy, tỷ lệ thành thị - nông thôn là khá thấp. Tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, tỷ lệ người nhập cư vào khoảng 30% dân số và tốc ñộ tăng trưởng dân số thành thị ñặc biệt ở Tp.

Hồ Chí Minh là rất cao, 3.32% số dân tăng thêm của cả nước trong 10 năm từ 1999 – 2009 và vẫn tiếp tục xu hướng ñô thị hóa này trong thời gian tới (Cục thống kê, 2011). Tỷ lệ dân số trong ñộ tuổi lao ñộng là 60% (15 – 64 tuổi) trong năm 2010 và tăng 1%/năm vào khoảng 50.4 triệu vào năm 2015 và 53.15 triệu năm 2020 trong khi dân số dự kiến của Việt Nam vào khoảng 90 triệu vào năm 2020, dự báo tỷ lệ “dân số vàng” vẫn ñược duy trì trong vòng ít nhất 20 năm tới (Quĩ dân số Liên Hiệp Quốc, 2011).