Khóa luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của Công ty Nguyễn Tuấn đến năm 2020

Luận văn phân tích chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty TNHH Nguyễn Tuấn đến năm 2020, hướng tới phát triển bền vững.

• Tác giả: Trần Thị Phương Thảo
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Phú Tụ
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Nhà Hàng Đại Cồ Của Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Và Xuất Nhập Khẩu Nguyễn Tuấn Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• NHẬN XÉT THỰC TẬP
• NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh
• 1.2. Quản trị chiến lược
• 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.4. Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 1.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NHÀ HÀNG ĐẠI CỒ CỦA CÔNG TY NGUYỄN TUẤN
• 2.1. Giới thiệu chung về công ty
• 2.2. Giới thiệu khái quát nhà hàng Đại Cồ
• 2.3. Phân tích s liệu
• 2.4. Xây dựng các mục tiêu cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020
• 2.5. Xây dựng các chiến lược
• 2.6. Lựa chọn chiến lược
• 2.7. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN VÀ HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NHÀ HÀNG ĐẠI CỒ ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Sứ mạng và mục tiêu
• 3.2. Các chiến lược lựa chọn
• 3.3. Biện pháp thực hiện chiến lược “Thâm nhập thị trường”
• 3.4. Biện pháp thực hiện chiến lược “Chỉnh đốn để phát triển”
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Kinh Doanh Nhà Hàng Đại Cồ Đến 2020

Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt để Nhà hàng Đại Cồ phát triển bền vững. Nó bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương thức hành động, và phân bổ nguồn lực hợp lý. Chiến lược không chỉ giúp nhà hàng định hình hướng đi mà còn tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Theo Alfred Chandler, chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu lựa chọn. Vì vậy, việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh nhà hàng Đại Cồ 2020 hiệu quả là vô cùng quan trọng.

1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh nhà hàng Đại Cồ

Chiến lược kinh doanh của Nhà hàng Đại Cồ có thể hiểu là cách nhà hàng tạo dựng một vị thế độc đáo và mang lại giá trị khác biệt cho khách hàng. Điều này đòi hỏi nhà hàng phải triển khai và áp dụng một chuỗi các hoạt động riêng biệt so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, sự khác biệt có thể đến từ cải tiến thực đơn nhà hàng Đại Cồ, dịch vụ khách hàng hoặc không gian nhà hàng. Nó giúp nhà hàng định hình vị thế trên thị trường.

1.2. Tầm quan trọng của kế hoạch kinh doanh nhà hàng Đại Cồ

Một kế hoạch kinh doanh nhà hàng Đại Cồ 2020 bài bản đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng các hoạt động, tạo dựng lợi thế cạnh tranh, và tăng cường hiệu quả kinh doanh. Kế hoạch giúp nhà hàng xác định rõ khách hàng mục tiêu, định vị thương hiệu, và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu. Nó cung cấp cho nhà hàng một hướng đi kinh doanh cụ thể, có hiệu quả và làm kim chỉ nam cho các hoạt động chức năng.

II. Phân Tích Thị Trường và Đối Thủ Cạnh Tranh Đại Cồ 2020

Để xây dựng một chiến lược phát triển nhà hàng Đại Cồ hiệu quả, việc phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh là không thể thiếu. Điều này giúp nhà hàng hiểu rõ xu hướng ẩm thực năm 2020, nhu cầu của khách hàng mục tiêu, và điểm mạnh/yếu của đối thủ. Từ đó, nhà hàng có thể đưa ra những quyết định kinh doanh sáng suốt và tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Phân tích thị trường và đối thủ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tìm hiểu cơ hội có thể mang lại lợi nhuận và xem xét rủi ro một cách toàn diện, rõ ràng.

2.1. Đánh giá thực trạng kinh doanh nhà hàng năm 2020

Việc đánh giá nhà hàng Đại Cồ phải dựa trên số liệu thực tế để nắm bắt thực trạng kinh doanh nhà hàng 2020. Điều này bao gồm phân tích doanh thu nhà hàng Đại Cồ, lợi nhuận nhà hàng Đại Cồ, chi phí vận hành nhà hàng Đại Cồ, và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc đánh giá cần xem xét cả các yếu tố bên trong và bên ngoài nhà hàng.

2.2. Xác định đối thủ cạnh tranh nhà hàng Đại Cồ

Xác định rõ nhà hàng Đại Cồ đối thủ cạnh tranh là bước quan trọng để xây dựng chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, và chiến lược kinh doanh của đối thủ giúp nhà hàng tìm ra lợi thế cạnh tranh và cải tiến dịch vụ. Việc phân tích cần xem xét cả các đối thủ trực tiếp và gián tiếp của nhà hàng.

2.3. Nghiên cứu xu hướng ẩm thực năm 2020

Nghiên cứu xu hướng ẩm thực năm 2020 giúp nhà hàng nắm bắt nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó cải tiến thực đơn nhà hàng Đại Cồ và đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Xu hướng có thể bao gồm các món ăn healthy, món ăn địa phương, hoặc các loại hình ẩm thực mới lạ. Điều này giúp nhà hàng thu hút khách hàng và tăng doanh thu.

III. Mô Hình Kinh Doanh Nhà Hàng Đại Cồ Hiệu Quả Đến Năm 2020

Lựa chọn một mô hình kinh doanh nhà hàng Đại Cồ phù hợp là yếu tố then chốt để đạt được thành công. Mô hình kinh doanh cần phù hợp với khách hàng mục tiêu, định vị thương hiệu, và nguồn lực của nhà hàng. Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ vào nhà hàng Đại Cồ cũng là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng. Việc lựa chọn mô hình cần dựa trên phân tích thị trường, đối thủ, và nguồn lực.

3.1. Xác định khách hàng mục tiêu nhà hàng Đại Cồ

Xác định rõ khách hàng mục tiêu nhà hàng Đại Cồ giúp nhà hàng tập trung nguồn lực vào việc đáp ứng nhu cầu và sở thích của nhóm khách hàng này. Khách hàng mục tiêu có thể được xác định dựa trên độ tuổi, giới tính, thu nhập, sở thích, và thói quen ăn uống. Hiểu rõ khách hàng mục tiêu giúp nhà hàng marketing nhà hàng Đại Cồ hiệu quả hơn.

3.2. Định vị thương hiệu nhà hàng Đại Cồ độc đáo

Định vị thương hiệu nhà hàng Đại Cồ là quá trình tạo dựng một hình ảnh độc đáo và khác biệt trong tâm trí khách hàng. Định vị thương hiệu cần dựa trên giá trị cốt lõi, điểm mạnh của nhà hàng, và nhu cầu của khách hàng mục tiêu. Định vị thương hiệu rõ ràng giúp nhà hàng thu hút khách hàng và tạo dựng lòng trung thành.

3.3. Ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số nhà hàng Đại Cồ

Ứng dụng công nghệ vào nhà hàng Đại Cồ và chuyển đổi số nhà hàng Đại Cồ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng, và tăng cường khả năng cạnh tranh. Công nghệ có thể được ứng dụng trong nhiều lĩnh vực như đặt bàn, thanh toán, quản lý kho, và marketing. Điều này giúp nhà hàng tiết kiệm chi phí và tăng doanh thu.

IV. Giải Pháp Marketing Hiệu Quả Cho Nhà Hàng Đại Cồ Đến 2020

Marketing nhà hàng Đại Cồ hiệu quả là yếu tố then chốt để thu hút khách hàng và tăng doanh thu. Các giải pháp marketing cần phù hợp với khách hàng mục tiêu, định vị thương hiệu, và ngân sách của nhà hàng. Ngoài ra, việc cải thiện trải nghiệm khách hàng nhà hàng Đại Cồ cũng là một yếu tố quan trọng để tạo dựng lòng trung thành và thu hút khách hàng quay lại. Nó cũng cho phép nhà hàng thích ứng với sự thay đổi nhu cầu thị trường.

4.1. Xây dựng chiến lược marketing trực tuyến online

Xây dựng chiến lược marketing trực tuyến (online) giúp nhà hàng tiếp cận khách hàng một cách hiệu quả và tiết kiệm chi phí. Chiến lược này có thể bao gồm SEO, quảng cáo trên mạng xã hội, email marketing, và content marketing. Điều này giúp nhà hàng tăng cường nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng.

4.2. Triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Triển khai các chương trình khuyến mãi hấp dẫn giúp nhà hàng thu hút khách hàng và tăng doanh thu trong thời gian ngắn. Chương trình khuyến mãi có thể bao gồm giảm giá, tặng quà, hoặc các combo đặc biệt. Điều này giúp nhà hàng tạo sự khác biệt và thu hút sự chú ý của khách hàng.

4.3. Tối ưu trải nghiệm khách hàng nhà hàng Đại Cồ

Tối ưu trải nghiệm khách hàng nhà hàng Đại Cồ giúp tạo dựng lòng trung thành và thu hút khách hàng quay lại. Trải nghiệm khách hàng có thể được cải thiện thông qua dịch vụ chuyên nghiệp, không gian thoải mái, và thực đơn hấp dẫn. Điều này giúp nhà hàng tạo sự khác biệt và cạnh tranh hiệu quả.

V. Quản Lý Tài Chính Nhân Sự Nhà Hàng Đại Cồ Đến 2020

Quản lý hiệu quả tài chính nhà hàng Đại Cồ và nhân sự nhà hàng Đại Cồ là yếu tố quan trọng để đảm bảo hoạt động ổn định và phát triển bền vững. Việc quản lý tài chính cần tập trung vào kiểm soát chi phí, tăng doanh thu, và cải thiện lợi nhuận nhà hàng Đại Cồ. Quản lý nhân sự cần tập trung vào tuyển dụng, đào tạo, và tạo động lực cho nhân viên. Nó cũng cho phép nhà hàng đáp ứng các yêu cầu phức tạp của kinh doanh.

5.1. Quản lý chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận

Quản lý chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận giúp nhà hàng tăng cường khả năng cạnh tranh và đảm bảo hoạt động ổn định. Điều này có thể được thực hiện thông qua kiểm soát chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công, và chi phí marketing. Việc quản lý hiệu quả chi phí giúp nhà hàng tăng cường lợi nhuận và tái đầu tư vào phát triển.

5.2. Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp

Xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp giúp nhà hàng nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo dựng uy tín với khách hàng. Điều này có thể được thực hiện thông qua tuyển dụng nhân viên có kinh nghiệm, đào tạo kỹ năng chuyên môn, và tạo môi trường làm việc thân thiện. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp giúp nhà hàng thu hút khách hàng và tăng doanh thu.

5.3. Đảm bảo vận hành nhà hàng Đại Cồ trơn tru

Đảm bảo vận hành nhà hàng Đại Cồ trơn tru giúp mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng và đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả. Điều này có thể được thực hiện thông qua quản lý kho hiệu quả, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, và giải quyết các vấn đề phát sinh một cách nhanh chóng. Vận hành nhà hàng trơn tru giúp nhà hàng tạo dựng uy tín và thu hút khách hàng.

VI. Kết Luận và Tương Lai Chiến Lược Kinh Doanh Đại Cồ

Chiến lược kinh doanh Nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020 tập trung vào việc xây dựng lợi thế cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động, và mang đến trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Để thành công, nhà hàng cần liên tục cập nhật xu hướng thị trường, cải tiến dịch vụ, và ứng dụng công nghệ vào hoạt động kinh doanh. Theo thời gian, chiến lược kinh doanh phải được cập nhật và điều chỉnh theo phản hồi của khách hàng.

6.1. Tóm tắt các chiến lược chính nhà hàng Đại Cồ

Các chiến lược chính bao gồm phân tích thị trường, xác định khách hàng mục tiêu, định vị thương hiệu, phát triển sản phẩm, và xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Việc thực hiện đồng bộ các chiến lược này sẽ giúp nhà hàng đạt được thành công.

6.2. Triển vọng phát triển nhà hàng Đại Cồ trong tương lai

Triển vọng phát triển phụ thuộc vào khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, đầu tư vào công nghệ, và xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng. Việc duy trì chất lượng dịch vụ và không ngừng sáng tạo sẽ giúp nhà hàng phát triển bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế và toàn cầu hóa, ngành dịch vụ ẩm thực và nhà hàng tại Việt Nam chứng kiến sự gia tăng nhanh chóng về nhu cầu tiêu dùng cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường. Tháng 10 năm 2016, Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xuất Nhập khẩu Nguyễn Tuấn đã quyết định mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh bằng việc tiếp nhận, mua lại và chuyển đổi mô hình kinh doanh một nhà hàng tại Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh với thương hiệu Nhà hàng Đại Cồ. Tuy nhiên, sau giai đoạn đầu vận hành, kết quả kinh doanh chưa đạt được mục tiêu kỳ vọng, doanh thu chưa tương xứng với định phí đầu tư ban đầu, đồng thời phát sinh nhiều bất cập trong công tác quản trị và vận hành. Xuất phát từ bối cảnh thực tiễn đó, tác giả thực hiện đề tài nhằm xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh bài bản cho Nhà hàng Đại Cồ giai đoạn đến năm 2020.

Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể:

1. Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và phương pháp luận về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.
2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh cùng môi trường nội bộ, môi trường bên ngoài của Nhà hàng Đại Cồ.
3. Xây dựng, đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh tối ưu cho Nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020.
4. Đề xuất hệ thống các giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm tổ chức thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của Nhà hàng Đại Cồ trực thuộc Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn.
• Phạm vi không gian: Nhà hàng Đại Cồ (tọa lạc tại số 1 Công Trường Quốc Tế, Phường 6, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh) và Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động chung của công ty giai đoạn 2014–2016 và số liệu vận hành thực tế của Nhà hàng Đại Cồ trong Quý IV năm 2016 (tháng 10, tháng 11, tháng 12 năm 2016), định hướng chiến lược đến năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khóa luận tiếp cận khung lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện, tổng hợp các quan điểm học thuật của Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980), Michael Porter (1996) và hệ thống hóa mô hình quản trị chiến lược 3 giai đoạn:

• Giai đoạn hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng, phân tích môi trường, xác định mục tiêu và xây dựng các phương án chiến lược.
• Giai đoạn thực thi chiến lược: Thiết lập mục tiêu ngắn hạn, ban hành chính sách và phân bổ nguồn lực.
• Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược: So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn và thực hiện các điều chỉnh thích hợp.

Hệ thống công cụ quản trị chiến lược được tác giả ứng dụng bao gồm 5 ma trận chính:

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu nội bộ doanh nghiệp.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Lượng hóa các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô, vi mô.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): Nhận diện năng lực cạnh tranh tương quan giữa doanh nghiệp và các đối thủ trực tiếp trong ngành.
• Ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố S-O, S-T, W-O, W-T để hình thành các phương án chiến lược khả dĩ.
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM): Lượng hóa mức độ hấp dẫn của các chiến lược để chọn ra phương án tối ưu.

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014–2016 của Công ty Nguyễn Tuấn, số liệu vận hành Quý IV/2016 của Nhà hàng Đại Cồ, số liệu thống kê kinh tế - xã hội của Tổng cục Thống kê và Sở Du lịch TP.HCM, tài liệu chuyên ngành quản trị.
• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng khảo sát chuyên gia với dung lượng mẫu $n = 30$ người (bao gồm ban lãnh đạo công ty, quản lý nhà hàng và nhân sự chuyên môn). Thang đo Likert 5 mức độ được sử dụng để xác định tầm quan trọng của các biến số, kết hợp thang điểm phân loại từ 1 đến 4 để tính toán điểm số trong các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM.
• Phương pháp phân tích: Phương pháp so sánh chỉ tiêu tài chính, phân tích định tính kết hợp lượng hóa thông qua hệ số ma trận.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, phân loại và vai trò của chiến lược trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Tác giả phân định 3 cấp độ chiến lược cơ bản: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng (marketing, tài chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển). Khung quy trình hoạch định chiến lược được làm rõ qua 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào (sử dụng ma trận IFE, EFE, CPM), giai đoạn kết hợp (ma trận SWOT) và giai đoạn quyết định (ma trận QSPM). Tác giả cung cấp chi tiết phương pháp xác định trọng số và thang điểm đánh giá của từng công cụ ma trận, tạo cơ sở phương pháp luận chặt chẽ để triển khai phân tích thực tiễn tại Chương 2.

Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của công ty Nguyễn Tuấn

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng tổ chức và môi trường kinh doanh của Nhà hàng Đại Cồ trực thuộc Công ty Nguyễn Tuấn:

1. Tổng quan doanh nghiệp và nhà hàng:

   • Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn thành lập ngày 04/04/2011, mã số thuế 0310752666, vốn điều lệ 4 tỷ đồng, trụ sở tại Quận Bình Thạnh, TP.HCM. Doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của công ty duy trì mức tăng trưởng qua các năm: lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 5,62 tỷ đồng, năm 2015 tăng thêm 1,05 tỷ đồng và năm 2016 tăng thêm 4,77 tỷ đồng.
   • Nhà hàng Đại Cồ có tiền thân là U-Café (thành lập năm 2012), sau đó chuyển giao thành U-House (năm 2014) và được Công ty Nguyễn Tuấn mua lại vào tháng 10/2016. Nhà hàng tọa lạc tại vị trí trung tâm số 1 Công Trường Quốc Tế (ngay sát Hồ Con Rùa), Quận 3, TP.HCM, quy mô diện tích 1.000 $m^2$, tổng sức chứa 350 khách (gồm phòng kín máy lạnh 200 chỗ và không gian mở sân vườn).

2. Kết quả hoạt động kinh doanh Quý IV/2016: Doanh thu bán hàng duy trì quanh mức 1 tỷ đồng/tháng. Tuy nhiên, lợi nhuận gộp và lợi nhuận thuần ở mức rất thấp do gánh nặng định phí lớn: chi phí thuê và khấu hao tài sản 200,68 triệu đồng/12 tháng, chi phí khấu hao khoản đầu tư 3 tỷ đồng phân bổ trong 24 tháng tương ứng 125,93 triệu đồng/tháng. Lợi nhuận tháng 11 giảm 46,54 triệu đồng so với tháng 10, sang tháng 12 đạt khoảng 160,47 triệu đồng.

3. Phân tích môi trường bên ngoài và Ma trận EFE:

   • Tăng trưởng GDP cả nước đạt khoảng 6,7%, lạm phát duy trì khoảng 4%, dân số TP.HCM khoảng 10 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người năm 2015 đạt 5.538 USD/năm (tăng hơn 73% so với 2010), lượng khách du lịch đến TP.HCM năm 2016 đạt 1,763 triệu lượt khách.
   • Kết quả Ma trận EFE của Nhà hàng Đại Cồ đạt tổng điểm quan trọng là 2,90. Điều này phản ánh nhà hàng có khả năng phản ứng ở mức khá đối với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường vĩ mô và ngành.

4. Phân tích đối thủ cạnh tranh và Ma trận CPM: Tác giả so sánh Đại Cồ với 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp chuyên phục vụ ẩm thực Việt tại khu vực lân cận: Nhà hàng Cục Gạch (Quận 1, mức giá trung bình 300.000 đồng/người) và Nhà hàng Hoa Túc (Quận 1, mức giá trung bình 350.000–400.000 đồng/người).

STT	Các yếu tố ảnh hưởng	Mức độ quan trọng	Đại Cồ (Phân loại)	Đại Cồ (Điểm)	Cục Gạch (Phân loại)	Cục Gạch (Điểm)	Hoa Túc (Phân loại)	Hoa Túc (Điểm)
1	Phong cách phục vụ	0,13	4	0,52	3	0,39	4	0,52
2	Chất lượng và thị phần	0,12	4	0,48	4	0,48	4	0,48
3	Vị trí thuận tiện	0,08	2	0,16	4	0,32	4	0,32
4	Khả năng cạnh tranh về giá	0,08	2	0,16	2	0,16	3	0,24
5	Quản trị nhân sự	0,07	3	0,21	3	0,21	2	0,14
6	Hoạt động Marketing	0,11	2	0,22	3	0,33	3	0,33
7	Quy mô nhà hàng	0,12	2	0,24	2	0,24	3	0,36
8	Cơ sở hạ tầng	0,08	3	0,24	3	0,24	3	0,24
9	Không gian nhà hàng	0,09	2	0,18	3	0,27	2	0,18
10	Khả năng nghiên cứu phát triển	0,06	3	0,18	2	0,12	2	0,12
11	Dịch vụ khách hàng	0,06	2	0,12	2	0,12	3	0,18
Tổng		1,00		2,71		2,88		3,11

Kết quả cho thấy Hoa Túc dẫn đầu (3,11 điểm), Cục Gạch xếp thứ hai (2,88 điểm) và Đại Cồ xếp thứ ba (2,71 điểm), đòi hỏi nhà hàng phải cải thiện mạnh mẽ các yếu tố Marketing, quy mô khai thác và dịch vụ khách hàng.

5. Phân tích nội bộ nhà hàng:

   • Nhân sự: Tổng quy mô 40 nhân sự chia thành 6 bộ phận. Cơ cấu trình độ chuyên môn gồm 6 người trình độ Đại học (15%), 5 Cao đẳng (12,5%), 10 Trung cấp (25%) và 19 người đào tạo tại chỗ (47,5%).
   • Tài chính: 100% thuộc vốn chủ sở hữu, gồm vốn đầu tư ban đầu 10,088 tỷ đồng và vốn hoạt động kinh doanh 3,840 tỷ đồng.
   • Hạn chế nội tại: Hợp đồng thuê địa điểm chỉ có thời hạn 3 năm; chưa có phòng Marketing chuyên trách; danh mục món ăn còn dàn trải làm phân tán nguồn lực.

6. Xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lược qua QSPM: Trên cơ sở đối chiếu điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, tác giả thiết lập các nhóm chiến lược S-O, S-T, W-O, W-T và sử dụng ma trận QSPM để đánh giá tổng điểm hấp dẫn (TAS).

Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị để thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020

Chương 3 xác định sứ mạng phát triển nhà hàng theo hướng ẩm thực thuần Việt kết hợp không gian truyền thống và hiện đại, đồng thời triển khai hai chiến lược trọng tâm được lựa chọn qua ma trận QSPM:

1. Biện pháp thực hiện chiến lược "Thâm nhập thị trường":

   • Đẩy mạnh hoạt động Marketing: Phát hành thẻ thành viên VIP (giảm giá 5%–10%), triển khai chương trình ưu đãi thức uống cho nhóm khách từ 2 người trở lên vào cuối tuần, tặng quà cho hóa đơn giá trị cao (3–5 triệu đồng), mở rộng kênh truyền thông số và mạng xã hội chuyên về ẩm thực.
   • Thiết kế lại không gian nhà hàng: Cải tạo cảnh quan với các gam màu cam vàng ấm cúng, bài trí dụng cụ mộc mạc mang đậm bản sắc làng quê Việt kết hợp không gian cây xanh mở nhìn ra khu vực Hồ Con Rùa.

2. Biện pháp thực hiện chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển":

   • Chuẩn hóa quy trình vận hành và ban hành bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí chức danh.
   • Tái cấu trúc thực đơn, tập trung vào các món ăn đặc trưng, loại bỏ các món có tỷ suất lợi nhuận thấp và lượng tiêu thụ kém.
   • Nâng cao chính sách đãi ngộ, đào tạo kỹ năng ngoại ngữ và nghiệp vụ phục vụ cho nhân viên nhằm hạn chế tỷ lệ nghỉ việc.

3. Hệ thống kiến nghị:

   • Kiến nghị với Nhà nước: Duy trì ổn định kinh tế vĩ mô, tăng cường kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm minh bạch, hỗ trợ thủ tục cấp phép kinh doanh dịch vụ.
   • Kiến nghị với Hiệp hội ngành: Đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến quảng bá văn hóa ẩm thực Việt Nam tới khách du lịch quốc tế.
   • Kiến nghị với Ban Lãnh đạo Công ty Nguyễn Tuấn và Nhà hàng: Đảm bảo kế hoạch phân bổ ngân sách thực thi chiến lược, xây dựng cơ chế kiểm tra định kỳ và chủ động phương án đàm phán hợp đồng thuê mặt bằng sau chu kỳ 3 năm.

---

Kết quả và đóng góp của nghiên cứu

Khóa luận đã giải quyết đầy đủ các mục tiêu nghiên cứu đề ra thông qua các kết quả cụ thể:

• Lượng hóa chính xác vị thế môi trường kinh doanh của Nhà hàng Đại Cồ thông qua các chỉ số: Ma trận EFE đạt 2,90 điểm (trên mức trung bình 2,50); Ma trận CPM đạt 2,71 điểm (xếp sau Hoa Túc 3,11 điểm và Cục Gạch 2,88 điểm).
• Xác định rõ thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực 40 người (tỷ lệ đào tạo tại chỗ chiếm 47,5%), cơ cấu vốn chủ sở hữu (vốn đầu tư 10,088 tỷ đồng và vốn lưu động 3,840 tỷ đồng) và các định phí vận hành chi phối kết quả kinh doanh Quý IV/2016.
• Hoạch định thành công 2 chiến lược kinh doanh ưu tiên đến năm 2020 gồm chiến lược "Thâm nhập thị trường" và chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển", đi kèm hệ thống giải pháp cụ thể về Marketing hỗn hợp, thiết kế không gian kiến trúc và hoàn thiện tổ chức bộ máy.
• Đóng góp về mặt thực tiễn: Khóa luận đóng vai trò là đề án nghiên cứu ứng dụng thực tế đầu tiên cho Công ty Nguyễn Tuấn trong quá trình chuyển hướng đầu tư sang lĩnh vực dịch vụ nhà hàng F&B, cung cấp các giải pháp xuất phát từ số liệu tài chính và khảo sát thực tế tại chỗ.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

• Hạn chế của nghiên cứu: Do Nhà hàng Đại Cồ mới được Công ty Nguyễn Tuấn tiếp quản và đi vào hoạt động từ tháng 10/2016, nguồn dữ liệu vận hành thực tế của nhà hàng chỉ giới hạn trong phạm vi 3 tháng của Quý IV/2016; quy mô mẫu khảo sát chuyên gia dừng lại ở mức 30 người; chiến lược hoạch định chịu sự ràng buộc bởi thời hạn hợp đồng thuê mặt bằng cố định 3 năm.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiếp tục thu thập chuỗi dữ liệu kinh tế - tài chính theo từng năm để kiểm định hiệu quả của các giải pháp đã đề xuất; mở rộng quy mô khảo sát trực tiếp trên tệp thực khách đến trải nghiệm dịch vụ; nghiên cứu phương án mở rộng chuỗi chi nhánh hoặc xây dựng phương án địa điểm thay thế trước khi hợp đồng thuê 3 năm đáo hạn.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên, giảng viên và học viên thuộc các chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp và Quản trị dịch vụ ẩm thực (F&B). Điểm tham khảo giá trị nhất của công trình nằm ở quy trình xây dựng tuần tự hệ thống ma trận hoạch định chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) kết hợp phương pháp xử lý dữ liệu khảo sát chuyên gia bằng thang đo Likert, cung cấp một biểu mẫu phân tích rõ ràng cho các đề tài nghiên cứu về hoạch định chiến lược doanh nghiệp vừa và nhỏ.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Tiền thân và quá trình chuyển giao quyền sở hữu của Nhà hàng Đại Cồ diễn ra như thế nào?
Năm 2012, cơ sở ban đầu thành lập với thương hiệu U-Café (doanh thu ước tính khoảng 2 tỷ đồng/tháng). Năm 2014, Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Ẩm thực Quốc tế mua lại 50% cổ phần và đổi tên thành U-House. Đến tháng 10 năm 2016, Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn mua lại toàn bộ, đổi tên thành Nhà hàng Đại Cồ và chuyển hướng thực đơn sang ẩm thực thuần Việt.

2. Vị trí cạnh tranh của Nhà hàng Đại Cồ so với các đối thủ trực tiếp được xác định như thế nào qua ma trận CPM?
Qua đánh giá 11 yếu tố cạnh tranh với sự tham gia của 30 chuyên gia, Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ghi nhận điểm số của Đại Cồ đạt 2,71 điểm, xếp sau Nhà hàng Cục Gạch (2,88 điểm) và Nhà hàng Hoa Túc (3,11 điểm). Điểm hạn chế lớn nhất của Đại Cồ nằm ở hoạt động Marketing (0,22 điểm), khả năng cạnh tranh về giá (0,16 điểm) và dịch vụ khách hàng (0,12 điểm).

3. Cơ cấu tổ chức và trình độ nguồn nhân lực của Nhà hàng Đại Cồ có đặc điểm gì?
Nhà hàng có tổng số 40 nhân sự phân bổ tại 6 bộ phận. Về trình độ học vấn, nhân sự có bằng Đại học chiếm 15% (6 người), Cao đẳng chiếm 12,5% (5 người), Trung cấp chiếm 25% (10 người) và trình độ đào tạo tại chỗ chiếm tỷ trọng lớn nhất với 47,5% (19 người).

4. Những áp lực chi phí và rủi ro pháp lý chính mà nhà hàng gặp phải trong Quý IV/2016 là gì?
Nhà hàng chịu gánh nặng định phí lớn gồm chi phí khấu hao tài sản 200,68 triệu đồng/12 tháng và chi phí phân bổ đầu tư ban đầu 125,93 triệu đồng/tháng (tổng vốn đầu tư 3 tỷ đồng chia trong 24 tháng). Ngoài ra, hợp đồng thuê mặt bằng chỉ có thời hạn 3 năm, tạo ra rủi ro gián đoạn hoạt động kinh doanh nếu không được tái ký tiếp tục.

5. Khóa luận đã lựa chọn những chiến lược trọng tâm nào để định hướng phát triển đến năm 2020?
Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM), tác giả đã lựa chọn hai chiến lược chính: Chiến lược "Thâm nhập thị trường" (tập trung đẩy mạnh Marketing, chính sách khách hàng thân thiết, thiết kế lại không gian) và Chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển" (chuẩn hóa quy trình làm việc, tái cấu trúc thực đơn, tinh gọn bộ máy và nâng cao năng lực nhân sự).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Phương Thảo đã vận dụng một cách có hệ thống lý luận quản trị chiến lược toàn diện vào việc giải quyết bài toán kinh doanh thực tế tại Nhà hàng Đại Cồ thuộc Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn. Thông qua việc phân tích kỹ lưỡng các số liệu tài chính Quý IV/2016 và xử lý dữ liệu khảo sát bằng các ma trận EFE, CPM, SWOT và QSPM, công trình đã xác lập rõ ràng hai hướng chiến lược trọng tâm là thâm nhập thị trường và chỉnh đốn nội bộ đến năm 2020. Hệ thống giải pháp đề xuất có tính đồng bộ, bám sát các hạn chế về chi phí, nhân sự và không gian kiến trúc, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho đơn vị thực tập cũng như tài liệu tham khảo bổ ích cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh.