Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập WTO với tư cách thành viên thứ 150, làn sóng đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực điện tử gia tăng mạnh, đặc biệt tại các khu công nghiệp tỉnh Bắc Ninh (điển hình là Samsung). Theo số liệu Bộ Công Thương được dẫn trong khóa luận, cả nước có khoảng 250 doanh nghiệp đầu tư sản xuất trong ngành điện tử, trong đó chỉ ¼ sản xuất phụ tùng, linh kiện điện tử, và ngành này vẫn phải nhập khẩu tới 80–85% nguyên liệu — tạo ra khoảng trống thị trường rõ rệt cho các doanh nghiệp phân phối quy mô vừa và nhỏ như Công ty TNHH RMT Toàn Phương.

Tuy nhiên, tác giả nhận định rằng chiến lược kinh doanh của công ty tại thời điểm nghiên cứu chủ yếu dựa trên ý kiến cá nhân của Giám đốc và Phó Giám đốc, chưa có hệ thống phân tích bài bản, mục tiêu dài hạn chưa được chú trọng, phân bổ nguồn lực còn lỏng lẻo. Xuất phát từ thực trạng đó, khóa luận được thực hiện nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty.

Mục tiêu nghiên cứu được xác lập gồm ba nhiệm vụ:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược, quản trị chiến lược và triển khai chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp kinh doanh.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh của Công ty TNHH RMT Toàn Phương với mặt hàng linh kiện điện tử, rút ra thành công, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất giải pháp hoàn thiện chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường và kiến nghị tầm vĩ mô với nhà nước.

Đối tượng nghiên cứu: Các nội dung liên quan đến chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh của Công ty TNHH RMT Toàn Phương với mặt hàng linh phụ kiện điện tử.

Phạm vi nghiên cứu:

  • Không gian: Thị trường Hà Nội và thị trường Bắc Ninh; khóa luận tập trung trọng tâm vào chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh.
  • Thời gian: Hoạt động triển khai chiến lược kinh doanh trong 3 năm 2012–2013–2014 (dữ liệu thu thập từ giai đoạn 2010–2014).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và mô hình sử dụng

Khóa luận vận dụng các định nghĩa chiến lược theo Alfred Chandler (1962) và Johnson & Scholes (1999), cùng khái niệm chính sách triển khai chiến lược từ bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại. Tổng quan nghiên cứu tham chiếu các công trình của Fred David (Khái luận về Quản trị chiến lược), Michael Porter (Chiến lược cạnh tranh), W. Mauborge (Chiến lược đại dương xanh), GS.TS Nguyễn Bách Khoa (Chiến lược kinh doanh quốc tế, 2003) và PGS.TS Ngô Kim Thanh (Quản trị chiến lược).

Hai mô hình phân tích được sử dụng chủ yếu:

  • Mô hình 7S của McKinsey (Tom Peters & Robert Waterman, 1982): phân tích 7 nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai chiến lược gồm Strategy, Structure, Systems, Style, Staff, Skills và Shared values.
  • Mô hình hoàn thiện triển khai chính sách chiến lược kinh doanh (Hình 1.2 trong khóa luận) gồm 4 bước tuần tự: Nhận dạng chiến lược kinh doanh → Thiết lập mục tiêu phát triển thị trường trong ngắn hạn → Thiết lập chính sách triển khai mục tiêu chiến lược → Quy hoạch nguồn lực.

Các công cụ phân tích bổ trợ được đề cập: EFAS (External Factor Analysis Summary), IFAS (Internal Factor Analysis Summary) và ma trận TOWS (Strengths–Weaknesses–Opportunities–Threats Matrix) — trong đó tác giả ghi nhận công ty chưa vận dụng các công cụ này trong thực tế.

Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng ở mức phân tích mô tả:

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp: Phỏng vấn chuyên gia (Giám đốc, Phó Giám đốc, trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng mua hàng, kế toán trưởng của công ty); phát phiếu điều tra trắc nghiệm; quan sát thực tế trong quá trình thực tập hơn một tháng tại công ty.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ giai đoạn 2012–2014; số liệu từ Tổng cục Thống kê, Bộ Công Thương, báo cáo kinh tế–xã hội năm 2014 của Chính phủ; biểu thuế xuất nhập khẩu 2013 và 2014; dữ liệu xếp hạng nhà phân phối linh kiện toàn cầu từ Global Purchasing.
  • Xử lý và phân tích dữ liệu: Phương pháp so sánh (so sánh các năm với nhau), phương pháp chỉ số, thống kê mô tả bằng bảng biểu và sơ đồ, phân tích–tổng hợp, dự báo.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về đề tài nghiên cứu

Chương này xây dựng nền tảng lý luận cho toàn bộ khóa luận. Tác giả làm rõ các khái niệm chiến lược, chính sách, chiến lược kinh doanh và phân biệt giữa hoạch định và triển khai chiến lược. Nội dung trọng tâm xoay quanh ba cấu phần của triển khai chiến lược kinh doanh mà khóa luận tập trung phân tích: thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách, và phân bổ nguồn lực.

Chương này trình bày chi tiết mô hình 7S của McKinsey với phân tích vai trò từng yếu tố trong triển khai chiến lược. Đồng thời, tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước và quốc tế được thực hiện để xác định khoảng trống mà đề tài này lấp đầy — cụ thể là nghiên cứu ứng dụng tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ phân phối linh kiện điện tử ở thị trường đang mở rộng.

Mô hình nội dung chính sách triển khai chiến lược phát triển thị trường được giới thiệu gồm bốn giai đoạn: nhận dạng SBU và mục tiêu dài hạn; thiết lập mục tiêu ngắn hạn (đảm bảo tính nhất quán, cụ thể, khả thi, linh hoạt); thiết lập các chính sách hỗ trợ (Marketing, nhân sự, tài chính, R&D); và quy hoạch nguồn lực (tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất).

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH RMT Toàn Phương

Chương này là phần thực nghiệm cốt lõi của khóa luận, kết hợp giới thiệu công ty và phân tích thực trạng.

Giới thiệu công ty: Công ty TNHH RMT Toàn Phương, tên giao dịch quốc tế RMT Co., Ltd., thành lập ngày 10/03/2008, trụ sở tại số 273 Phố Đội Cấn, Ba Đình, Hà Nội. Vốn điều lệ 6 tỷ VNĐ. Hoạt động chính: mua bán, phân phối linh kiện điện tử và viễn thông, phần mềm máy vi tính, phụ tùng cơ khí. Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó Giám đốc và 4 phòng ban: Phòng bán hàng, Phòng mua hàng, Phòng kỹ thuật, Phòng kế toán, với tổng 18 nhân viên (theo số liệu năm 2014 là 13 người theo Bảng 2.2).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012–2014 (Bảng 2.1):

Chỉ tiêu Năm 2012 (VNĐ) Năm 2013 (VNĐ) Năm 2014 (VNĐ) Tăng trưởng 2013/2012 Tăng trưởng 2014/2013
Doanh thu thuần 3.738.462.860 5.964.840.120 6.442.174.957 +59% +8%
Giá vốn hàng bán 3.435.863.808 5.443.199.959 5.679.415.434 +58% +4%
Lợi nhuận gộp 302.599.052 521.640.161 762.759.523 +72% +46%
Chi phí quản lý 180.873.221 345.226.099 436.034.512 +91% +26%
Tổng lợi nhuận trước thuế 121.725.831 176.414.062 376.725.011 +45% +113%

Lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt gần 300 triệu đồng (cụ thể năm 2013 đạt khoảng 140 triệu đồng, tăng 45 triệu so với năm 2012 là 94.946.148 VNĐ).

Phân tích môi trường vĩ mô ghi nhận các yếu tố tác động tích cực: tăng trưởng GDP dự báo 5,6% năm 2015; CPI năm 2014 tăng 4,09%, thấp nhất 10 năm; kim ngạch xuất khẩu điện thoại và linh kiện điện tử 9 tháng tăng 11,3%; thuế nhập khẩu cầu chì giảm từ 25% (2013) xuống 15% (2014); đầu nối trên tấm mạch in giảm từ 2% xuống 0%.

Phân tích thực trạng chính sách Marketing tại thị trường Bắc Ninh: Công ty áp dụng phân phối trực tiếp tới khách hàng (không qua đại lý), định giá theo lợi nhuận mục tiêu (ví dụ lợi nhuận mục tiêu với Viện nghiên cứu Viettel là 12%, đối thủ E-Sky là 8%), xúc tiến qua quảng cáo trực tiếp (xây dựng data base khách hàng tại các khu công nghiệp Yên Phong, Quế Võ) và hàng mẫu. Công ty hợp tác với nhà phân phối Digi-key (xếp thứ 7 thế giới) và Mouser (xếp thứ 8 thế giới) theo Global Purchasing năm 2013.

Thực trạng nguồn lực nhân sự: Tổng 18 nhân viên, trong đó 9 người trình độ đại học (chiếm ~50,78%), 4 người cao đẳng–trung cấp, 5 người phổ thông. Khi mở rộng thị trường Bắc Ninh, phòng bán hàng tăng từ 8 nhân viên (2013) lên 10 nhân viên (2014), trong đó 6 người phụ trách thị trường Bắc Ninh. Thị trường Hà Nội hiện chiếm 80% doanh số bán, mục tiêu đến năm 2015 là thị trường Bắc Ninh sẽ vượt Hà Nội.

Chương 3: Kết luận và đề xuất về chính sách triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH RMT Toàn Phương

Chương này tổng hợp kết luận từ phân tích thực trạng, dự báo môi trường và đề xuất giải pháp.

Tác giả chỉ ra định hướng 2015–2018 của công ty: tập trung phát triển thị trường Bắc Ninh (mở rộng ra toàn bộ khu công nghiệp tỉnh), phát triển nhân lực theo cơ cấu nhóm phụ trách từng thị trường riêng biệt, tìm kiếm thêm nhà cung cấp uy tín (mục tiêu tiếp cận AVNET, ARROW — hai nhà phân phối lớn hơn Digi-key và Mouser).

Các đề xuất được tổ chức theo ba nhóm giải pháp: hoàn thiện mục tiêu chiến lược (bổ sung tiêu chí thị phần, không chỉ doanh thu và lợi nhuận); phân tích tình thế chiến lược (ứng dụng ma trận TOWS — Bảng 3.2 và xây dựng mục tiêu chiến lược 2015–2020 — Bảng 3.1); và hoàn thiện các chính sách triển khai cụ thể (Marketing, nhân sự, tài chính).

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính được xác định trong văn bản:

  • Doanh thu năm 2014 đạt gần 6,5 tỷ đồng, tăng 14,71% so với năm 2013.
  • Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2014 đạt 376.725.011 VNĐ, tăng 113% so với năm 2013.
  • Công ty đã ký hợp đồng thành công với LioA Nhật Linh tại Thuận Thành, Bắc Ninh và duy trì đối tác thân thiết gồm Viện nghiên cứu và phát triển Viettel, SmartHome.
  • Thị trường Hà Nội chiếm 80% doanh số, mục tiêu năm 2015 là đưa tỷ trọng Bắc Ninh vượt Hà Nội.
  • Mục tiêu dài hạn đến 2015: đứng đầu thị trường Hà Nội về phân phối linh kiện điện tử với doanh thu 18 tỷ đồng/năm.

Giải pháp và kiến nghị tác giả đề xuất:

Tác giả đề xuất công ty xây dựng mục tiêu ngắn hạn hàng năm cụ thể hơn (không chỉ dừng ở doanh thu), chính thức vận dụng ma trận TOWS để xác định các phương án chiến lược, phân tách bộ phận Marketing khỏi phòng bán hàng, đẩy mạnh marketing online kết hợp marketing trực tiếp, xem xét triển khai thêm kênh phân phối gián tiếp để giảm chi phí giao hàng, đồng thời khai thác hiệu quả hệ thống kho bãi đang bị lãng phí.

Ở tầm vĩ mô, tác giả kiến nghị nhà nước tiếp tục hoàn thiện chính sách thuế quan (dẫn chứng biểu thuế 2013–2014), hỗ trợ công nghiệp hỗ trợ điện tử và tạo thuận lợi cho xuất nhập khẩu, đặc biệt thông qua hệ thống thông quan một cửa VNACC/VCIS.

Đóng góp so với nghiên cứu trước:

Khóa luận áp dụng khung lý luận về triển khai chiến lược (được xây dựng từ các công trình của Fred David, Michael Porter, Nguyễn Bách Khoa, Ngô Kim Thanh) vào một doanh nghiệp vừa và nhỏ phân phối linh kiện điện tử cụ thể, thay vì các doanh nghiệp thương mại dịch vụ như các luận văn tham chiếu trước đó (Trần Thị Thanh Vân — TNHH Hưng Thủy; Nguyễn Đức Chung — CTCP Phát triển thương mại Hà Nội). Nghiên cứu tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường mới (Bắc Ninh) với đặc thù ngành phân phối linh kiện nhập khẩu — một phân khúc chưa được nghiên cứu chi tiết trong các luận văn tham chiếu.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Tác giả thừa nhận trong lời cảm ơn và phần phân tích rằng thời gian thực tập hơn một tháng cùng kinh nghiệm thực tế còn hạn chế có thể dẫn đến thiếu sót trong nhận định. Cụ thể từ nội dung văn bản, có thể xác định các hạn chế sau:

  • Nghiên cứu chỉ tập trung vào thị trường Bắc Ninh và Hà Nội, không bao gồm các thị trường tiềm năng khác trong cả nước.
  • Dữ liệu sơ cấp chủ yếu thu thập từ nội bộ công ty (phỏng vấn ban lãnh đạo, nhân viên), chưa có khảo sát phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh một cách hệ thống.
  • Khung thời gian nghiên cứu ba năm (2012–2014) có thể chưa phản ánh đủ chu kỳ kinh doanh của ngành linh kiện điện tử vốn biến động theo từng hợp đồng thầu lớn.
  • Công ty không vận dụng các công cụ phân tích chiến lược chuẩn (IFAS, EFAS, TOWS) trong thực tế, nên dữ liệu đầu vào cho các đề xuất phần lớn mang tính định tính.

Hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang phân tích hiệu quả thực thi sau khi các giải pháp được áp dụng, hoặc so sánh đối chiếu với các doanh nghiệp phân phối linh kiện điện tử có quy mô tương đương trên thị trường miền Bắc.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo đối với các nhóm đối tượng sau:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược và Kinh doanh quốc tế đang thực hiện đề tài về triển khai chiến lược tại doanh nghiệp vừa và nhỏ: Chương 1 cung cấp khung lý luận về mô hình 7S và mô hình 4 bước triển khai chiến lược phát triển thị trường có thể áp dụng lại cho các đề tài tương tự.
  • Sinh viên ngành Thương mại điện tử, Kinh doanh xuất nhập khẩu quan tâm đến đặc thù phân phối linh kiện điện tử: Chương 2 ghi chép chi tiết cách thức vận hành thực tế của một doanh nghiệp nhập khẩu và phân phối linh kiện điện tử, bao gồm quan hệ với nhà phân phối quốc tế, chính sách giá, và phương thức tiếp cận khách hàng tại khu công nghiệp.
  • Người nghiên cứu thực hiện đề tài tương tự về thị trường linh kiện điện tử Bắc Ninh hoặc chiến lược phát triển thị trường của SME: Phần dự báo môi trường kinh doanh (Chương 3) với số liệu về đầu tư nước ngoài quý I/2015 tại Bắc Ninh (27 dự án cấp mới, 86,69 triệu USD vốn đăng ký) là nguồn dữ liệu nền hữu ích cho đối chiếu lịch sử.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển thị trường mà công ty RMT Toàn Phương theo đuổi là gì và nhắm vào thị trường nào? Công ty theo đuổi chiến lược thâm nhập sâu hơn vào thị trường Bắc Ninh với mặt hàng linh kiện điện tử chính hãng, nhắm vào các nhà máy và công ty vừa và nhỏ trong các Khu công nghiệp Yên Phong, Quế Võ — không cạnh tranh trực tiếp với các công ty lớn như Samsung mua hàng từ nhà phân phối hàng đầu như AVNET, ARROW.

2. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2012–2014 như thế nào? Doanh thu thuần tăng từ 3,74 tỷ đồng (2012) lên 5,96 tỷ đồng (2013) và 6,44 tỷ đồng (2014), tương ứng tốc độ tăng 59% và 8%. Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2014 đạt 376.725.011 VNĐ, tăng 113% so với năm 2013 (176.414.062 VNĐ). Tăng trưởng mạnh năm 2013 chủ yếu nhờ công ty trúng gói thầu cung cấp linh kiện cho Viettel và LioA.

3. Công ty sử dụng phương pháp định giá nào khi triển khai chiến lược tại thị trường Bắc Ninh? Công ty áp dụng phương pháp định giá theo lợi nhuận mục tiêu, mức lợi nhuận mục tiêu thay đổi tùy đối tác — ví dụ 12% với Viện nghiên cứu và phát triển Viettel. Trong một số trường hợp nắm được giá đối thủ (như E-Sky chào giá lợi nhuận 8%), công ty sử dụng phương pháp định giá thấp hơn đối thủ nếu vẫn đảm bảo mục tiêu lợi nhuận.

4. Những hạn chế cụ thể nào trong triển khai chiến lược của công ty được xác định qua nghiên cứu? Tác giả xác định năm hạn chế chủ yếu: (1) mục tiêu ngắn và dài hạn chỉ dừng ở doanh thu–lợi nhuận; (2) chi phí phân phối trực tiếp cao (giao hàng bằng taxi hoặc thuê xe Thành Hưng, Kiến Vàng); (3) lãng phí chi phí Marketing online không hiệu quả với đặc thù khách hàng B2B; (4) giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh; (5) hệ thống kho bãi đầu tư lớn nhưng chưa được khai thác, gây lãng phí hàng trăm triệu đồng mỗi năm.

5. Công ty đặt mục tiêu ngắn hạn cụ thể như thế nào cho chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh giai đoạn 2011–2015? Mục tiêu doanh số tại thị trường Bắc Ninh được xác định theo từng năm: 500 triệu đồng (2011), 1 tỷ đồng (2012), 2 tỷ đồng (2013), 4 tỷ đồng (2014) và 7 tỷ đồng (2015). Đến thời điểm nghiên cứu, thị trường Bắc Ninh mới đạt hợp đồng với LioA Nhật Linh tại Thuận Thành, trong khi thị trường Hà Nội vẫn chiếm 80% doanh số toàn công ty.

Kết luận

Khóa luận của Trần Thu Hường (Trường Đại học Thương Mại, 2015) phân tích thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường Bắc Ninh của Công ty TNHH RMT Toàn Phương — một doanh nghiệp vừa và nhỏ phân phối linh kiện điện tử — trong bối cảnh ngành công nghiệp điện tử Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ sau khi gia nhập WTO. Qua phân tích môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp, nghiên cứu chỉ ra rằng công ty có lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm và khả năng đáp ứng đơn hàng, nhưng còn thiếu hệ thống chính sách triển khai chiến lược bài bản dựa trên các công cụ phân tích như IFAS, EFAS và TOWS. Các đề xuất hoàn thiện tập trung vào việc bổ sung tiêu chí mục tiêu, xây dựng chính sách Marketing phù hợp đặc thù khách hàng công nghiệp và tổ chức lại cơ cấu nhân sự theo thị trường, hướng đến mục tiêu trở thành nhà phân phối linh kiện điện tử hàng đầu tại Việt Nam trong giai đoạn 2015–2018.