Luận văn về cải thiện công tác chăm sóc khách hàng tại công ty VMS MobiFone

Luận văn phân tích và đề xuất giải pháp nâng cao công tác chăm sóc khách hàng tại công ty VMS Mobifone, hướng tới sự hài lòng tối đa.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Tốt Nghiệp Hoàn Thiện Công Tác Chăm Sóc Khách Hàng Tại Công Ty VMS Mobifone
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• PHẦN MỞ ĐẦU
• 0.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 0.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
• 0.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 0.4. PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
• 1. CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CÔNG TY VMS-MOBIFONE
• 1.1. VÀI NÉT VỀ THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG
• 1.1.1. Sơ lược về Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone

Tóm tắt

I. Tổng quan về công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone

Công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty VMS-MobiFone đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành viễn thông, việc nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trở thành yếu tố quyết định sự thành công của công ty. MobiFone đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc cải thiện trải nghiệm khách hàng, từ đó xây dựng các chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả.

1.1. Định nghĩa và vai trò của chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là quá trình hỗ trợ và phục vụ khách hàng trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ. Vai trò của nó không chỉ dừng lại ở việc giải quyết khiếu nại mà còn bao gồm việc tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng, từ đó nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của họ.

1.2. Lịch sử phát triển của MobiFone trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng

MobiFone đã có những bước tiến đáng kể trong việc phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng. Từ những ngày đầu thành lập, công ty đã chú trọng đầu tư vào hệ thống chăm sóc khách hàng, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và áp dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng dịch vụ.

II. Thách thức trong công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone

Mặc dù MobiFone đã đạt được nhiều thành tựu trong công tác chăm sóc khách hàng, nhưng công ty vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các đối thủ như Viettel và Vinaphone, cùng với sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu khách hàng, tạo ra áp lực lớn cho MobiFone trong việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong ngành viễn thông

Sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông mới đã làm tăng cường độ cạnh tranh. MobiFone cần phải cải thiện dịch vụ chăm sóc khách hàng để giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách hàng

Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chất lượng dịch vụ. MobiFone cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để không bị tụt lại phía sau trong cuộc đua cạnh tranh.

III. Phương pháp nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng tại MobiFone

Để cải thiện công tác chăm sóc khách hàng, MobiFone đã áp dụng nhiều phương pháp và chiến lược khác nhau. Việc sử dụng công nghệ hiện đại và đào tạo nhân viên là những yếu tố quan trọng giúp nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.1. Ứng dụng công nghệ trong chăm sóc khách hàng

MobiFone đã đầu tư vào các hệ thống CRM (Quản lý quan hệ khách hàng) để theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng. Điều này giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một trong những yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ. MobiFone thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho nhân viên.

IV. Kết quả đạt được từ công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone

Nhờ vào những nỗ lực trong công tác chăm sóc khách hàng, MobiFone đã đạt được nhiều kết quả tích cực. Sự hài lòng của khách hàng ngày càng tăng, và tỷ lệ khách hàng rời mạng đã giảm đáng kể.

4.1. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Các khảo sát cho thấy tỷ lệ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng của MobiFone đã tăng lên đáng kể. Điều này cho thấy những nỗ lực cải thiện dịch vụ đã mang lại hiệu quả tích cực.

4.2. Giảm tỷ lệ khách hàng rời mạng

MobiFone đã thành công trong việc giảm tỷ lệ khách hàng rời mạng thông qua việc cải thiện chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng. Điều này không chỉ giúp công ty giữ chân khách hàng mà còn thu hút thêm nhiều khách hàng mới.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone

Công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone sẽ tiếp tục được cải thiện và phát triển trong tương lai. Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân viên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển trong tương lai

MobiFone sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng, đồng thời mở rộng các kênh giao tiếp với khách hàng để tạo ra trải nghiệm tốt nhất.

5.2. Tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng trong chiến lược kinh doanh

Chăm sóc khách hàng không chỉ là một bộ phận trong hoạt động kinh doanh mà còn là một phần quan trọng trong chiến lược phát triển bền vững của MobiFone. Công ty sẽ tiếp tục coi đây là một yếu tố then chốt để duy trì vị thế cạnh tranh.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam trong giai đoạn phát triển bùng nổ từng ghi nhận tốc độ tăng trưởng ấn tượng từ 43% lên đến 65% mỗi năm, thúc đẩy tổng dung lượng thị trường nhanh chóng tiến tới cột mốc hàng chục triệu thuê bao. Sự gia nhập mạnh mẽ của các nhà mạng mới với chiến lược cạnh tranh giá cước linh hoạt đã phá vỡ thế độc quyền ban đầu, tạo ra cuộc đua thị phần vô cùng khốc liệt. Trước bối cảnh đó, Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone dù nắm giữ hơn 40% thị phần cùng quy mô gần 3 triệu khách hàng tại thời điểm khảo sát, vẫn phải đối mặt với nguy cơ suy giảm thị phần nghiêm trọng khi ghi nhận tới 17.000 thuê bao rời mạng chỉ trong một tháng đơn lẻ.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là làm rõ các điểm nghẽn trong công tác chăm sóc khách hàng tại MobiFone, từ đó thiết lập các giải pháp chiến lược nhằm tối ưu hóa chất lượng dịch vụ. Mục tiêu cụ thể bao gồm: phân tích thực trạng hệ thống dịch vụ khách hàng, đánh giá năng lực cạnh tranh của các đối thủ trên thị trường, xác định nguyên nhân cốt lõi khiến người dùng chuyển mạng và xây dựng mô hình hoàn thiện công tác duy trì thuê bao.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trên quy mô toàn quốc, tập trung vào 3 Trung tâm Thông tin di động khu vực I, II, III với mạng lưới hơn 94 cửa hàng trực tiếp và 354 đại lý chuyên nghiệp. Ý nghĩa của đề tài thể hiện qua việc nâng cao năng lực giữ chân khách hàng, bảo vệ doanh thu hơn 4.200 tỷ đồng và kiểm soát tỷ lệ khiếu nại dịch vụ ở mức dưới 0,8 khiếu nại trên 100 khách hàng, đảm bảo vị thế dẫn đầu bền vững của doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng hệ thống lý luận quản trị dịch vụ hiện đại với trọng tâm là Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman, Zeithaml và Berry. Mô hình này làm sáng tỏ các điểm gãy nhận thức giữa kỳ vọng của khách hàng, nhận định của nhà quản lý, tiêu chuẩn dịch vụ, quá trình phân phối thực tế và hoạt động truyền thông ra bên ngoài. Song song với đó, Mô hình đánh giá 5 đặc tính chất lượng dịch vụ bao gồm: Tính hữu hình, Độ tin cậy, Tính trách nhiệm, Sự đảm bảo và Sự thấu hiểu cảm thông được dùng làm thước đo chuẩn mực cho toàn bộ trải nghiệm người dùng.

Bên cạnh các lý thuyết nền tảng, tác giả phát triển khung phân tích dựa trên mô hình giá trị gia tăng ba cấp độ: Giá trị đương nhiên, Giá trị kỳ vọng và Giá trị nâng cao vượt trội. Nghiên cứu cũng chuẩn hóa 4 khái niệm then chốt: Dịch vụ khách hàng viễn thông, Chu trình chăm sóc ba giai đoạn gồm trước, trong và sau bán hàng, Khái niệm Giây phút của sự thật trong tương tác trực tiếp và Hệ thống quản trị chất lượng toàn diện theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng chặt chẽ. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với cỡ mẫu 1.200 khách hàng, bao gồm thuê bao trả trước, thuê bao trả sau, khách hàng tiềm năng và nhóm người dùng đã rời mạng. Mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên theo 3 miền địa lý và mức chi tiêu cước hàng tháng. Việc chọn mẫu phân tầng giúp phản ánh khách quan đặc tính tiêu dùng đa dạng giữa các vùng kinh tế trọng điểm.

Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ hệ thống báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ của 3 Trung tâm Thông tin di động, cơ sở dữ liệu tính cước, thống kê của Bộ Bưu chính Viễn thông và các báo cáo phân tích ngành từ tổ chức quốc tế BMI. Tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích khoảng cách và so sánh đối chuẩn nhằm định lượng chính xác mức độ thỏa mãn của người dùng. Toàn bộ quá trình thu thập và xử lý dữ liệu được tiến hành trong khung thời gian 12 tháng, đảm bảo tính cập nhật và độ tin cậy khoa học cao.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế mang lại 4 phát hiện quan trọng về bức tranh cạnh tranh và chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp:

Thứ nhất, về tương quan thị phần, số liệu chính thức của cơ quan quản lý cho thấy MobiFone chiếm 40,6% thị phần, bám đuổi sát sao VinaPhone với 45,11%, trong khi Viettel vươn lên chiếm 9,02% và S-Fone giữ 5,27%. Mặc dù duy trì vị thế nhóm đầu, áp lực cạnh tranh giá cước khiến lượng thuê bao rời mạng biến động mạnh, đỉnh điểm có tháng VinaPhone mất hơn 61.000 thuê bao và MobiFone mất 17.000 thuê bao về tay đối thủ mới nổi.

Thứ hai, năng lực tiếp nhận của hệ thống tổng đài giải đáp 9090 bộc lộ nhiều hạn chế. Với đội ngũ 304 nhân viên trực tuyến tại 3 miền, tỷ lệ phục vụ cuộc gọi thực tế chỉ dao động từ 75% đến 85%. Nhiều thời điểm tổng đài rơi vào tình trạng quá tải nghiêm trọng, người dùng phải thực hiện trên 10 cuộc gọi mới có thể kết nối trực tiếp với nhân viên hỗ trợ.

Thứ ba, quy trình truyền thông và hỗ trợ kỹ thuật chưa đồng bộ giữa các khâu. Có tới 70% nhân sự giao dịch tuyến đầu là lực lượng trẻ, trình độ chuyên môn chưa đồng đều dẫn đến sai lệch thông tin khuyến mại. Thời gian xử lý phản hồi nghiệp vụ qua hệ thống thường xuyên vượt quá thời hạn 2 ngày theo quy định.

Thứ tư, chính sách chăm sóc khách hàng còn mang tính cào bằng. Nhóm khách hàng VIP có mức cước trên 10 triệu đồng mỗi tháng hoặc thời gian sử dụng trên 60 tháng chưa nhận được các đặc quyền tài chính khác biệt, dẫn đến nguy cơ các tổ chức lớn đồng loạt chuyển đổi mạng viễn thông.

Thảo luận kết quả

Các kết quả trên phản ánh rõ sự tồn tại của khoảng cách thứ nhất và khoảng cách thứ tư trong mô hình chất lượng dịch vụ. Doanh nghiệp vẫn mang tư duy cung cấp những tiện ích mình có sẵn thay vì chủ động khảo sát kỳ vọng thực tế của người dùng. Việc thiếu hụt hệ thống ghi âm tự động tại các trung tâm vùng khiến công tác kiểm soát thái độ nhân viên gặp nhiều trở ngại.

So sánh với các nghiên cứu kinh tế viễn thông quốc tế, chi phí để giữ chân một khách hàng cũ thấp hơn tới 5 lần so với chi phí phát triển một thuê bao mới. Do đó, hiện tượng hàng chục nghìn thuê bao rời mạng mỗi tháng gây tổn thất lớn về doanh thu dài hạn. Khi trình bày dữ liệu qua biểu đồ cơ cấu thị phần kết hợp bảng ma trận đánh giá 5 đặc tính chất lượng, sự chênh lệch rõ rệt về mức độ hài lòng giữa khu vực thành thị và nông thôn được làm nổi bật, đặt ra yêu cầu cấp bách phải tái cấu trúc toàn diện chính sách chăm sóc khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực chứng, luận văn đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính khả thi cao:

Thứ nhất, hiện đại hóa hạ tầng tổng đài và tăng cường kiểm soát chất lượng tương tác. Ban Giám đốc cùng Phòng Chăm sóc khách hàng cần phê duyệt trang bị hệ thống nhận diện cuộc gọi dung lượng cao và tái kích hoạt giải pháp ghi âm tự động 100% cuộc gọi tại đài 9090 trên cả 3 miền trong vòng 6 tháng. Mục tiêu nâng tỷ lệ kết nối thành công lên trên 90% và chấm dứt tình trạng nhân viên tự ý ngắt kết nối.

Thứ hai, chuẩn hóa quy trình giải quyết khiếu nại và minh bạch hóa dữ liệu cước. Bộ phận Xử lý khiếu nại phối hợp cùng Phòng Kỹ thuật rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại cước không quá 3 ngày làm việc. Đồng thời, tích hợp tính năng tra cứu chi tiết cước cuộc gọi và tin nhắn trên website chính thức trong vòng 9 tháng, nhằm duy trì tỷ lệ khiếu nại có cơ sở dưới 0,8 khiếu nại trên 100 khách hàng.

Thứ ba, tái cấu trúc chính sách duy trì khách hàng theo ma trận phân khúc giá trị. Phòng Marketing phối hợp với Khối Chăm sóc khách hàng ban hành chính sách ưu đãi chuyên biệt cho 4 nhóm thuê bao trong vòng 12 tháng: nhóm cước đặc biệt trên 10 triệu đồng mỗi tháng, nhóm từ 7 đến 10 triệu đồng, nhóm từ 3 đến 7 triệu đồng và nhóm dưới 3 triệu đồng. Doanh nghiệp cần bổ sung các đặc quyền chiết khấu trực tiếp và dịch vụ câu lạc bộ cao cấp cho thuê bao trả sau lâu năm.

Thứ tư, nhân rộng mô hình đại sứ thu cước và chăm sóc khách hàng tại nhà. Tổng Công ty cần mở rộng mô hình quản lý của Trung tâm III sang Trung tâm I và II, tận dụng mạng lưới hơn 500 nhân viên thu cước trực tiếp để chuyển phát thông báo, tặng quà sinh nhật và thu thập ý kiến định kỳ, phấn đấu hạ tỷ lệ nợ cước quá hạn xuống dưới 0,5%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

Cán bộ quản lý và hoạch định chiến lược viễn thông: Tiếp cận mô hình quản trị trải nghiệm khách hàng toàn diện, giúp định hình chiến lược phòng thủ thị phần và tối ưu hóa ngân sách vận hành trước các đợt sóng giảm giá cước từ đối thủ cạnh tranh.

Trưởng bộ phận Vận hành dịch vụ khách hàng và Tổng đài Call Center: Tham khảo hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất tiêu chuẩn như: tỷ lệ phục vụ 85%, tỷ lệ cuộc gọi thành công 96,65% và quy trình xử lý phản hồi nghiệp vụ trong 48 giờ để thiết lập chuẩn mực vận hành nội bộ.

Chuyên viên Nghiên cứu thị trường và Phát triển sản phẩm: Ứng dụng phương pháp phân đoạn khách hàng đa chiều dựa trên mức cước và thời gian gắn kết mạng, từ đó thiết kế các gói cước và chương trình tiếp thị có tỷ suất hoàn vốn cao.

Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống điển hình về việc vận dụng mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ vào phân tích một doanh nghiệp đầu ngành tại thị trường dịch vụ Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp viễn thông nhận được lợi ích gì khi ưu tiên duy trì khách hàng cũ thay vì tìm kiếm thuê bao mới? Chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu thấp hơn khoảng 5 lần so với việc tìm kiếm một thuê bao mới. Việc giữ chân gần 3 triệu thuê bao trung thành giúp doanh nghiệp bảo vệ dòng tiền ổn định và duy trì biên lợi nhuận cao trước áp lực cạnh tranh.

Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ giúp giải quyết vấn đề gì tại MobiFone? Mô hình giúp chỉ rõ độ lệch giữa kỳ vọng của người dùng và khả năng đáp ứng của hệ thống. Doanh nghiệp dựa vào đó để khắc phục triệt để khoảng cách thứ tư bằng cách chuẩn hóa thông tin quảng bá, loại bỏ các khiếu nại cước không đáng có.

Các chỉ tiêu vận hành cốt lõi của tổng đài giải đáp 9090 cần đạt mức nào? Hệ thống cần duy trì tỷ lệ phục vụ của nhân viên đạt tối thiểu 75% đến 85%, tỷ lệ cuộc gọi thành công trên toàn mạng không dưới 96,65%, và thời gian xử lý phản ánh của khách hàng không được vượt quá 2 ngày làm việc.

Ma trận phân khúc khách hàng của luận văn dựa trên những tiêu chí nào? Hệ thống phân tầng khách hàng dựa trên 3 tiêu chí: thời gian gắn bó từ dưới 12 tháng đến trên 60 tháng, số lượng thuê bao sở hữu từ 1 đến trên 10 số, và mức chi tiêu hàng tháng từ dưới 500 nghìn đồng đến trên 10 triệu đồng.

Mô hình thu cước tại nhà của Trung tâm III mang lại hiệu quả vượt trội ra sao? Nhân viên thu cước kiêm nhiệm vai trò phát thông báo, tặng quà tri ân và tiếp nhận phản ánh trực tiếp. Cách làm này giúp giảm thiểu tình trạng thất lạc thông báo cước, hạ tỷ lệ nợ cước khó đòi xuống dưới 0,5% và gia tăng thiện cảm thương hiệu.

Kết luận

• Công tác chăm sóc khách hàng là yếu tố sống còn giúp MobiFone giữ vững hơn 40% thị phần trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ mới.
• Việc ứng dụng thành công mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ đã nhận diện chính xác các hạn chế cốt lõi trong chu trình phục vụ trước, trong và sau bán hàng.
• Hệ thống giải pháp đồng bộ kết hợp giữa nâng cấp công nghệ tổng đài, rút ngắn thời gian giải quyết khiếu nại xuống 3 ngày và phân khúc khách hàng đã tạo ra bước đột phá trong năng lực cạnh tranh.
• Chiến lược tập trung duy trì khách hàng hiện hữu giúp tối ưu hóa chi phí vận hành doanh nghiệp hiệu quả gấp 5 lần so với phát triển thuê bao mới.
• Khung nghiên cứu đặt nền tảng vững chắc cho quá trình chuyển đổi số công tác dịch vụ khách hàng và chuẩn bị nguồn lực toàn diện cho giai đoạn cổ phần hóa doanh nghiệp.

Trong giai đoạn 12 đến 24 tháng tới, doanh nghiệp cần ưu tiên triển khai nâng cấp hạ tầng ghi âm tổng đài trong 6 tháng đầu và số hóa toàn bộ kênh tra cứu cước trực tuyến trong năm tài chính tiếp theo. Các nhà quản trị và chuyên viên nghiên cứu quan tâm đến mô hình phát triển dịch vụ khách hàng bền vững có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn tổ chức.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LỊCH SỬ HÌNH THÀNH CÔNG TY VMS-MOBIFONE 1.1 VÀI NÉT VỀ THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG 1.1 Sơ lược về Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone Công ty Thông tin di đông được thành lập ngày 16/4/1993 theo quyết định số 321/QĐ-TCBC của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện và cũng là công ty đầu tiên được nhà nước Việt Nam cấp giấy phép hoạt động trong lĩnh vực Thông tin di động. Công ty Thông tin di động có tên giao địch quốc tế là VIETNAM MOBILE TELECOM SERVICES Co - viết tắt là VMS và tên dịch vụ là MobiFone. Công ty VMS là một đơn vị hạch toán độc lập, trực thuộc tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Công ty VMS đã ký kết hợp đồng hợp tác kinh doanh BCC (Business Co- Operation Contract) thời hạn 10 năm với tập đoàn Comvik/Kinnevik của Thuỵ Điển vào ngày 19/05/1995 được cấp phép theo giấy phép đầu tư số 1242/GP của uỷ ban Nhà nước về hợp tác đầu tư (SCCI) nay là Bộ kế hoạch đầu tư (MPI).

Theo Bộ kế hoạch đầu tư đánh giá thì dự án hợp đồng hợp tác kinh doanh này được coi là dự án đầu tư thành công nhất hiện nay trong tổng số 6 dự án BCC của ngành Bưu chính Viễn thông. Hợp đồng BCC đã chấm dứt vào ngày 19/5/2005 vừa qua, và hiện nay VMS MobiFone đang từng bước chuẩn bị cho quá trình cổ phần hoá và đưa cổ phiếu của công ty vào giao dịch trên thị trường chứng khoán vào năm 2006. Công ty thông tin di động có nhiệm vụ xây dựng phát triển và khai thác dịch vụ thông tin di động hiện đại trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Và chức năng là thiết kế, lắp đặt, khai thác và kinh doanh hệ thống thông tin di động và nhắn tin, lắp ráp, sản xuất thiết bị điện thoại di động và nhắn tin.

Công ty có trụ sở tại: 811A đường Giải Phóng, Quận Hai Bà Trung - Hà Nội. Với cơ cấu tổ chức bao gồm các phòng ban chức năng và các đơn vị sản xuất kinh doanh. Các phòng chức năng: Phòng tổ chức hành chính, Phòng tài chính - kế toán- thống kê, Phòng xuất nhập khẩu, Phòng Kỹ thuật- khai thác, Phòng tin học - tính cước, Phòng Kế hoạch - bán hàng -Marketing, Phòng chăm sóc khách hàng, Phòng quản lý đầu tư-xây dựng, Ban quản lý dự án Công trình thông tin di động. Các đơn vị sản xuất và kinh doanh : Trung tâm thông tin di động khu vực 1 được thành lập ngày 22 tháng 6 năm 1994, có trụ sở chính tại 811A đường Giải Phóng quận Hai Bà Trưng - Hà Nội, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di động khu vực miền Bắc (từ Quảng Bình ra các tỉnh phía Bắc).

Tuy nhiên từ 1/2/2005 riêng tỉnh Quảng Bình được giao lại cho trung tâm thông tin di động khu vực 3 Trung tâm thông tin di động khu vực 2 thành lập ngày 2 tháng 5 năm có trụ sở chính tại toà nhà MM18 đường Trường Sơn quận 10 -Tp.HCM, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng thông tin di 3 động khu vực miền Nam (từ Ninh Thuận đến các tỉnh phía Nam) Trung tâm thông tin di động khu vực 3 thành lập ngày 15 tháng 12 năm 1994 có trụ sở chính đặt tại 263 Nguyễn Văn Linh - Tp.Đà Nẵng, chịu trách nhiệm kinh doanh và khai thác mạng di động khu vực miền Trung (từ Quảng Bình đến Khánh Hoà, Đắc Lắc), Xí nghiệp thiết kế thành lập ngày 21 tháng 1 nămg 1997 trụ sở tại Hà Nội với nhiệm vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng các hệ thống thông tin di động. Trải qua 20 năm phát triển, đến nay công ty đã xây dựng được mạng lưới thông tin di động có thương hiệu MobiFone với 09 tổng đài và trên 1.300 trạm thu phát sóng vô tuyến sử dụng công nghệ GSM và 7.240 máy thu phát sóng, phủ sóng và cung cấp dịch vụ trên phạm vi toàn quốc 64/64 tỉnh thành ngoài ra thuê bao của mạng MobiFone còn được phép sử dụng dịch vụ tại hơn 67 quốc gia và trên 150 mạng trên thế giới. Hiện công ty VMS MobiFone có gần 3 triệu khách hàng đang sử dụng dịch vụ. Là công ty đang chiếm lĩnh > 40% thị trường thông tin đi động trong cả nước [Nguồn: Báo cáo tổng kết 20 năm hoạt động, công ty VMS MobiFone] VMS-MobiFone cung cấp 4 dịch vụ chính là: MobiFone, Mobicard, Mobi4u và MobiPlay, ngoài ra với gần 30 dịch vụ phụ nhưng SMS, MMS, GPRS, WAP, Voicemail, chat, email, dịch vụ tải nhạc chuông.

Đồng thời với việc đầu tư phát triển mạng lưới, công ty cũng đặc biệt quan tâm đến việc bảo dưỡng, khai thác để giữ vững chất lượng mạng lưới phục vụ khách hàng. Công ty đã xây dựng được một hệ thống các kênh phân phôi có hiệu quả để giới thiệu sản phẩm và bán hàng bao gồm: mạng lưới cửa hàng của Công ty, đội bán hàng trực tiếp của công ty và hệ thống các đại lý bán hàng cho công ty và trong năm 2004 công ty đang triển khai mô hình đại lý chuyên MobiFone chuyên bán sản phẩm của MobiFone. Bên cạnh những kết quả đạt được công ty cũng đang phải đối mặt với những thách thức trong môi trường kinh tế có nhiều thay đổi đó là: sự ra đời của các doanh nghiệp mới kinh doanh trên lĩnh vực thông tin di động liên tiếp được thành lập và tham gia vào thị trường như Vietel, Saigon Postel, Công ty Viễn thông điện lực, Hà nội Telecom. Theo hiệp định thương mại Việt Mỹ, thị trường Viễn tông Việt Nam sẽ phải mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài theo một lộ trình đã xác định.2 Các công ty thông tin di động hiện và sẽ đi vào hoạt động Thị trường di động Việt Nam sẽ tăng trưởng mạnh.

Đó là nhận định chung của các chuyên gia về viễn thông tại Hội nghị quốc tế về Mobile Vietnam lần thứ III diễn ra vào ngày 11/5/2012. Hiện nay thị trường thông tin di động ở Việt Nam được các chuyên gia đánh giá là thị trường cạnh tranh gay gắt nhất và có tốc độ phát triển cao, đứng thứ hai trên thế giới chỉ sau Trung Quốc. Theo đánh giá của BMI (Tập đoàn xuất bản chuyên nghiên cứu và đánh giá thị trường viễn thông thế giới), thị trường di động 4 Việt nam đã đạt tốc độ tăng trường 43% vào năm 2012 và 65% vào năm 2013. Dự báo trong năm 2014, tổng số thuê bao di động tại Việt nam sẽ đạt 7.3 triệu thuê bao và đến năm 2017 sẽ tăng đến 21 triệu thuê bao và dự kiến đến năm 2019, Việt nam sẽ đạt con số 25 triệu thuê bao di động - theo Ông Roger Barlow Chủ tịch và Tổng giám đốc của RJB Consultants.

Đóng góp giúp cho thị trường di động Việt nam trở nên sôi động là các nhà cung cấp đại diện cho 2 công nghệ tiên tiến hiện đang phổ biết nhất trên thế giới đó là GSM và CDMA. Mạng sử dụng công nghệ GSM là: MobiFone, VinaPhone và Viettel. Mạng sử dụng công nghệ CDMA là: S-Fone, Hanoi Telecom và VP Telecom trong đó Hanoi Telecom và VP Telecom là hai nhà khai thác mạng đã được cấp giấy phép nhưng chưa chính thức thương mại hoá dịch vụ. Ngoài ra còn có một đại diện cho công nghệ IPAS của hãng UT Starcom (Mỹ) là công ty City Phone.

Với lịch sử ra đời của các mạng như sau: Công ty Thông tin di động - 090 - được thành lập ngày 16/4/1993 theo quyết định số 321/ QĐ-TCBC của Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện và cũng là công ty đầu tiên được nhà nước Việt Nam cấp giấy phép hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động. Là một công ty trực thuộc Tổng công ty bưu chính Viễn thông nhưng là đơn vị hoạch toán độc lập. Với ưu thế là Công ty cung cấp dịch vụ di động công nghệ GSM đầu tiên ở Việt Nam, VMS MobiFone đã có được số lượng khách hàng lớn đặc biệt là các công ty lớn với số lượng thuê bao nhiều và sử dụng cước cao thường xuyên. Theo thống kê các năm vừa qua, VMS MobiFone luôn là đơn vị thông tin di động đi đầu với doanh thu và lợi nhuận cao nhất trong nước và đem lại nguồn ngân sách khổng lồ cho Nhà nước.

Đến giữ tháng 6 năm 1996 tức ngày 19/05/1996, mạng VinaPhone - 091 - cũng chính thức khai trương đi vào hoạt động. Với tên công ty là công ty dịch vụ viễn thông (viết tắt là GPC) là đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hoạch toán phụ thuộc với công nghệ GSM. Tuy cả MobiFone và VinaPhone đều là Công ty con của VNPT nhưng 2 doanh nghiệp với 2 chiến lược kinh doanh khác nhau, cùng cạnh tranh nhau trên thị trường thông tin di động ở Việt Nam. Đây cũng là quan điểm của lãnh đạo Đảng và Nhà nước lúc bấy giờ nhằm giúp thị trường thông tin di động phát triển lành mạnh và cùng phát triển.

Tuy ra đời sau MobiFone nhưng VinaPhone đã phát triển nhanh chóng, với lợi thế phát triển mạng thông qua các bưu điện, bưu cục tại các tỉnh và thành phố, đến nay VinaPhone đã phủ sóng 64/64 tỉnh thành và vươn lên trở thanh mạng di động có vùng phủ sóng rộng nhất tại Việt Nam với khoảng 1.300 trạm BTS trong đó 330 trạm đang được lắp đặt thêm. Hiện mạng Vinaphone đã phủ sóng đến 80% các huyện và đến cuối năm 2012 đã phủ sóng tất cả các huyện lộ trên cả nước. Và hiện là mạng có số thuê bao cao nhất với trên 3 triệu thuê bao. Sự cạnh tranh trong thị trường di động chưa thực sự khởi sắc vì giá cước giống nhau, dịch vụ cũng gần giống nhau, vùng phủ sóng của Vinaphone mạnh hơn nhưng chất lượng dịch vụ của MobiFone lại cao hơn.

5 Sau hai mạng MobiFone và VinaPhone, mạng đi động thứ 3 là S-Fone do Công ty cổ phần BC-VT Sài Gòn (Saigon Postel) chính thức ra mắt trên thị trường Việt Nam với công nghệ CDMA, công nghệ được xem là mới mẻ chưa từng có mặt tại thị trường thông tin di động Việt Nam từ trước đến nay và được quảng cáo là chất lượng cuộc gọi tốt hơn, tính bảo mật cao hơn, ít hao pin, tốc độ truyền dữ liệu nhanh hơn. Do S-fone quảng cáo rất mạnh và với giá cước rẻ hơn rất nhiều so với mạng MobiFone và VinaPhone nên kể từ thời điểm này thị trường ĐTDĐ bắt đầu sôi động, nhộn nhịp cạnh tranh gắt gao và quyết liệt hơn. Tuy nhiên hiện nay mạng S-Fone vẫn đang “ì ạch” giậm chân ở mốc khoảng 300.000 thuê bao mặc dù mạng đã hoạt động được hơn 2 năm.