Luận văn thạc sĩ UEH: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh NH Phương Nam

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu ueh một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng tmcp phương nam đến năm, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân,

• Tác giả: Lâm Thành Đức
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Thị Liên Diệp
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một Số Giải Pháp Góp Phần Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Phương Nam Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại
• 1.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM
• 1.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.2.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
• 1.2.1.1. Cạnh tranh
• 1.2.1.2. Năng lực cạnh tranh
• 1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM
• 1.2.3. CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CÁC GIẢI PHÁP
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM HIỆN NAY
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
• 2.1.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Nam
• 2.1.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược
• 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM HIỆN NAY
• 2.2.1. Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ của NHPN
• 2.2.1.1. Năng lực tài chính
• 2.2.1.2. Nguồn nhân lực
• 2.2.1.3. Cơ cấu tổ chức và năng lực quản lý
• 2.2.1.4. Năng lực về công nghệ
• 2.2.1.5. Hệ thống thông tin
• 2.2.1.6. Năng lực marketing
• 2.2.1.7. Hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 2.2.2. Ma trận đánh giá yếu tố nội bộ của NHPN
• 2.2.3. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM
• 2.2.3.1. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
• 2.2.3.1.1. Môi trường chính trị
• 2.2.3.1.2. Môi trường kinh tế
• 2.2.3.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội
• 2.2.3.1.4. Môi trường tự nhiên
• 2.2.3.1.5. Môi trường kỹ thuật - công nghệ
• 2.2.3.1.6. Các ngành phụ trợ và liên quan đến ngân hàng
• 2.2.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 2.2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.3.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• 2.2.3.2.3. Nhà cung cấp
• 2.2.3.2.4. Người sử dụng dịch vụ
• 2.2.3.2.5. Sản phẩm, dịch vụ thay thế
• 2.2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
• 2.2.3.4. Năng lực cạnh tranh tổng thể và lợi thế cạnh tranh của NHPN
• 2.2.3.4.1. Năng lực cạnh tranh tổng thể của NHPN
• 2.2.3.4.2. Lợi thế cạnh tranh của NHPN
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.2.1. Hình thành các giải pháp thông qua ma trận SWOT
• 3.2.2. Lựa chọn các giải pháp thông qua ma trận QSPM
• 3.2.3. Triển khai các giải pháp đã chọn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Phương Nam đến năm 2015
• 3.2.3.1. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.3.2. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực quản lý
• 3.2.3.3. Giải pháp tiếp tục đầu tư phát triển và hoàn thiện công nghệ
• 3.2.3.4. Tăng cường hoạt động nghiên cứu và phát triển
• 3.2.3.5. Giải pháp thâm nhập thị trường
• 3.2.3.6. Giải pháp đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
• 3.2.3.7. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro
• 3.2.3.8. Giải pháp hoàn thiện một số chính sách phát triển thương hiệu
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ KHÁC
• 3.3.1. Kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan chức năng
• 3.3.2. Kiến nghị đối với NHNN Việt Nam

Tóm tắt

I. Tổng quan về ngân hàng thương mại và năng lực cạnh tranh

Ngân hàng thương mại (NHTM) đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, cung cấp dịch vụ tài chính và hỗ trợ phát triển kinh tế. Năng lực cạnh tranh của NHTM không chỉ phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ mà còn vào khả năng thích ứng với thị trường. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành một yêu cầu cấp thiết.

1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại và vai trò của nó

Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính thực hiện các hoạt động nhận tiền gửi, cho vay và cung cấp dịch vụ thanh toán. Vai trò của NHTM không chỉ dừng lại ở việc cung cấp vốn mà còn là trung gian tài chính, hỗ trợ phát triển kinh tế.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Năng lực cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố như chất lượng dịch vụ, công nghệ, nguồn nhân lực và chiến lược marketing. Những yếu tố này cần được phân tích kỹ lưỡng để đưa ra giải pháp phù hợp.

II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Phương Nam

Ngân hàng TMCP Phương Nam đã có những bước tiến đáng kể trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua để duy trì và phát triển vị thế trên thị trường.

2.1. Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Thực trạng hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Phương Nam cho thấy sự tăng trưởng về tài sản và quy mô hoạt động. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ và khả năng cạnh tranh vẫn cần được cải thiện.

2.2. Những thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh

Ngân hàng TMCP Phương Nam đang đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và nhu cầu của khách hàng.

III. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Phương Nam

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng TMCP Phương Nam cần triển khai một số giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ

Cải thiện chất lượng dịch vụ là một trong những giải pháp quan trọng. Ngân hàng cần đầu tư vào đào tạo nhân viên và nâng cấp công nghệ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

3.2. Giải pháp phát triển công nghệ thông tin

Đầu tư vào công nghệ thông tin sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm của khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt.

3.3. Giải pháp marketing và quảng bá thương hiệu

Ngân hàng cần xây dựng chiến lược marketing hiệu quả để quảng bá thương hiệu và thu hút khách hàng. Việc tạo dựng hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ sẽ giúp ngân hàng chiếm lĩnh thị trường.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu

Các giải pháp đã được triển khai tại ngân hàng TMCP Phương Nam đã mang lại những kết quả tích cực. Việc áp dụng các phương pháp phân tích như SWOT và QSPM đã giúp ngân hàng xác định được hướng đi đúng đắn.

4.1. Kết quả đạt được từ các giải pháp

Sau khi triển khai các giải pháp, ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng về doanh thu và số lượng khách hàng. Điều này cho thấy hiệu quả của các chiến lược đã được áp dụng.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Quá trình thực hiện các giải pháp đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá, giúp ngân hàng có thể điều chỉnh chiến lược trong tương lai để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và cần sự nỗ lực không ngừng từ ngân hàng TMCP Phương Nam. Việc áp dụng các giải pháp hợp lý sẽ giúp ngân hàng phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn và chiến lược phát triển

Ngân hàng cần xác định rõ tầm nhìn và chiến lược phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Điều này sẽ giúp ngân hàng định hướng đúng đắn cho các hoạt động trong tương lai.

5.2. Đề xuất các chính sách hỗ trợ từ Chính phủ

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, ngân hàng cũng cần sự hỗ trợ từ Chính phủ trong việc xây dựng các chính sách phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của ngân hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới vào năm 2006 đã tạo ra những bước ngoặt căn bản cho hệ thống ngân hàng thương mại trong nước. Đặc biệt, mốc thời điểm ngày 01/01/2011 mở cửa hoàn toàn cho các định chế tài chính 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng đã đặt các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa và nhỏ trước sức ép cạnh tranh gay gắt. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam ghi nhận bước phát triển mạnh mẽ về quy mô với tổng tài sản tăng từ 6.473,1 tỷ đồng năm 2005 lên 35.473,16 tỷ đồng năm 2009, mạng lưới hoạt động mở rộng đến 85 đơn vị kinh doanh tại các vùng kinh tế trọng điểm. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh thực tế của ngân hàng vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về quy mô vốn, chất lượng tài sản và hiệu quả sinh lời.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là nhận diện vị thế cạnh tranh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu nội tại cũng như các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu nhằm xác lập hệ thống giải pháp toàn diện và khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2005-2009, đồng thời đặt trong mối tương quan so sánh với các ngân hàng thương mại cổ phần cùng nhóm trên thị trường Việt Nam. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc định hình lộ trình nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu từ mức 9,33% năm 2009, hạ tỷ lệ cho vay trên vốn huy động từ mức rủi ro 95,38% xuống ngưỡng an toàn và kiểm soát bền vững chất lượng danh mục tài sản sinh lời.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết chuỗi giá trị và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter ban hành năm 1985, kết hợp mô hình Kim cương năm 1990 nhằm phân tích toàn diện các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành ngân hàng. Hoạt động của ngân hàng thương mại được cấu trúc thành các hoạt động chính bao gồm nguồn vốn đầu vào, nhân sự, marketing, phân phối, chăm sóc khách hàng và các hoạt động hỗ trợ như công nghệ thông tin, quản trị rủi ro, nghiên cứu phát triển. Nghiên cứu cũng kết hợp lý thuyết lợi thế tuyệt đối của Adam Smith và lý thuyết tương đối về các yếu tố sản xuất của Heckscher-Ohlin-Samuelson để giải thích sự khác biệt về chi phí vốn và năng suất lao động giữa các tổ chức tài chính.

Các khái niệm then chốt được chuẩn hóa bao gồm năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại, lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm, hệ số an toàn vốn theo quy chuẩn Basel I duy trì mức tối thiểu 8%, chất lượng tài sản có và rủi ro thanh khoản. Khung phân tích sử dụng hệ thống văn bản quy phạm pháp luật như Quyết định 457/2005/QĐ-NHNN về các tỷ lệ bảo đảm an toàn, Quyết định 13/2008/QĐ-NHNN về mạng lưới chi nhánh và Quyết định 493/2005/QĐ-NHNN về phân loại nợ nhằm thiết lập các chuẩn mực định lượng đánh giá sức mạnh tài chính.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác và độ tin cậy khoa học. Cỡ mẫu khảo sát thực chứng bao gồm 300 mẫu khảo sát được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên, phân bổ đều cho hai nhóm đối tượng: cán bộ nhân viên thuộc 85 đơn vị kinh doanh và khách hàng đang sử dụng dịch vụ tại Hội sở chính, các chi nhánh khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng và Đồng bằng sông Cửu Long. Dữ liệu thứ cấp được thu thập đồng bộ trong chuỗi thời gian 5 năm từ 2005 đến 2009 thông qua báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo thường niên của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam và 8 ngân hàng so chuẩn gồm ACB, Sacombank, Ngân hàng Quân Đội, ABBANK, SHB, OCB, HDBank, SCB.

Lý do lựa chọn phương pháp ma trận đánh giá yếu tố nội bộ và bên ngoài là khả năng lượng hóa khách quan 10 biến số nội lực và 10 biến số môi trường với thang đo trọng số từ 0,0 đến 1,0 và điểm đánh giá từ 1,0 đến 4,0. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thiết lập để định vị ưu thế tương đối của ngân hàng. Ma trận SWOT kết hợp phân tích tương tác nhằm tạo lập 4 nhóm giải pháp chiến lược. Cuối cùng, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được lựa chọn để chấm điểm mức độ hấp dẫn từ 1 đến 4, tính tổng điểm hấp dẫn nhằm xếp hạng thứ tự ưu tiên phân bổ nguồn lực khả thi cho giai đoạn thực thi 2011-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, năng lực tài chính có sự gia tăng mạnh về quy mô vốn nhưng khả năng sinh lời còn ở mức thấp. Vốn điều lệ của ngân hàng tăng 98,96% từ 1.290,78 tỷ đồng năm 2006 lên 2.568,13 tỷ đồng năm 2009, vốn chủ sở hữu đạt 2.953,68 tỷ đồng và hệ số an toàn vốn duy trì ở mức 15,1%, cao hơn mức quy định 8% của Ngân hàng Nhà nước. Mặc dù lợi nhuận trước thuế năm 2009 đạt 310,9 tỷ đồng, tăng trưởng 127,93% so với năm 2008, nhưng chỉ số sinh lời trên tổng tài sản chỉ đạt 0,88% và tỷ suất sinh lời trên vốn cổ phần chỉ đạt 9,33%, thấp hơn đáng kể so với mặt bằng chung của ACB với lợi nhuận 2.839,9 tỷ đồng, chỉ số sinh lời trên tài sản đạt 2,1%, tỷ suất sinh lời trên vốn cổ phần đạt 31,8% hay Ngân hàng Quân Đội đạt tỷ suất sinh lời trên vốn cổ phần 23,21%.

Thứ hai, cơ cấu thu nhập phụ thuộc quá mức vào hoạt động tín dụng truyền thống và tiềm ẩn áp lực thanh khoản lớn. Năm 2009, thu nhập lãi thuần chiếm 54,24% với 408,11 tỷ đồng, hoạt động mua bán chứng khoán chiếm 18,56% với 139,67 tỷ đồng, trong khi lãi từ dịch vụ ngân hàng hiện đại chỉ chiếm tỷ trọng khiêm tốn 6,36% tương đương 47,88 tỷ đồng. Tỷ lệ cho vay trên vốn huy động ở mức 95,38%, cao hơn nhiều so với các ngân hàng cùng quy mô như ABBANK đạt 85,79% và SHB đạt 87,25%. Dư nợ cho vay ngắn hạn chiếm tỷ trọng áp đảo 69,4% tương đương 13.730,22 tỷ đồng, trung hạn chiếm 30,0% và dài hạn chiếm 0,6%.

Thứ ba, công tác xử lý nợ quá hạn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng khi nợ nhóm 5 tăng đột biến. Mặc dù tỷ lệ nợ xấu tổng thể được kiểm soát ở mức 2,33% với 461,60 tỷ đồng năm 2009, nợ có khả năng mất vốn đã tăng 261,55% từ 100,27 tỷ đồng năm 2008 lên 362,53 tỷ đồng năm 2009, chiếm tới 1,83% tổng dư nợ cấp tín dụng.

Thứ tư, năng suất lao động và hiệu quả ứng dụng đào tạo nội bộ còn hạn chế. Với tổng số 1.788 lao động, trong đó trình độ đại học và sau đại học chiếm 59,5%, lợi nhuận trước thuế bình quân trên mỗi nhân viên chỉ đạt khoảng 0,174 tỷ đồng, thấp hơn mức 0,240 tỷ đồng của ABBANK với 1.717 lao động tạo ra 412,6 tỷ đồng lợi nhuận. Khảo sát thực tế chỉ ra 56,7% nhân viên đánh giá mức độ ứng dụng thực tiễn của 63 khóa đào tạo tại Trung tâm Đào tạo Ứng dụng Thực nghiệm ở mức thấp, 36,7% ở mức trung bình.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của việc tỷ suất sinh lời và năng suất lao động chưa cao bắt nguồn từ chính sách tiền lương bình quân 7,8 triệu đồng mỗi tháng năm 2009 được chi trả cào bằng theo bằng cấp thay vì gắn liền với kết quả công việc, dẫn đến triệt tiêu động lực cống hiến. Thu nhập từ dịch vụ chưa bứt phá do công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới chưa hoàn thiện, trong khi việc dựa quá nhiều vào tín dụng với tỷ lệ cho vay trên vốn huy động 95,38% khiến chi phí vốn bị đẩy lên cao trong chu kỳ thắt chặt tiền tệ.

Dữ liệu tài chính thực nghiệm có thể được mô tả trực quan thông qua biểu đồ cột kép so sánh chỉ số sinh lời trên tài sản và chỉ số sinh lời trên vốn cổ phần của Ngân hàng Phương Nam với 5 đối thủ cạnh tranh trực tiếp năm 2009, kết hợp biểu đồ tròn thể hiện tỷ trọng 6 nguồn thu trong cơ cấu doanh thu và bảng tổng hợp diễn biến chuyển dịch 5 nhóm nợ giai đoạn 2007-2009. So sánh với các mô hình nghiên cứu của Michael Porter, ngân hàng đang rơi vào tình trạng chưa định hình rõ ràng chiến lược dẫn đầu về chi phí tối ưu hoặc chiến lược khác biệt hóa dịch vụ bán lẻ, làm suy giảm sức cạnh tranh trước các đối thủ lớn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, nâng cao năng lực tài chính và quy mô vốn tự có. Hội đồng quản trị và Ban điều hành cần đẩy mạnh phát hành cổ phần cho nhà đầu tư chiến lược nước ngoài là Ngân hàng United Overseas Bank và các cổ đông hiện hữu nhằm nâng mức vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng trước năm 2015. Mục tiêu duy trì hệ số an toàn vốn đạt trên 12%, mở rộng biên độ cấp tín dụng an toàn và gia tăng năng lực đầu tư phát triển mạng lưới theo đúng quy định tại Quyết định 13/2008/QĐ-NHNN.

Thứ hai, tái cơ cấu danh mục tín dụng và tăng cường năng lực quản trị rủi ro. Khối Quản trị rủi ro và Phòng Quản lý các chi nhánh cần triển khai các biện pháp xử lý dứt điểm 362,53 tỷ đồng nợ nhóm 5, đưa tỷ lệ nợ xấu tổng thể về dưới mức 2,0% và nợ mất vốn dưới 1,0% tổng dư nợ trước năm 2013. Đồng thời, cần hạ tỷ lệ cấp tín dụng trên vốn huy động từ 95,38% xuống dưới 80% nhằm giải tỏa rủi ro thanh khoản hệ thống.

Thứ ba, hiện đại hóa công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ bán lẻ. Khối Công nghệ thông tin cùng Khối Khách hàng cá nhân cần khai thác triệt để hệ thống Core Banking TCBS và tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2008 để phát triển các sản phẩm thẻ, thanh toán điện tử POS, dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2011-2015 là nâng tỷ trọng thu ngoài lãi từ hoạt động dịch vụ từ mức 6,36% lên tối thiểu 15-20% tổng thu nhập thuần của ngân hàng.

Thứ tư, đổi mới quản trị nguồn nhân lực và tái cấu trúc hệ thống tiền lương. Khối Nhân sự cần chuyển đổi phương thức trả lương dựa trên bằng cấp sang hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo chỉ số đo lường hiệu suất kết hợp chức danh công việc trong giai đoạn 2011-2012. Trung tâm Đào tạo Ứng dụng Thực nghiệm ATC diện tích 4.000 m2 cần cải tiến toàn diện giáo trình của 63 khóa học theo hướng thực hành nghiệp vụ chuyên sâu, nâng tỷ lệ ứng dụng công việc thực tế từ 43,3% lên trên 85%.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc và các nhà hoạch định chiến lược tại các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa và nhỏ. Luận văn cung cấp khung phân tích thực chứng bằng ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM để các nhà quản trị nhận diện điểm nghẽn trong quản trị chi phí, từ đó xây dựng kế hoạch phân bổ nguồn lực dài hạn.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên phân tích tài chính, chuyên viên quản trị rủi ro và các nhà đầu tư tổ chức. Dữ liệu chi tiết về hệ số an toàn vốn 15,1%, tỷ lệ cho vay trên vốn huy động 95,38% và các phân tích về 5 nhóm nợ cung cấp ca nghiên cứu thực tế về kiểm soát thanh khoản và quản trị danh mục tài sản sinh lời trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng. Đề tài là tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp luận kết hợp giữa chuỗi giá trị của Michael Porter, lý thuyết thương mại cổ điển và quy trình ma trận chiến lược định lượng trong việc giải quyết bài toán kinh doanh cụ thể.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước như Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Nội dung luận văn mang đến các góc nhìn thực tiễn về tác động của các quy định an toàn vốn theo Basel I, tiêu chuẩn mở rộng mạng lưới chi nhánh và định hướng tái cơ cấu hệ thống tổ chức tín dụng phục vụ việc hoàn thiện chính sách tiền tệ quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến tỷ suất sinh lời trên vốn cổ phần của Ngân hàng Phương Nam năm 2009 chỉ đạt 9,33% là gì? Tỷ suất sinh lời thấp do cơ cấu thu nhập phụ thuộc tới 54,24% vào lãi thuần tín dụng trong bối cảnh chi phí huy động vốn tăng cao, trong khi mảng dịch vụ chỉ mang lại 6,36% tổng thu nhập. Ngoài ra, năng suất lao động bình quân chỉ đạt 0,174 tỷ đồng lợi nhuận trên mỗi nhân viên và gánh nặng trích lập dự phòng cho 362,53 tỷ đồng nợ nhóm 5 đã trực tiếp làm suy giảm lợi nhuận ròng.

Hệ số an toàn vốn đạt 15,1% có ý nghĩa như thế nào đối với sức khỏe tài chính của ngân hàng? Hệ số an toàn vốn 15,1% cao gần gấp đôi mức sàn 8% theo quy định tại Hiệp ước Basel I và Ngân hàng Nhà nước. Chỉ số này phản ánh quy mô vốn tự có 2.953,68 tỷ đồng tạo ra tấm đệm chống đỡ rủi ro tương đối vững chắc, bảo đảm an toàn cho các nghĩa vụ thanh toán tức thời và tạo điều kiện mở rộng dư nợ cấp tín dụng trong các năm tiếp theo.

Vì sao tỷ lệ cho vay trên vốn huy động 95,38% lại tiềm ẩn rủi ro thanh khoản lớn? Tỷ lệ 95,38% cao vượt trội so với các ngân hàng đối thủ như ABBANK đạt 85,79% cho thấy gần như toàn bộ nguồn vốn huy động được sử dụng để tài trợ cho vay. Khi thị trường tiền tệ biến động hoặc khách hàng rút tiền hàng loạt, ngân hàng sẽ chịu áp lực thanh khoản rất lớn nếu không có sự chuẩn bị nguồn vốn dự phòng kịp thời.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng đóng vai trò gì trong đề xuất giải pháp? Ma trận chiến lược định lượng cho phép đánh giá khách quan sức hấp dẫn của từng phương án chiến lược hình thành từ ma trận SWOT bằng cách chấm điểm tác động từ 1 đến 4 trên 10 yếu tố nội bộ và 10 yếu tố môi trường. Tổng điểm hấp dẫn giúp ngân hàng xác định thứ tự ưu tiên thực thi các giải pháp có tính khả thi cao nhất trước các giới hạn về nguồn lực.

Chính sách nhân sự cần thay đổi trọng tâm nào để nâng cao năng suất lao động? Ngân hàng cần chuyển từ cơ chế trả lương cào bằng theo bằng cấp sang hệ thống lương gắn chặt với hiệu quả công việc và năng lực thực tế. Đồng thời, cần tái cơ cấu 63 chương trình đào tạo tại trung tâm thực nghiệm ATC theo hướng thực hành tình huống, giúp gia tăng tỷ lệ nhân sự áp dụng thành thạo quy trình từ 43,3% lên trên 85%.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh ngân hàng thương mại dựa trên chuỗi giá trị và mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.
• Đánh giá thực trạng hoạt động giai đoạn 2005-2009 cho thấy Ngân hàng Phương Nam có sự tăng trưởng mạnh về tổng tài sản đạt 35.473,16 tỷ đồng nhưng hiệu quả sinh lời trên tài sản chỉ đạt 0,88% và nợ nhóm 5 lên tới 362,53 tỷ đồng.
• Bằng việc ứng dụng đồng bộ hệ thống ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM, nghiên cứu đã lượng hóa và xác lập 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm về tài chính, tín dụng, công nghệ và nhân sự đến năm 2015.
• Lộ trình triển khai giai đoạn 2011-2015 đặt trọng tâm nâng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, kiểm soát nợ xấu dưới 2%, tăng tỷ trọng thu dịch vụ lên trên 15% và chuyển đổi hệ thống lương theo kết quả công việc.
• Các ngân hàng thương mại cổ phần quy mô vừa và nhỏ nên ứng dụng ngay khung phân tích chiến lược định lượng này để tái cấu trúc danh mục kinh doanh và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại Theo luật các tổ chức tín dụng, Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan. Theo đó, ngân hàng thương mại (NHTM) là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của khách hàng với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Từ những nhận định trên cho thấy NHTM là một trong những định chế tài chính mà đặc trưng là cung cấp đa dạng các dịch vụ tài chính với các nghiệp vụ cơ bản là nhận tiền gửi, cho vay và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Ngoài ra, NHTM còn cung cấp nhiều dịch vụ ngân hàng khác nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của xã hội.2 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của NHTM Giống như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế, mục đích cuối cùng hoạt động kinh doanh của các NHTM vẫn là lợi nhuận, nên các NHTM phải nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng cung ứng sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế, chiếm lĩnh thị phần nhằm gia tăng lợi nhuận.

Là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt, cung cấp các sản phẩm dịch vụ về tiền tệ, ngân hàng có liên quan đến nhiều hoạt động trong nền kinh tế - xã hội. Nên hoạt động kinh doanh của NHTM có những đặc điểm sau đây: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu dựa trên lòng tin của khách hàng và có tính nhạy cảm cao. NHTM kinh doanh chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động tạm thời nhàn rỗi của các tổ chức, cá nhân trong xã hội, chỉ có một phần nhỏ bằng nguồn vốn tự có của mình và thực hiện cung ứng vốn cho nền kinh tế. Nên sự mất uy tín hay một NHTM hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, khả năng thanh khoản thấp có thể sẽ trở thành gánh nặng đối với nhiều tổ chức kinh tế, dân cư trên địa bàn và tác động đến tâm lý, lòng tin của khác hàng đối với hệ thống ngân hàng.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 14 Khi đó, hậu quả của nó không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến ngân hàng đó mà có thể lan rộng trong toàn hệ thống ngân hàng và xa hơn nữa là gây ra những ảnh hưởng xấu đến đời sống kinh tế - xã hội của quốc gia. Thứ hai, hoạt động NHTM là phong vũ biểu phản ánh “sức khỏe” của nền kinh tế. Thông qua chức năng cung ứng vốn và “tạo tiền” cho nền kinh tế, sự thay đổi khối lượng tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan mật thiết tới tình hình kinh tế - xã hội, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng kinh tế, giải quyết tình trạng thất nghiệp, kiểm soát lạm phát. Chức năng “tạo tiền” là một đặc trưng khác biệt trong hoạt động kinh doanh của NHTM so với các loại hình doanh nghiệp khác.

Mỗi NHTM là một mắt xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn bộ hệ thống ngân hàng. Cũng với chức năng này, NHTM còn là công cụ để Ngân hàng Trung ương thực hiện chính sách tiền tệ thông qua các quy định như tỷ lệ dự trữ bắt buộc, tham gia thị trường mở, chính sách tỷ giá,…. Do vậy, hoạt động kinh doanh của NHTM không chỉ ảnh hưởng bởi quy luật cung cầu mà còn bị ảnh hưởng bởi những chính sách, quy định của Ngân hàng Trung ương.