Luận văn thạc sĩ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của cán bộ công chức cấp xã tại huyện dương minh châu tỉnh tây ninh

Nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của cán bộ công chức cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, Tây Ninh.

• Tác giả: Nguyễn Hào Dương
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hữu Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tác Động Của Phong Cách Lãnh Đạo Chuyển Dạng Đến Hiệu Quả Công Việc Của Cán Bộ, Công Chức Cấp Xã Tại Huyện Dương Minh Châu, Tỉnh Tây Ninh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
• 1.1. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Nguồn số liệu
• 1.4.2. Phương pháp thu thập thông tin
• 1.4.3. Xử lý số liệu
• 1.5. Đóng góp của luận văn
• 1.6. Kết cấu luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các khái niệm có liên quan
• 2.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
• 2.3. Mối quan hệ giữa PCLĐCD và hiệu quả công việc
• 2.4. Các nghiên cứu trước
• 2.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 3. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 3.1. Quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp nghiên cứu
• 3.2.1. Nghiên cứu định tính
• 3.2.2. Nghiên cứu định lượng
• 3.3. Thiết kế mẫu
• 3.4. Thu thập dữ liệu
• 3.5. Phân tích dữ liệu
• 3.5.1. Kiểm tra độ tin cậy
• 3.5.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
• 3.5.3. Phân tích mô hình hồi quy
• 4. CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 4.2. Phân tích độ tin cậy của thang đo
• 4.2.1. Phân tích độ tin cậy của thang đo quan tâm cá nhân
• 4.2.2. Phân tích độ tin cậy của thang đo ảnh hưởng lý tưởng hóa
• 4.2.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo động lực truyền cảm hứng
• 4.2.4. Phân tích độ tin cậy của thang đo kích thích trí tuệ
• 4.2.5. Phân tích độ tin cậy của thang đo hiệu quả công việc
• 4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến độc lập
• 4.4. Phân tích nhân tố với biến phụ thuộc hiệu quả công việc
• 4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu
• 4.5.1. Kiểm định tương quan Pearson
• 4.5.2. Kiểm định giả thuyết từ mô hình hồi quy
• 4.6. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 5.1. Kết luận sau nghiên cứu
• 5.2. Động lực truyền cảm hứng
• 5.3. Quan tâm cá nhân
• 5.4. Ảnh hưởng lý tưởng hóa
• 5.5. Ý nghĩa nghiên cứu
• 5.5.1. Ý nghĩa học thuật
• 5.5.2. Ý nghĩa thực tiễn
• 5.6. Hạn chế đề tài nghiên cứu
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1: NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM
• PHỤ LỤC 2: THANG ĐO GỐC
• PHỤ LỤC 3: PHIẾU KHẢO SÁT
• PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ PHẦN MỀM SPSS 20.0

Tóm tắt

I. Tổng quan về tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng đã trở thành một chủ đề quan trọng trong nghiên cứu quản lý công. Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc của cán bộ, công chức cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh. Mục tiêu là xác định mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện.

1.1. Khái niệm phong cách lãnh đạo chuyển dạng

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được định nghĩa là khả năng của nhà lãnh đạo trong việc truyền cảm hứng và động viên nhân viên đạt được mục tiêu cao hơn. Điều này bao gồm việc xây dựng lòng tin và sự tôn trọng từ nhân viên.

1.2. Hiệu quả công việc của cán bộ công chức

Hiệu quả công việc của cán bộ công chức cấp xã được đo lường qua các chỉ số như năng suất, chất lượng công việc và sự hài lòng của người dân. Nghiên cứu chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến các chỉ số này.

II. Vấn đề và thách thức trong phong cách lãnh đạo cấp xã

Mặc dù phong cách lãnh đạo chuyển dạng có nhiều lợi ích, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức trong việc áp dụng tại các cơ quan cấp xã. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của cán bộ công chức.

2.1. Thách thức trong việc áp dụng phong cách lãnh đạo

Nhiều cán bộ công chức vẫn chưa nhận thức rõ về tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Điều này dẫn đến việc thiếu sự đồng thuận và hợp tác trong công việc.

2.2. Ảnh hưởng của môi trường làm việc

Môi trường làm việc tại các cơ quan cấp xã thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như áp lực công việc, thiếu nguồn lực và sự hỗ trợ từ cấp trên, làm giảm hiệu quả công việc.

III. Phương pháp nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo

Nghiên cứu này sử dụng phương pháp định tính và định lượng để phân tích tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc. Các phương pháp này giúp thu thập dữ liệu chính xác và đáng tin cậy.

3.1. Phương pháp định tính

Phương pháp định tính được áp dụng thông qua các cuộc phỏng vấn sâu với cán bộ lãnh đạo và nhân viên để hiểu rõ hơn về phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc.

3.2. Phương pháp định lượng

Phương pháp định lượng sử dụng bảng khảo sát để thu thập dữ liệu từ 200 cán bộ công chức cấp xã, giúp phân tích mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc.

IV. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng thực tiễn

Kết quả nghiên cứu cho thấy phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ công chức cấp xã. Các yếu tố như động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc.

4.1. Tác động của động lực truyền cảm hứng

Động lực truyền cảm hứng là yếu tố mạnh mẽ nhất trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, giúp cán bộ công chức cảm thấy hứng thú và cam kết hơn với công việc.

4.2. Ứng dụng kết quả nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu có thể được áp dụng để cải thiện phong cách lãnh đạo tại các cơ quan cấp xã, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của người dân.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của cán bộ công chức cấp xã. Cần có những giải pháp cụ thể để phát triển phong cách lãnh đạo này trong tương lai.

5.1. Kết luận về tác động của phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực cho cán bộ công chức.

5.2. Đề xuất giải pháp phát triển phong cách lãnh đạo

Cần tổ chức các khóa đào tạo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng cho cán bộ lãnh đạo, nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và cải thiện hiệu quả công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hiệu quả công việc của cán bộ, công chức (CBCC) cấp xã luôn là vấn đề được Đảng và Nhà nước quan tâm hàng đầu, bởi đây là lực lượng trực tiếp thực hiện các chủ trương, chính sách trên địa bàn. Theo chỉ thị 05 năm 2008 của Chính phủ, mặc dù đội ngũ CBCC đã có nhiều tiến bộ trong ý thức và tinh thần trách nhiệm, song vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế như vi phạm quy định về giờ làm việc, thiếu kỷ luật, ảnh hưởng đến chất lượng công tác. Tại huyện Dương Minh Châu, tỉnh Tây Ninh, thực trạng này cũng được ghi nhận với nhiều CBCC chưa phát huy hết năng lực, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc chung.

Nghiên cứu tập trung vào tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng (PCLĐCD) đến hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu trong giai đoạn từ tháng 01/2019 đến tháng 05/2019. Mục tiêu chính là đánh giá mức độ ảnh hưởng của PCLĐCD và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo nhằm cải thiện hiệu quả công việc. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu khảo sát từ 150 CBCC cấp xã, kết hợp với thảo luận nhóm định tính nhằm làm rõ các khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong thực tế.

Việc nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh cải cách hành chính và nâng cao năng suất lao động khu vực công, góp phần giúp các nhà lãnh đạo điều chỉnh phong cách quản lý phù hợp, từ đó nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân và hiệu quả thực thi chính sách.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership) được xây dựng trên nền tảng lý thuyết của Burns (1978) và phát triển bởi Bass và Avolio (1990). Lãnh đạo chuyển dạng là quá trình lãnh đạo trong đó người lãnh đạo và nhân viên tương tác để nâng cao đạo đức và động viên, thúc đẩy nhân viên vượt qua lợi ích cá nhân vì mục tiêu chung của tổ chức. Khung lý thuyết tập trung vào bốn thành phần chính:

• Ảnh hưởng lý tưởng hóa (Idealized Influence): Lãnh đạo được ngưỡng mộ, tôn trọng và trở thành hình mẫu cho nhân viên noi theo.
• Động lực truyền cảm hứng (Inspirational Motivation): Lãnh đạo truyền cảm hứng, tạo động lực và kỳ vọng rõ ràng để nhân viên cam kết với mục tiêu tổ chức.
• Kích thích trí tuệ (Intellectual Stimulation): Lãnh đạo khuyến khích đổi mới, sáng tạo và giải quyết vấn đề một cách khoa học.
• Quan tâm cá nhân (Individualized Consideration): Lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu và sự phát triển cá nhân của từng nhân viên.

Hiệu quả công việc được định nghĩa là khả năng hoàn thành nhiệm vụ cụ thể với chất lượng và năng suất cao trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là biến đa chiều bao gồm hành vi và kết quả công việc, được đo lường qua các tiêu chí như sự hài lòng, nỗ lực, và cam kết của nhân viên.

Mối quan hệ giữa PCLĐCD và hiệu quả công việc được khẳng định qua nhiều nghiên cứu, trong đó các yếu tố thuộc PCLĐCD đều có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của nhân viên, đặc biệt là động lực truyền cảm hứng có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm nghiên cứu định tính và định lượng.

• Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu sơ cấp thu thập từ khảo sát 200 CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, Tây Ninh, với 150 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 75%).
  • Dữ liệu định tính thu thập qua thảo luận nhóm với 12 CBCC (4 lãnh đạo, 8 chuyên viên) tại UBND thị trấn Dương Minh Châu.

• Phương pháp phân tích:

  • Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha (tất cả thang đo đều đạt trên 0.6).
  • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc các biến quan sát.
  • Phân tích hồi quy đa biến để kiểm định các giả thuyết về tác động của các yếu tố PCLĐCD đến hiệu quả công việc.
  • Kiểm định tương quan Pearson để đánh giá mức độ liên hệ giữa các biến.

• Timeline nghiên cứu:

  • Thu thập dữ liệu từ tháng 01/2019 đến tháng 05/2019.
  • Xử lý và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0.

Phương pháp chọn mẫu phi xác suất được áp dụng do điều kiện thực tế, với kích thước mẫu tối thiểu 100, đảm bảo độ tin cậy nghiên cứu. Mẫu được thiết kế đơn giản, bao gồm các tiêu chí về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ tác động của các yếu tố PCLĐCD đến hiệu quả công việc:
   Tất cả bốn yếu tố của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đều có mối quan hệ cùng chiều và tác động tích cực đến hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu. Trong đó, động lực truyền cảm hứng có hệ số Beta cao nhất, cho thấy đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất.

2. Phân tích mô tả mẫu:

   • Giới tính: 50.7% nữ, 49.3% nam.
   • Độ tuổi: 41.3% từ 25-40 tuổi, 38.7% trên 40 tuổi, 20% dưới 25 tuổi.
   • Trình độ học vấn: 74% cao đẳng, đại học; 19.3% sau đại học; 6.7% trung cấp.
   • Thâm niên công tác: 38% từ 10-15 năm, 30% từ 3-10 năm, 29.3% trên 15 năm.

3. Độ tin cậy thang đo:
   Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều trên 0.7, đảm bảo tính nhất quán nội bộ. Ví dụ, thang đo quan tâm cá nhân có hệ số Alpha trên 0.8, cho thấy thang đo rất tốt.

4. Kết quả phân tích hồi quy:
   Mô hình hồi quy cho thấy R bình phương hiệu chỉnh trên 0.5, mức ý nghĩa sig < 0.05, không có hiện tượng đa cộng tuyến (VIF < 10). Điều này chứng tỏ mô hình phù hợp và các giả thuyết được chấp nhận.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng trong việc nâng cao hiệu quả công việc của CBCC cấp xã. Động lực truyền cảm hứng được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất, phù hợp với các nghiên cứu trước đây cho thấy lãnh đạo truyền cảm hứng giúp nhân viên vượt qua giới hạn bản thân, tăng cam kết và sáng tạo trong công việc.

Ảnh hưởng lý tưởng hóa và quan tâm cá nhân cũng góp phần tạo dựng niềm tin và sự gắn kết giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả thực thi nhiệm vụ. Kích thích trí tuệ giúp nhân viên phát huy tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề hiệu quả hơn, phù hợp với môi trường làm việc đầy biến động hiện nay.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện mức độ tác động của từng yếu tố PCLĐCD đến hiệu quả công việc, hoặc bảng hồi quy chi tiết các hệ số Beta và mức ý nghĩa để minh họa sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng.

So sánh với các nghiên cứu trong lĩnh vực kinh tế và quản lý công khác, kết quả này củng cố quan điểm rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng là chìa khóa để nâng cao năng suất và chất lượng công việc trong khu vực công, đặc biệt tại các đơn vị hành chính cấp xã.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo chuyển dạng:
   Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và quan tâm cá nhân cho cán bộ lãnh đạo cấp xã. Mục tiêu nâng cao năng lực lãnh đạo trong vòng 12 tháng, do Sở Nội vụ và UBND huyện phối hợp thực hiện.

2. Xây dựng môi trường làm việc khuyến khích sáng tạo và đổi mới:
   Thiết lập các chính sách khuyến khích CBCC đề xuất ý tưởng mới, áp dụng các giải pháp sáng tạo trong công việc. Đánh giá và khen thưởng định kỳ hàng năm nhằm tăng động lực làm việc.

3. Tăng cường giao tiếp và tương tác cá nhân giữa lãnh đạo và nhân viên:
   Lãnh đạo cần thường xuyên tổ chức các buổi gặp gỡ, trao đổi trực tiếp để hiểu rõ nhu cầu, khó khăn của từng CBCC, từ đó hỗ trợ phát triển cá nhân phù hợp. Thực hiện trong quý tiếp theo và duy trì liên tục.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch và công bằng:
   Áp dụng các tiêu chí đánh giá dựa trên năng lực và kết quả thực tế, tránh hình thức và chủ quan. Hệ thống này giúp CBCC nhận thức rõ trách nhiệm và động lực phấn đấu, triển khai trong 6 tháng tới.

Các giải pháp trên cần sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh đạo, phòng ban chuyên môn và chính CBCC để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả lâu dài.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo các cấp chính quyền địa phương:
   Giúp hiểu rõ tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến hiệu quả công việc, từ đó điều chỉnh phong cách quản lý phù hợp nhằm nâng cao năng suất và chất lượng công tác.

2. CBCC cấp xã và cán bộ quản lý hành chính:
   Nắm bắt các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả công việc, phát triển kỹ năng lãnh đạo và tự nâng cao năng lực cá nhân trong môi trường công vụ.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản lý công, Quản trị nhân sự:
   Cung cấp cơ sở lý thuyết và dữ liệu thực tiễn để nghiên cứu sâu hơn về phong cách lãnh đạo và hiệu quả công việc trong khu vực công.

4. Các tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
   Sử dụng kết quả nghiên cứu để thiết kế chương trình đào tạo lãnh đạo chuyển dạng, nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ công chức.

Câu hỏi thường gặp

1. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là gì?
   Là phong cách lãnh đạo trong đó người lãnh đạo tạo động lực, truyền cảm hứng, kích thích sáng tạo và quan tâm cá nhân để thúc đẩy nhân viên vượt qua giới hạn bản thân, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.

2. Tại sao phong cách lãnh đạo chuyển dạng lại quan trọng đối với CBCC cấp xã?
   Vì CBCC cấp xã là lực lượng trực tiếp thực hiện chính sách, phong cách lãnh đạo này giúp nâng cao tinh thần trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả công việc, góp phần thực hiện thành công các nhiệm vụ chính trị và xã hội.

3. Các yếu tố chính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là gì?
   Bao gồm: ảnh hưởng lý tưởng hóa, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân. Mỗi yếu tố đều góp phần tạo nên sự gắn kết và hiệu quả trong công việc.

4. Làm thế nào để đo lường hiệu quả công việc của CBCC?
   Thông qua các tiêu chí như mức độ hoàn thành nhiệm vụ, sự hài lòng với công việc, nỗ lực nâng cao trình độ chuyên môn, và cam kết với tổ chức, thường được đánh giá bằng thang đo Likert và các chỉ số định lượng.

5. Giải pháp nào giúp nâng cao hiệu quả công việc thông qua phong cách lãnh đạo?
   Đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo chuyển dạng, xây dựng môi trường làm việc sáng tạo, tăng cường giao tiếp cá nhân và áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch là những giải pháp thiết thực và hiệu quả.

Kết luận

• Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác động tích cực và cùng chiều với hiệu quả công việc của CBCC cấp xã tại huyện Dương Minh Châu, Tây Ninh.
• Động lực truyền cảm hứng là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong mô hình nghiên cứu.
• Nghiên cứu đã xây dựng mô hình và thang đo phù hợp, được kiểm định độ tin cậy và giá trị thực tiễn qua phân tích định lượng và định tính.
• Các giải pháp đề xuất tập trung vào nâng cao năng lực lãnh đạo, xây dựng môi trường làm việc sáng tạo và hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch.
• Tiếp theo, cần triển khai các chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả thực tiễn của các giải pháp trong vòng 12 tháng tới nhằm nâng cao hiệu quả công việc của CBCC cấp xã.

Hành động ngay hôm nay: Các cơ quan quản lý và lãnh đạo địa phương nên áp dụng kết quả nghiên cứu để cải thiện phong cách lãnh đạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và chất lượng phục vụ nhân dân.

Trích đoạn nội dung tài liệu

mở đầu - Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 5 - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. - Chương 4: Kết quả nghiên cứu. -Chương 5: Kết luận, kiến nghị và giải pháp.

TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Chương này sẽ giới thiệu các khái niệm cơ bản liên quan đến đề tài như khái niệm về PCLĐCD, khái niệm về hiệu quả công việc, đồng thời đánh giá tác động các nhân tố thuộc PCLĐCD đối với hiệu quả công việc. Từ đó đề xuất mô hình để phục vụ nghiên cứu. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Trên nền tảng là công bộc của dân, Greenleaf (1977) cho rằng các NLĐ là đầy tớ và tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của nhân dân.

Các nhà nghiên cứu đã khẳng định rằng xây dựng sự công bộc là của dân và xây dựng lãnh đạo chuyển dạng có sự tương đồng. Công bộc của dân có rất nhiều điểm chung với việc xem xét và kích thích trí tuệ cá nhân của NLĐ chuyển dạng (Van, 2011). PCLĐCD là một trong những mô hình lãnh đạo có ảnh hưởng nhất của Burns (1978). Ông mô tả lãnh đạo chuyển dạng là quá trình trong đó “những NLĐ và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên mức độ của đạo đức và động viên”.

Do đó, ông cho rằng lãnh đạo chuyển dạng như là sự “gắn bó chặt chẽ với các giá trị bậc cao hơn”. Sau đó, Bass và cộng sự đã tiếp tục nghiên cứu và được giải thích, lãnh đạo chuyển dạng chủ yếu là tác động của NLĐ đến nhân viên, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng. Trong đó NLĐ khuyến khích nhân viên của mình làm nhiều hơn những gì họ dự kiến ban đầu. NLĐ cũng khuyến khích các nhân viên phải nhận thức được những kết quả công việc là vì lợi ích chung của tổ chức chứ không phải riêng cá nhân (Bass, 1996).

Lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng đã trở nên phổ biến trong lĩnh vực lãnh đạo và giá trị để chứng minh làm thế nào để một NLĐ có thể có được khả năng tác động và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Theo Yukl (1989) lãnh đạo chuyển dạng là hành TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 7 vi của NLĐ nhằm thay đổi thái độ của các nhân viên trong tổ chức từ đó tạo cam kết cao trong thực hiện sứ mạng, mục tiêu của tổ chức. Vai trò của các NLĐ được nhấn mạnh trong việc tác động đến nhân viên của mình (Yukl, 1999). NLĐ chuyển dạng là người yêu cầu ý tưởng và giá trị đạo đức của nhân viên phải cao hơn, mong muốn phải cao hơn và khuyến khích nhân viên nỗ lực nhiều hơn cho tổ chức (Bass, 1990; Bass, 1995; Bass và Avolio, 1990).

Lãnh đạo chuyển dạng thúc đẩy nhân viên bằng cách đưa ra tầm nhìn mà nhân viên có thể đạt được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc và động viên nhân viên đạt được ở cấp độ cao hơn giới hạn của họ suy nghĩ. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo PCLĐCD và nhân viên đặc trưng bởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh đạo và trung thành với lãnh đạo (Bass và Avolio, 1990). Lãnh đạo theo PCLĐCD khuyến khích nhân viên giải quyết vấn đề chứ không đưa ra giải pháp và hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler, 1995).

Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải quyets vấn đề của nhân viên ngày càng tăng mà NLĐ không thể lường trước được. Đồng quan điểm, Yammarino và ctg (1995) cũng cho rằng NLĐ kích thích trí tuệ thường là người chịu rủi ro cao vì đặt niềm tin vào nhân viên. Nhân viên làm việc cho NLĐ theo PCLĐCD sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ tăng hiểu biết về tổ chức (Avolio và ctg, 1991). PCLĐCD luôn hướng tới sự đổi mới và phát triển, không bao giờ hài lòng với kết quả hiện tại.

Những NLĐ chuyển dạng luôn phát huy tính tư duy sáng tạo nhằm tìm ra những giá trị để nâng cao ý nghĩa sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Đặc biệt, trong điều kiện xã hội đầy biến động, sự bùng nổ về tri thức, môi trường kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội, sự lãnh đạo đang đối mặt với những cơ hội và thách thức vô cùng to lớn với sự tồn tại và phát triển của cộng đồng và các tổ chức. Để khai TIEU LUAN MOI download : [e-mail] 8 thác tốt những cơ hội và xử lý thỏa đáng những thách thức, thì PCLĐCD rất phù hợp với môi trường đầy biến động như ngày nay. Đồng thời NLĐ hướng nhân viên cùng tham gia vào việc thay đổi để phát triển tổ chức bằng cách truyền cảm hứng, kích thích sự sáng tạo.

NLĐ chuyển dạng hoàn tất các công việc bằng cách thách thức và chuyển dạng các cảm xúc, giá trị, đạo đức, tiêu chuẩn và các mục tiêu dài hạn của cá nhân thông qua việc nuôi dưỡng uy tín và mở rộng tầm nhìn ra xa trong suốt quá trình lãnh đạo (Northouse, 2007). Bass và Avolio (1994) đã xác định sự lãnh đạo chuyển dạng (Transformational leadership) gồm có bốn thành phần: 1. Ảnh hưởng lý tưởng hóa (Idealized influence): NLĐ được xem như tấm gương cho những người nhân viên bởi sự ngưỡng mộ, tôn trọng và tin tưởng. NLĐ truyền cảm hứng về sức mạnh và niềm tự hào cho những nhân viên bằng việc hướng nhân viên đến lợi ích chung của tập thể và của các thành viên nhiều hơn so với lợi ích cá nhân của mình.

Người nhân viên xem NLĐ như là hình mẫu để noi theo và muốn mô phỏng NLĐ. NLĐ chia sẻ rủi ro với những người nhân viên và kiên định hơn là chuyên quyền. NLĐ có thể được tin tưởng để làm điều đúng, thể hiện các tiêu chuẩn cao về phẩm hạnh đạo đức và luân lý. NLĐ tránh sử dụng quyền lực cho mục đích cá nhân và chỉ sử dụng trong trưởng hợp cần thiết (Bass, 1994).

Động lực truyền cảm hứng (Inspirational motivation): NLĐ cư xử theo cách động viên và truyền cảm hứng bằng việc đưa đến ý nghĩa và thử thách đối với công việc của những người nhân viên. Tinh thần đồng đội được đánh thức. Sự nhiệt tình và sự lạc quan được thể hiện. NLĐ thu hút tâm trí của người nhân viên bằng sự lôi cuốn theo lý tưởng và sự quan tâm đến từng cá nhân.

NLĐ tạo nên những kỳ vọng được truyền đạt một cách rõ ràng mà những người nhân viên muốn đạt được và cũng muốn chứng tỏ sự cam kết hướng tới các mục tiêu và tầm nhìn được chia sẻ (Bass, 1994). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Kích thích trí tuệ (Intellectual stimulation): NLĐ kích thích sự nỗ lực của nhân viên theo hướng đổi mới và sáng tạo thông qua việc đưa ra những ý tưởng mới trong giải quyết công việc nhằm nâng cao hiệu quả và kết quả đạt được của công việc. Sự sáng tạo được khuyến khích.

Không có sự chỉ trích công khai về các sai phạm của thành viên cá nhân. NLĐ khuyến khích những người nhân viên đưa ra những ý tưởng mới và những cách giải quyết vấn đề sáng tạo. Những người nhân viên được khuyến khích những cách tiếp cận mới và những ý tưởng của họ sẽ không bị chỉ trích chỉ vì chúng khác với các ý tưởng của NLĐ. Sự lãnh đạo chuyển dạng liện quan đến việc cung cấp các phương pháp và các lý do để mọi người thay đổi cách thức họ suy nghĩ về các vấn đề (Avolio, Waldman và Yammarino, 1991).

Quan tâm cá nhân (Indevidualized consideration): Các NLĐ chuyển dạng quan tâm đặc biệt đến các nhu cầu của từng cá nhân về thành tích và sự phát triển bằng các hoạt động như công tác huấn luyện hoặc hướng dẫn. Những người nhân viên và các đồng nghiệp được phát triển tới cấp độ tiềm năng thành công cao hơn. Sự quan tâm đến từng cá nhân được thực hành như sau: Những cơ hội học hỏi mới được tạo ra cùng với một môi trường có tính chất hỗ trợ. Những khác nhau thuộc về cá nhân trong các thuật ngữ về những nhu cầu và những khao khát được công nhận.

Hành vi của NLĐ thể hiện sự chấp nhận về sự khác biệt có tính cá nhân. Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích, và sự quản lý bằng việc quan sát tại nơi làm việc được thực hiện. Sự tương tác với những người nhân viên được cá nhân hóa. NLĐ có đức tính quan tâm đến từng cá nhân, biết lắng nghe một cách hiệu quả.

NLĐ giao quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển nhân viên. Các nhiệm vụ được ủy quyền được theo dõi, quan sát nếu những người nhân viên cần thêm sự hướng dẫn hoặc sự hỗ trợ và để đánh giá tiến độ; sẽ lý tưởng khi những người nhân viên khong cảm thấy họ đang bị kiểm tra (Avolio, Waldman và Yammariono, 1991). TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Hiệu quả công việc.

Trích trong Osman M.Karatepe, 2013 thì hiệu quả công việc được định nghĩa là bảng ghi nhận các kết quả đạt được qua nhiều trường hợp thực hiện một khối lượng công việc trong cùng một mốc thời cố định; do đó, hiệu quả công việc có thể tạo ra các mức kết quả đạt được trong một khoảng thời gian cụ thể. Hiệu quả công việc còn nói đến việc “Khả năng hoàn thành công việc cụ thể nào đó” (Parker, 1998). Nó xác định như một tiêu chí đánh giá khả năng để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể có thể đo lường được. Các nhà nghiên cứu (Campell và cộng sự, 1993; Campell, 1999) xác định hai mặt của hiệu quả công việc như sau: một mặt đề cập đến mặt hành động và một mặt đề cập đến kết quả.

Đó là biến đa chiều, trong đó mỗi công việc có những yếu tố hiệu quả riêng biệt (McCloy và cộng sự, 1994). Hiệu quả công việc còn được hiểu là “mức độ năng suất của một cá nhân, tương đối so với các đồng nghiệp của mình, về một số hành vi liên quan đến công việc và kết quả” (Babin và Boles, 1998) hay là hành động và hành vi của cá nhân góp phần vào các mục tiêu của tổ chức (Rotundo và Sackett, 2002). Trong nghiên cứu phân tích tổng hợp của Mabe và West (1982) cho rằng thang đo tự báo cáo về hiệu quả có giá trị cao hơn thông thường. Teho Stevens, Beyer và Trice (1978) thì hiệu quả công việc được đo bằng cách tiếp cận tự đánh giá và được Al-Gattan (1985) chứng minh qua công trình nghiên cứu của mình, cụ thể là chất lượng và năng suất công việc.