Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược Cty CP KCN Sài Gòn - Nhơn Hội

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển của công ty cổ phần khu công nghiệp Sài Gòn Nhơn Hội, cung cấp giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chiến Lược Của Công Ty Cổ Phần Khu Công Nghiệp Sài Gòn Nhơn Hội
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Bình Định

Tóm tắt

I. Hướng dẫn phân tích luận văn MBA về chiến lược công ty SNP

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài "Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, cung cấp một cái nhìn toàn diện về quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cho một doanh nghiệp đặc thù trong lĩnh vực phát triển hạ tầng. Nghiên cứu này không chỉ hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược mà còn đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động của công ty SNP trong giai đoạn 2010-2012. Bối cảnh nghiên cứu cho thấy, dù được thành lập từ năm 2006 với mục tiêu lớn là phát triển Khu công nghiệp Nhơn Hội A (630 ha) thuộc Khu kinh tế Nhơn Hội, công ty đã gặp nhiều khó khăn trong việc đạt được hiệu quả đầu tư và lấp đầy diện tích. Tốc độ triển khai chậm và thiếu một định hướng chiến lược rõ ràng đã trở thành rào cản lớn. Do đó, việc xây dựng một chiến lược bài bản, phù hợp với thực tiễn là yêu cầu cấp thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững. Luận văn này sử dụng các phương pháp nghiên cứu kinh tế như tổng hợp, thống kê, so sánh và đặc biệt là cách tiếp cận dựa trên lý thuyết về năng lực cốt lõi của Gary Hamel và C.K. Prahalad. Cách tiếp cận này xem doanh nghiệp như một danh mục các năng lực cốt lõi cần được duy trì, tạo mới và tận dụng để nắm bắt các cơ hội kinh doanh. Đây là một tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, nhà nghiên cứu và sinh viên quan tâm đến lĩnh vực quản trị chiến lược trong ngành bất động sản công nghiệp.

1.1. Tổng quan về đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Đề tài tập trung vào việc xây dựng chiến lược phát triển khu công nghiệp cho Công ty Cổ phần Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội (SNP). Luận văn được cấu trúc thành ba chương chính: Chương 1 trình bày cơ sở lý luận, Chương 2 phân tích chiến lược hiện tại của công ty, và Chương 3 đề xuất xây dựng chiến lược mới cho giai đoạn 2013-2020, tầm nhìn 2030. Mục đích chính là hệ thống hóa lý thuyết, đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp chiến lược cụ thể nhằm giúp SNP vượt qua khó khăn, tăng tốc độ lấp đầy và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

1.2. Lý do cần có một chiến lược kinh doanh bền vững cho SNP

Theo tài liệu gốc, Công ty SNP đối mặt với nhiều thách thức: quy mô vốn đầu tư lớn nhưng thời gian thu hồi vốn chậm, kết quả kinh doanh chưa phản ánh hiệu quả đầu tư, và việc triển khai dự án thiếu định hướng rõ ràng. Trong bối cảnh kinh tế biến động, một chiến lược kinh doanh bền vững là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp chủ động ứng phó với thị trường, phát huy thế mạnh, hạn chế điểm yếu và giảm thiểu rủi ro. Việc xây dựng chiến lược không chỉ giúp công ty đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển của các khu kinh tế tại địa phương, đặc biệt là đầu tư tại Bình Định.

II. Phân tích thực trạng và thách thức trong quản trị chiến lược

Chương 2 của luận văn tập trung vào việc mổ xẻ chiến lược hiện tại của Công ty SNP, qua đó làm nổi bật những thành tựu và hạn chế. Thực trạng hoạt động của công ty trong giai đoạn 2010-2012 cho thấy sự non trẻ trong công tác quản trị. Mặc dù công ty có thực hiện các phân tích thị trường và tài chính định kỳ, chiến lược của SNP chủ yếu chỉ là bám theo nội dung Dự án đầu tư đã được phê duyệt ban đầu thay vì xây dựng một chiến lược tách biệt, linh hoạt và toàn diện. Điều này dẫn đến sự bị động trước những biến động của môi trường vĩ mô, đặc biệt là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Các thách thức lớn được xác định bao gồm: tốc độ lấp đầy khu công nghiệp rất chậm, hiệu quả tài chính thấp, và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chưa được phát huy tối đa. Luận văn cũng chỉ ra rằng SNP chưa có một tuyên bố chính thức về viễn cảnh, sứ mệnh, và tầm nhìn, gây khó khăn trong việc định hướng và tạo động lực cho toàn bộ tổ chức. Việc thiếu một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bài bản đã khiến công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội và không thể tận dụng hết các nguồn lực sẵn có. Phân tích này là tiền đề quan trọng để nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng lại chiến lược một cách toàn diện và khoa học hơn.

2.1. Đánh giá môi trường kinh doanh tác động đến công ty SNP

Luận văn đã thực hiện phân tích sâu sắc môi trường bên ngoài thông qua các yếu tố vĩ mô như kinh tế (tăng trưởng GDP, lãi suất, lạm phát), công nghệ, văn hóa - xã hội, và chính trị - pháp luật. Trong giai đoạn 2010-2012, bối cảnh kinh tế khó khăn chung đã ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút đầu tư FDI và hoạt động của SNP. Tuy nhiên, các chính sách ưu đãi của chính phủ và tiềm năng phát triển của Khu kinh tế Nhơn Hội vẫn là những cơ hội lớn cần được khai thác. Việc phân tích này giúp nhận diện các nguy cơ và cơ hội từ môi trường bên ngoài.

2.2. Nhận diện điểm mạnh điểm yếu từ môi trường nội bộ

Về nội bộ, phân tích SWOT công ty SNP được thực hiện để làm rõ các yếu tố bên trong. Điểm mạnh của công ty bao gồm việc là chủ đầu tư của một khu công nghiệp có quy mô lớn tại vị trí chiến lược. Tuy nhiên, điểm yếu lại bộc lộ rõ ở khâu quản trị, năng lực tài chính hạn chế và thiếu kinh nghiệm trong marketing, thu hút đầu tư. Mô hình quản trị chiến lược tại SNP được mô tả là chưa hoàn chỉnh, thiếu sự liên kết giữa các cấp và chưa thực sự trở thành công cụ định hướng cho hoạt động của công ty phát triển hạ tầng.

III. Phương pháp xây dựng chiến lược cấp công ty hiệu quả nhất

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một quy trình xây dựng chiến lược bài bản, dựa trên các cơ sở lý luận về chiến lược đã được trình bày. Trọng tâm của chương 3 là việc áp dụng các công cụ phân tích hiện đại để định hình một con đường phát triển mới cho SNP. Quy trình này bắt đầu bằng việc xác định lại viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược cho giai đoạn 2013-2020. Một sứ mệnh rõ ràng sẽ là la bàn định hướng mọi hoạt động, từ phát triển hạ tầng khu công nghiệp đến các chính sách thu hút nhà đầu tư. Tiếp theo, nghiên cứu áp dụng các mô hình phân tích chiến lược kinh điển. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng để đánh giá cường độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp. Bên cạnh đó, các ma trận như ma trận BCG và ma trận phát triển năng lực cốt lõi được sử dụng để đánh giá danh mục hoạt động và xác định các hướng đi tiềm năng. Phương pháp này nhấn mạnh việc phát triển công ty dựa trên việc duy trì và tạo lập các năng lực mới, thay vì chỉ tập trung vào các đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Cách tiếp cận này giúp SNP chuyển từ thế bị động sang chủ động, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

3.1. Áp dụng mô hình PESTEL và 5 áp lực cạnh tranh

Luận văn đề xuất sử dụng mô hình PESTEL để phân tích sâu hơn các yếu tố vĩ mô (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ, Môi trường, Pháp luật) ảnh hưởng đến ngành. Đồng thời, mô hình 5 áp lực cạnh tranh giúp nhận diện rõ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, quyền lực của nhà cung cấp, khách hàng và nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế. Kết quả phân tích này là cơ sở để định vị lại vị thế cạnh tranh của SNP trên thị trường.

3.2. Sử dụng ma trận SWOT để hình thành các phương án chiến lược

Từ việc tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, ma trận SWOT được xây dựng để hình thành các nhóm chiến lược khả thi. Các phương án này bao gồm chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội), ST (dùng điểm mạnh để vượt qua thách thức), WO (khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội) và WT (giảm thiểu điểm yếu và tránh các mối đe dọa). Đây là bước quan trọng trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh để đảm bảo các lựa chọn đều dựa trên phân tích thực tiễn.

IV. Bí quyết đề xuất giải pháp chiến lược cho công ty SNP

Trên cơ sở các phân tích sâu rộng, luận văn đã đưa ra một hệ thống các giải pháp chiến lược cụ thể và khả thi cho Công ty SNP. Các giải pháp này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn gắn liền với thực tiễn hoạt động của một công ty phát triển hạ tầng. Giải pháp cốt lõi là tái cấu trúc lại định hướng phát triển, tập trung vào việc xây dựng và khai thác các năng lực cốt lõi. Cụ thể, luận văn đề xuất SNP nên tập trung vào chiến lược khác biệt hóa dịch vụ và tạo ra một môi trường đầu tư hấp dẫn thay vì chỉ cạnh tranh về giá thuê đất. Điều này bao gồm việc hoàn thiện hệ thống hạ tầng kỹ thuật đồng bộ, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ một cửa cho nhà đầu tư, và xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược với các cơ quan quản lý nhà nước. Về marketing và thu hút đầu tư FDI, giải pháp được đưa ra là xây dựng một chiến dịch marketing chuyên nghiệp, nhắm đến các thị trường mục tiêu như Nhật Bản, Hàn Quốc, và các ngành công nghệ cao. Đồng thời, công ty cần chủ động tham gia các hội thảo xúc tiến đầu tư trong và ngoài nước. Các giải pháp về tài chính cũng được đề cập, như đa dạng hóa nguồn vốn, tìm kiếm các đối tác chiến lược để cùng phát triển dự án, qua đó giảm áp lực tài chính và chia sẻ rủi ro.

4.1. Xây dựng chiến lược phát triển dựa trên năng lực cốt lõi

Nghiên cứu đề xuất SNP cần xác định các năng lực cốt lõi của mình, chẳng hạn như năng lực quản lý và vận hành khu công nghiệp, năng lực xây dựng quan hệ với chính quyền địa phương. Từ đó, sử dụng ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi để tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới, như phát triển các dịch vụ logistics, nhà ở cho chuyên gia và công nhân, hoặc mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ khác trong Khu kinh tế Nhơn Hội.

4.2. Các đề xuất cụ thể về thực thi và kiểm soát chiến lược

Để đảm bảo chiến lược được thực thi hiệu quả, luận văn đề xuất các giải pháp về tổ chức và nhân sự. Cần có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức để phù hợp với định hướng mới, đồng thời xây dựng một hệ thống đánh giá và kiểm soát hiệu suất (KPIs) rõ ràng. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh và marketing, là yếu tố then chốt để hiện thực hóa các mục tiêu của chiến lược kinh doanh bền vững.

V. Kết luận và ý nghĩa thực tiễn từ luận văn thạc sĩ này

Công trình nghiên cứu "Xây dựng chiến lược của Công ty Cổ phần Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội" không chỉ là một luận văn MBA chất lượng mà còn mang lại giá trị thực tiễn to lớn. Kết luận của luận văn khẳng định rằng, để tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực đầu tư dài hạn như hạ tầng khu công nghiệp, bắt buộc phải có một quy trình quản trị chiến lược khoa học và bài bản. Sự thành công không đến từ việc bám sát một kế hoạch cứng nhắc, mà đến từ khả năng phân tích, dự báo, và linh hoạt điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế. Luận văn đã chứng minh rằng việc áp dụng các mô hình và công cụ phân tích hiện đại là hoàn toàn khả thi và cần thiết. Những đề xuất mà tác giả đưa ra, từ việc xác định lại sứ mệnh, tầm nhìn, đến việc xây dựng các chiến lược cấp công ty và chức năng, đều có thể áp dụng trực tiếp vào hoạt động của SNP. Hơn nữa, nghiên cứu này còn là một tài liệu tham khảo quý báu cho các công ty phát triển hạ tầng khác tại Việt Nam, nhất là các doanh nghiệp đang hoạt động tại các khu kinh tế trọng điểm như Bình Định, cung cấp một khuôn khổ lý luận và kinh nghiệm thực tiễn trong việc xây dựng chiến lược phát triển.

5.1. Đóng góp của luận văn đối với hoạt động của công ty SNP

Luận văn đã cung cấp một lộ trình chi tiết để SNP tái cấu trúc và xây dựng lại chiến lược. Nếu được áp dụng, các giải pháp này có thể giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đẩy nhanh tốc độ lấp đầy, cải thiện hiệu quả tài chính và tạo dựng một thương hiệu uy tín trong lĩnh vực kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp. Đây là đóng góp thiết thực và trực tiếp nhất của nghiên cứu.

5.2. Hướng nghiên cứu tương lai về chiến lược khu công nghiệp

Từ nền tảng của luận văn này, các nghiên cứu trong tương lai có thể đi sâu hơn vào các khía cạnh cụ thể như chiến lược marketing số cho khu công nghiệp, mô hình khu công nghiệp sinh thái, hoặc tác động của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đến việc phát triển hạ tầng khu công nghiệp. Việc tiếp tục nghiên cứu sẽ góp phần hoàn thiện hơn nữa lý luận và thực tiễn về quản trị chiến lược trong bối cảnh mới.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 và phân tích đánh giá hiệu quả công tác quản trị chiến lược tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội ở chương 2, trong chương 3, tác giả đã nêu sự cần thiết phải xây dựng lại chiến lược phát triển Công ty: xác định viễn cảnh, sứ mệnh và mục tiêu tại Công ty CP Khu công nghiệp Sài Gòn - Nhơn Hội. Tác giả đưa ra một số giải pháp, đánh giá: - Phân tích ma trận và khai thác các năng lực cốt lõi - Hình thành các chiến lược. ~ Mộtsốđề xuất thực thi các chiến lược đã lựa chọn. CHUONG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VE CHIEN LUQC CONG TY 1.

TÔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược a. Khai niệm chiến lược Khái niệm Chiến lược đã có từ thời Hy Lạp cổ đại, được biết đến như vai trò của tướng lĩnh trong quân đội. Sau đó được phát triển và hiểu như kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục.

Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn, nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đựa đối thủ vào trận địa, thuận lợi cho việc khai thác các khả năng của mình. Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức, cũng giống như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tô chức tham gia cạnh tranh. Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn. Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng.

gây ra kết cục có kẻ thắng người thua. Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Mỗi định nghĩa thường có nhiều ý, đa diện, nhiều khác biệt, do vậy rất khó có được một định nghĩa chính xác, đầy đủ. Nam 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.

Nam 1980, Quinn da dinh nghia: “Chién lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể có kết cấu chặt chế”. Giéo su Michael L-Porterr, qua bai bao “Ch lược là gì” năm 1996, đã phát biểu những quan niệm mới của mình về chiến lược. Ông cho rằng: “Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gôm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đồi trong cạnh tranh.

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù họp giữa tất cả các hoạt động của Công ty” Chúng ta thấy rằng, các định nghĩa phân chia thành nhiều ý. Điều đó, chứng tỏ rằng một định nghĩa chính xác về chiến lược sẽ rất phức tạp. Do đó, phải có các định nghĩa đa diện để giúp hiểu rõ hơn về chiến lược. Mintberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ “P”: - Kế hoach (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán - M6 thite (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay không dự định.

~ Vị thế (Position): Phù hợp giữa tô chức và môi trường của nó. - Quan niệm (Perspecrive): Cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới ~ Thủ thuật( Ploy): Cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ. Khía cạnh khác của chiến lược là còn tùy theo cấp. Đối với doanh nghiệp, tối thiểu có ba cấp chiến lược: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng.

Trong đó, chiến lược cấp công ty thường hướng đến mục đích là phạm vi tổng thể của tô chức; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường cụ thê; chiến lược chức năng là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trình, con người và các kỹ năng cần thiết. Từ các cơ sở nêu trên, có thể đưa ra khái niệm về Chiến lược với các nội dung tóm tắt như sau: * Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện và phân bỗ các nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định “ b. Khái niệm quản trị chiến lược Chiến lược thường được xem như là sản phẩm của một quá trình hoạch định hợp lý được dẫn dắt bởi các nhà quản trị cấp cao, song không phải là tất cả đều như vậy. Có nhiều trường hợp, các chiến lược có giá trị lại phát sinh từ bên trong tô chức mà không có một sự hoạch định trước.

Quản trị chiến lược là một bộ phận các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược. Tuy nhiên, trái với quản trị chiến lược.

chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung, chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức năng của tô chức. Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhắn mạnh hơn vào môi trường và chiến lược. Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh 10 1. Hệ thống chiến lược trong doanh nghiệp a.

Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược chức năng khai thác sâu hơn về cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh theo từng khối lợi thế. Cách nhìn nhận này giúp thấu hiểu sâu hơn về lợi thế cạnh tranh và những lựa chọn đề tạo dựng lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Bao gồm chủ đề cạnh tranh mà công ty lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành. Có ba loại chiến lược chính là: chiến lược dẫn đạo về chỉ phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung vào các khe hở thị trường.

Chiến lược toàn cầu Trong bồi cảnh của thị trường và cạnh tranh toàn cầu ngày nay, việc đạt được một lợi thế cạnh tranh và cực đại hóa năng lực của một công ty ngày càng đòi hỏi công ty phải mở rộng hoạt động của nó ra bên ngoài quốc gia mà nó đang tỒn tại. Chiến lược cấp công t)' Dưới đây là phân trình bày cụ thể về chiến lược cấp công ty 1. CHIẾN LƯỢC CÁP CÔNG TY TRONG DOANH NGHIỆP. Khái quát chiến lược cấp công ty Chi lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh.

Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược công ty trả lời 2 câu hỏi then chốt: cần có các hoạt động. kinh doanh nào? Và sẽ quản lý và phối hợp các hoạt động kinh doanh đó 1I như thế nào? “Chiến lược công ty về bản chất là chiến lược phát triển cong ty”. Vai trò và nhiệm vụ của chiến lược cấp công ty a.

Vai tro Là định hướng phát triển cơ bản nhất cho tổ chức, tạo khuôn khổ cho. quản lý tất cả các ngành, các đơn vị kinh doanh và các bộ phận chức năng của công ty. Nhiệm vụ ~ Xác định các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt. - Dinh hướng phát triển và tầm nhìn chiến lược.

- Tập trung và phân bổ nguồn lực. - Phối hợp hoạt động, chuyên đổi nguồn lực và tăng cường năng lực cốt lõi cho các bộ phân. Nhà quản trị chiến lược cấp công ty Quản trị ở cấp công ty bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc và các nhà quản trị cấp cao khác, Ban giám đốc và các cán bộ cấp công ty. Các cá nhân này đứng đầu trong việc đưa ra các quyết định trong tổ chức.

Tổng giám đốc là nhà quản trị chiến lược chính ở cấp này. Trách nhiệm của các nhà quản trị cấp công ty đảm bảo rằng các chiến lược công ty mà họ theo đuôi phù hợp với việc cực đại hóa giá trị của các cổ đông. Thông thường, Tổng giám đốc là người điều hành và chịu trách nhiệm về vấn để này. Các loại hình chiến lược cấp công ty chủ yếu a.

Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh đơn lễ Với nhiều công ty, chiến lược thích hợp nhất không phải là một chiến lược hội nhập hay đa dạng hóa. Thành công đối với họ là chỉ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ. Một số công ty 12 rất nồi tiếng như Coca — Cola, Sear, Dean Witer,. di timg có các hoạt động.

đa dạng hóa, tuy nhiên họ đã sớm nhận ra rằng đa dạng hóa gây ra lãng phí chứ không giúp họ tạo giá trị, cuối cùng, họ buộc phải loại bỏ bớt các hoạt động kinh doanh của mình, quay lại tập trung vào một hoạt động đơn lẻ. ~ Ưu thế: + Giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. Chiến lược này có thể rất quan trọng trong các ngành tăng. trưởng nhanh, bởi ở đó công ty cần tập trung mạnh các nguồn lực, đó cũng là nơi sẽ đem lợi nhuận dài hạn + Tập trung nguồn lực và năng lực còn là chiến lược hữu hiệu cho các công ty tránh phải dàn trải quá mỏng sức lực của mình trên các thị trường + Một lợi thế khác là công ty sẽ gắn chặt hơn vào công việc của mình.