Luận văn Thạc sĩ: Xây dựng chính sách Marketing cho Cảng Quy Nhơn

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh xây dựng các chính sách marketing cho công ty tnhh mtv cảng quy nhơn, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Các Chính Sách Marketing Cho Công Ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Quy Nhơn

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ
• 1.1. KHÁI QUÁT VỀ DỊCH VỤ VÀ MARKETING TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
• 1.1.1. Khái niệm và các tính chất đặc trưng của dịch vụ
• 1.1.2. Khái niệm, đặc điểm, vai trò của Marketing trong kinh doanh dịch vụ
• 1.2. CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING TRONG KINH DOANH DỊCH VỤ
• 1.2.1. Phân tích cơ hội thị trường
• 1.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.3. Định vị sản phẩm
• 1.2.4. Nội dung các chính sách Marketing trong kinh doanh dịch vụ
• 1.2.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động Marketing
• 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA CÁC CÔNG TY KINH DOANH DỊCH VỤ CẢNG
• 1.3.1. Nhóm các nhân tố khách quan
• 1.3.2. Nhóm các nhân tố chủ quan
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI CẢNG QUY NHƠN
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MTV CẢNG QUY NHƠN
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý của Doanh nghiệp
• 2.1.3. Các sản phẩm dịch vụ chính
• 2.1.4. Các nguồn lực kinh doanh của Doanh nghiệp
• 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Quy Nhơn giai đoạn 2009 - 2011
• 2.1.6. Phân tích các đặc điểm thị trường và khách hàng của Cảng
• 2.2. THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI CẢNG QUY NHƠN
• 2.2.1. Chính sách sản phẩm
• 2.2.2. Chính sách giá
• 2.2.3. Chính sách phân phối
• 2.2.4. Các chính sách truyền thông cổ động
• 2.2.5. Chính sách về cơ sở vật chất kỹ thuật
• 2.2.6. Chính sách nguồn nhân lực
• 2.2.7. Chính sách quản lý quá trình dịch vụ và chăm sóc khách hàng
• 2.3. ĐÁNH GIÁ CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG QUY NHƠN TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.3.1. Nguyên nhân của những hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU VÀ XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI CẢNG QUY NHƠN
• 3.1. CÁC TIỀN ĐỀ LÀM CƠ SỞ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
• 3.1.1. Xu hướng phát triển cảng biển trên thế giới
• 3.1.2. Phân tích môi trường marketing
• 3.1.3. Phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu
• 3.1.4. Định vị sản phẩm dịch vụ Cảng Quy Nhơn
• 3.2. XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH MTV CẢNG QUY NHƠN
• 3.2.1. Chính sách sản phẩm
• 3.2.2. Chính sách giá
• 3.2.3. Chính sách phân phối
• 3.2.4. Chính sách truyền thông và cổ động
• 3.2.5. Chính sách nhân lực
• 3.2.6. Chính sách cơ sở vật chất kỹ thuật
• 3.2.7. Chính sách quản lý quá trình dịch vụ và chăm sóc khách hàng
• 3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
• 3.3.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động Marketing tại công ty
• 3.3.2. Phát triển hình ảnh thương hiệu Cảng
• 3.3.3. Các kiến nghị khác
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Luận văn thạc sĩ Tổng quan chính sách marketing Cảng Quy Nhơn

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Xây dựng các chính sách marketing cho Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn" của tác giả Nguyễn Xuân Vinh (2012) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, có giá trị lý luận và thực tiễn cao. Nghiên cứu này tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về marketing dịch vụ, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống chính sách marketing mix cho một trong những cảng biển quan trọng nhất khu vực miền Trung - Tây Nguyên. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng một chiến lược marketing cho công ty cảng biển bài bản không còn là lựa chọn mà là yêu cầu sống còn. Đề tài nhấn mạnh, marketing giúp doanh nghiệp kết nối hiệu quả với thị trường, lấy nhu cầu khách hàng làm trọng tâm cho mọi quyết định kinh doanh. Đặc biệt, đối với lĩnh vực marketing dịch vụ logistics, các đặc tính vô hình, không tách rời, không đồng nhất và không lưu trữ được của dịch vụ đòi hỏi một cách tiếp cận marketing khác biệt, mở rộng từ 4P truyền thống sang chính sách 7P trong marketing dịch vụ. Nghiên cứu này không chỉ là tài liệu tham khảo cho Cảng Quy Nhơn mà còn cung cấp một khuôn khổ phương pháp luận cho các doanh nghiệp trong ngành vận tải và chuỗi cung ứng và logistics tại Việt Nam.

1.1. Tầm quan trọng của quản trị marketing dịch vụ cảng biển

Trong nền kinh tế thị trường, quản trị marketing dịch vụ đóng vai trò then chốt, quyết định khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Đối với ngành khai thác cảng biển, marketing không chỉ là hoạt động quảng bá mà là một triết lý kinh doanh, định hướng toàn bộ hoạt động của Cảng Quy Nhơn theo nhu cầu thị trường. Luận văn chỉ rõ, marketing giúp xác định và điều phối sự kết nối giữa hoạt động sản xuất kinh doanh với thị trường, đảm bảo doanh nghiệp luôn lấy "nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc". Việc áp dụng hiệu quả các công cụ marketing giúp doanh nghiệp thu hút khách hàng doanh nghiệp logistics, xây dựng mối quan hệ bền vững, và tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt so với các đối thủ trong khu vực như Cảng Đà Nẵng, Cảng Dung Quất.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu của luận văn

Luận văn đặt ra ba mục tiêu chính: (1) Hệ thống hóa lý luận marketing trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ cảng biển; (2) Phân tích, đánh giá thực trạng marketing Cảng Quy Nhơn; (3) Xây dựng các chính sách marketing cụ thể. Đối tượng nghiên cứu tập trung vào các chính sách marketing cho nhóm dịch vụ cốt lõi là xếp dỡ và kinh doanh kho bãi. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn tại Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn, với dữ liệu được thu thập và phân tích trong giai đoạn từ năm 2009 đến 2011. Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là so sánh, mô tả, phân tích và tổng hợp thống kê, dựa trên các tài liệu, báo cáo nội bộ của Cảng và các công trình nghiên cứu liên quan.

II. Phân tích thực trạng marketing tại Cảng Quy Nhơn 2009 2011

Chương 2 của luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng marketing Cảng Quy Nhơn trong giai đoạn 2009-2011. Mặc dù đạt được những kết quả kinh doanh tích cực, với sản lượng hàng hóa thông qua cảng tăng trưởng bình quân 19%/năm, công tác marketing của Cảng vẫn còn nhiều hạn chế và mang tính tự phát. Luận văn chỉ ra rằng các hoạt động marketing chưa được tổ chức một cách hệ thống, thiếu một bộ phận chuyên trách và một chiến lược dài hạn. Hoạt động chủ yếu dừng lại ở mức thăm dò ý kiến khách hàng quy mô nhỏ, quảng bá hình ảnh thụ động và chưa có sự đầu tư tương xứng. Các chính sách 7P trong marketing dịch vụ chưa được áp dụng đồng bộ. Chính sách sản phẩm còn thiếu tính chuyên nghiệp, chưa đáp ứng nhu cầu trọn gói. Chính sách giá thiếu linh hoạt. Kênh phân phối còn hạn chế và các hoạt động truyền thông chưa tạo được tiếng vang lớn. Nguyên nhân cốt lõi được xác định là do Cảng chưa thực sự quan tâm và đầu tư đúng mức cho marketing, hoạt động này vẫn do phòng Thương vụ hàng hóa kiêm nhiệm, thiếu nhân lực chuyên môn và ngân sách cụ thể. Đây là những thách thức lớn cần phải khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh cho cảng biển trong bối cảnh mới.

2.1. Đánh giá ưu và nhược điểm trong hoạt động marketing

Luận văn đã chỉ ra những thành công bước đầu trong marketing của Cảng Quy Nhơn như đã có nhận thức ban đầu về tầm quan trọng của marketing, có sự điều chỉnh giá tương đối năng động, và bước đầu trang bị phương tiện hiện đại. Tuy nhiên, các hạn chế lại chiếm phần lớn. Công tác nghiên cứu thị trường dịch vụ cảng còn hời hợt, thông tin thu thập chung chung. Việc cung cấp dịch vụ chưa thỏa mãn hoàn hảo nhu cầu khách hàng. Khách hàng còn phàn nàn về giá cả và chất lượng một số dịch vụ. Đặc biệt, công tác PR và xây dựng thương hiệu còn rất xa lạ. Cơ sở hạ tầng tuy được đầu tư nhưng vẫn thiếu thiết bị chuyên dùng cho container, kho bãi ngoại quan, ảnh hưởng đến khả năng cung cấp dịch vụ logistics tích hợp.

2.2. Kết quả phân tích SWOT Cảng Quy Nhơn chi tiết

Bản phân tích SWOT Cảng Quy Nhơn trong luận văn là một cơ sở quan trọng để xây dựng chiến lược. Điểm mạnh (Strengths) bao gồm vị trí địa lý thuận lợi (cửa ngõ ra biển Đông của Tây Nguyên, Nam Lào), cơ sở hạ tầng tương đối hiện đại, năng suất xếp dỡ cao và đội ngũ nhân viên kinh nghiệm. Điểm yếu (Weaknesses) là tính chuyên nghiệp dịch vụ chưa cao, vùng hậu phương còn hạn chế, bộ máy quản lý cồng kềnh và thương hiệu chưa thực sự mạnh. Cơ hội (Opportunities) đến từ sự phát triển của tiểu vùng Mê Kông, tiềm năng thị trường Tây Nguyên và việc nâng cấp Quốc lộ 19. Cuối cùng, Thách thức (Threats) là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các cảng lân cận và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ từ khách hàng. Phân tích này cho thấy Cảng Quy Nhơn cần tận dụng vị trí địa lý và cơ sở hạ tầng để khắc phục điểm yếu về dịch vụ và thương hiệu.

III. Hướng dẫn xây dựng chiến lược marketing cho công ty cảng biển

Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn đề xuất một lộ trình bài bản để xây dựng chiến lược marketing cho công ty cảng biển, bắt đầu từ việc xác định mục tiêu, phân đoạn thị trường và định vị thương hiệu. Mục tiêu marketing được xác định rõ ràng: củng cố thị phần, nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối và đa dạng hóa sản phẩm, đưa Cảng Quy Nhơn trở thành nhà cung cấp dịch vụ trọn gói, định hướng vào lợi ích khách hàng. Đây là bước đi nền tảng để chuyển đổi từ tư duy marketing thụ động sang chủ động. Quá trình này đòi hỏi sự thay đổi trong nhận thức của toàn bộ ban lãnh đạo và nhân viên, xem marketing là một khoản đầu tư cho tương lai. Các giải pháp marketing cho doanh nghiệp vận tải không chỉ dừng lại ở việc quảng cáo, mà phải bắt nguồn từ việc thấu hiểu sâu sắc thị trường và khách hàng. Luận văn cung cấp các tiêu chí cụ thể để phân đoạn thị trường, giúp Cảng xác định chính xác đâu là nhóm khách hàng cần tập trung nguồn lực để phục vụ, từ đó tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho cảng biển.

3.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

Luận văn đề xuất các tiêu thức phân đoạn thị trường cho khai thác cảng biển Quy Nhơn dựa trên: (1) Nhóm đối tượng phục vụ (hãng tàu, chủ hàng, forwarders); (2) Loại hàng hóa (container, hàng tổng hợp); và (3) Khu vực địa lý (Bình Định, Tây Nguyên, Nam Lào). Dựa trên phân tích doanh thu và sản lượng giai đoạn 2009-2011, nghiên cứu xác định thị trường mục tiêu cốt lõi là khách hàng container, bao gồm các hãng tàu/đại lý hãng tàu và các nhà xuất nhập khẩu tại khu vực Bình Định, Tây Nguyên, Phú Yên, Quảng Ngãi. Đây là nhóm khách hàng mang lại doanh thu cao, ổn định và có tiềm năng phát triển lớn, đặc biệt khi xu hướng container hóa ngày càng phổ biến trong chuỗi cung ứng và logistics.

3.2. Định vị thương hiệu Cảng Quy Nhơn trên thị trường

Sau khi xác định thị trường mục tiêu, việc định vị sản phẩm dịch vụ là bước đi chiến lược. Luận văn đề xuất Cảng Quy Nhơn định vị mình là một nhà cung cấp dịch vụ cảng biển “Nhanh chóng – Thuận tiện – An toàn – Thân thiện – Chất lượng – Hiệu quả”. Thông điệp này cần được truyền tải nhất quán qua mọi điểm tiếp xúc với khách hàng. Chiến lược định vị này nhấn mạnh vào các yếu tố về giá cả cạnh tranh, năng lực xếp dỡ vượt trội và chất lượng dịch vụ tin cậy, đặc biệt trong lĩnh vực marketing B2B ngành cảng biển. Việc tạo ra một hình ảnh khác biệt và vượt trội so với đối thủ sẽ giúp Cảng Quy Nhơn in sâu vào tâm trí khách hàng, trở thành lựa chọn ưu tiên khi họ có nhu cầu vận chuyển hàng hóa qua khu vực.

IV. Bí quyết hoàn thiện chính sách marketing 7P cho Cảng Quy Nhơn

Giải pháp trọng tâm của luận văn là việc xây dựng và hoàn thiện chính sách marketing mix dựa trên mô hình 7P mở rộng cho ngành dịch vụ. Đây là một cách tiếp cận toàn diện, tác động đến mọi khía cạnh trong hoạt động kinh doanh của Cảng. Tác giả đã chi tiết hóa từng chính sách, biến lý thuyết hàn lâm thành những hành động cụ thể, có tính ứng dụng cao. Chính sách sản phẩm (Product) tập trung vào việc phát triển dịch vụ logistics trọn gói và nâng cao chất lượng dịch vụ cốt lõi. Chính sách giá (Price) hướng đến sự linh hoạt, áp dụng chiết khấu theo sản lượng và khu vực địa lý. Chính sách phân phối (Place) được củng cố bằng việc tăng cường cả kênh trực tiếp và gián tiếp. Chính sách truyền thông cổ động (Promotion) được đầu tư bài bản hơn. Ba chữ P còn lại cũng được nhấn mạnh: Con người (People) cần được đào tạo chuyên nghiệp; Quy trình (Process) phải được chuẩn hóa theo hướng “một cửa”; và Cơ sở vật chất (Physical Evidence) phải được đầu tư hiện đại. Việc triển khai đồng bộ 7 chính sách này sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, giúp Cảng Quy Nhơn thực hiện thành công các mục tiêu marketing đã đề ra.

4.1. Cải tiến chính sách sản phẩm và chính sách giá

Luận văn đề xuất Cảng cần xây dựng hệ thống cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp, từ việc phát triển dịch vụ logistics trọn gói, dịch vụ kho CFS, đến việc đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại để tiếp nhận tàu lớn. Về chính sách giá, nghiên cứu khuyến nghị áp dụng chiến thuật định giá phân biệt theo từng đối tượng khách hàng (hãng tàu, chủ hàng), theo sản lượng và theo khu vực địa lý. Ví dụ, Cảng có thể đưa ra mức chiết khấu 2-5% cho các khách hàng ở cự ly trên 120km, hoặc ưu đãi giá cho các hãng tàu lần đầu cập cảng. Sự linh hoạt này giúp thu hút khách hàng doanh nghiệp logistics và tăng tính cạnh tranh về giá.

4.2. Tối ưu hóa kênh phân phối và truyền thông cổ động

Để tối ưu kênh phân phối, luận văn đề nghị cần có chính sách ưu đãi rõ ràng cho kênh gián tiếp (đại lý) và đẩy mạnh kênh trực tiếp thông qua việc thành lập văn phòng đại diện tại các thị trường tiềm năng như Tây Nguyên, Nam Lào. Về truyền thông, cần xây dựng ngân sách marketing khoảng 1-2% doanh thu, xem đây là khoản đầu tư. Các hoạt động cụ thể bao gồm: quảng cáo trên website, báo chí chuyên ngành; tổ chức hội nghị khách hàng thường niên; tham gia hội chợ quốc tế; và đẩy mạnh quan hệ công chúng (PR). Xu hướng digital marketing cho ngành logistics cũng cần được chú trọng để tiếp cận khách hàng toàn cầu hiệu quả hơn.

4.3. Nâng cao yếu tố Con người Quy trình và Cơ sở vật chất

Ba yếu tố P mở rộng là chìa khóa tạo nên sự khác biệt trong marketing dịch vụ logistics. Về Con người, cần có chính sách tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ bài bản để nâng cao tính chuyên nghiệp. Về Quy trình, cần chuẩn hóa các thủ tục theo hướng “một cửa”, giảm thiểu phiền hà cho khách hàng. Cuối cùng, Cơ sở vật chất phải được đầu tư nâng cấp liên tục, từ việc nạo vét luồng lạch, mở rộng kho bãi đến hoàn thiện phần mềm quản lý cảng CATOS và trang bị các phương tiện xếp dỡ chuyên dùng. Những cải tiến này tạo ra bằng chứng hữu hình về chất lượng dịch vụ, củng cố niềm tin của khách hàng.

V. Hướng dẫn ứng dụng chính sách marketing vào thực tiễn Cảng

Để các chính sách marketing không chỉ nằm trên giấy, luận văn đưa ra những kiến nghị mang tính cấu trúc và chiến lược nhằm đảm bảo việc triển khai hiệu quả trong thực tế. Kiến nghị quan trọng nhất là sự cần thiết phải thành lập một bộ phận Marketing chuyên biệt, độc lập, tách khỏi phòng Thương vụ hàng hóa. Bộ phận này sẽ đóng vai trò là trung tâm hoạch định, điều phối và kiểm tra toàn bộ hoạt động marketing của công ty. Việc có một cơ cấu tổ chức rõ ràng sẽ giúp các giải pháp marketing cho doanh nghiệp vận tải được thực thi một cách chuyên nghiệp và nhất quán. Bên cạnh đó, luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển và bảo vệ thương hiệu Cảng Quy Nhơn, xem đây là một tài sản vô hình quý giá và là khoản đầu tư dài hạn cho tương lai. Các kiến nghị này không chỉ giải quyết các vấn đề trước mắt mà còn đặt nền móng cho sự phát triển bền vững, giúp Cảng Quy Nhơn sẵn sàng đối mặt với những thách thức và nắm bắt cơ hội trong ngành hàng hải đầy biến động.

5.1. Xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động marketing

Mô hình tổ chức bộ phận marketing được đề xuất bao gồm Trưởng bộ phận và ba tổ chuyên môn: (1) Tổ quảng cáo - khuyến mãi, (2) Tổ thị trường, và (3) Tổ chăm sóc khách hàng. Cơ cấu này giúp chuyên môn hóa các hoạt động, từ nghiên cứu thị trường dịch vụ cảng đến triển khai các chiến dịch truyền thông và quản lý quan hệ khách hàng. Việc thành lập bộ phận này là điều kiện tiên quyết để thực hiện thành công chiến lược marketing một cách bài bản, thay vì các hoạt động manh mún, kiêm nhiệm như thực trạng marketing Cảng Quy Nhơn trước đây.

5.2. Các kiến nghị khác nhằm phát triển bền vững

Ngoài việc tái cấu trúc bộ phận marketing, luận văn còn đề xuất các kiến nghị vĩ mô. Về phía Nhà nước, cần có quy hoạch phát triển cảng biển hợp lý, tránh đầu tư dàn trải, đồng thời xây dựng hành lang pháp lý thông thoáng cho hoạt động logistics. Về phía Cảng Quy Nhơn, cần liên tục phát triển hình ảnh thương hiệu, xem đây là tài sản chiến lược. Đồng thời, cần đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là các chuyên gia về quản trị marketing dịch vụ và khai thác cảng biển, để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường quốc tế.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong giai đoạn 2009 - 2011, thị trường dịch vụ cảng biển khu vực miền Trung chứng kiến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi hệ thống giao thương hàng hải mở rộng. Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn đã duy trì mức tăng trưởng ấn tượng với tổng doanh thu thuần tăng từ 241,26 tỷ đồng năm 2009 lên trên 304,71 tỷ đồng vào năm 2011, nâng tổng giá trị tài sản doanh nghiệp lên mức 234,65 tỷ đồng. Tuy nhiên, hoạt động khai thác cảng vẫn đối mặt với thách thức lớn khi công tác tiếp thị chủ yếu thực hiện theo phương thức truyền thống, thiếu chiến lược tiếp cận thị trường chủ động và chưa có bộ phận chuyên trách riêng biệt. Điều này dẫn đến sự mất cân đối trong khai thác nguồn hàng và tạo áp lực cạnh tranh trước các cụm cảng lân cận.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ cảng biển, phân tích toàn diện thực trạng phối thức marketing trong giai đoạn 2009 - 2011 và đề xuất hệ thống chính sách marketing hỗn hợp đồng bộ hướng đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu được xác định tại Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn với trọng tâm là các dịch vụ bốc xếp, lưu kho bãi và logistics phụ trợ phục vụ luồng hàng hóa qua tỉnh Bình Định, vùng Tây Nguyên, Nam Lào và vùng Đông Bắc Thái Lan. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, giúp tối ưu hóa hiệu quả khai thác sản lượng hàng thông qua cảng đạt trên 2,74 triệu tấn mỗi năm, cân đối nguồn thu giữa kênh trực tiếp đang chiếm 61,8% doanh thu và kênh gián tiếp chiếm 38,2% doanh thu, từ đó củng cố vị thế thương hiệu Cảng Quy Nhơn như một mắt xích logistics chiến lược của hành lang kinh tế khu vực.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Marketing Mix 7P chuyên sâu cho lĩnh vực dịch vụ được phát triển từ các quan điểm kinh điển của Philip Kotler và Janet R. McColl-Kennedy, mở rộng từ 4P truyền thống sang 7P gồm: Sản phẩm dịch vụ (Product), Giá cước (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Yếu tố hữu hình (Physical Evidence) và Quy trình dịch vụ (Process). Bên cạnh đó, đề tài kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter nhằm phân tích năng lực thương lượng của khách hàng, đe dọa từ dịch vụ vận tải thay thế và các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành logistics hàng hải.

Các khái niệm cốt lõi được làm rõ bao gồm dịch vụ cảng biển (bốc dỡ hàng rời, container, dịch vụ kho bãi, cầu bến), bản chất năm đặc tính của dịch vụ (tính vô hình, tính không tách rời giữa cung ứng và tiêu dùng, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được và tính không sở hữu), cùng các học thuyết về Marketing quan hệ (Relationship Marketing) và Giá trị cảm nhận của khách hàng (Perceived Value) trong kinh doanh quốc tế.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh thường niên của Cảng Quy Nhơn từ năm 2009 đến hết tháng 12/2011, cùng các tài liệu thống kê từ Hiệp hội Cảng biển Việt Nam và quy hoạch phát triển giao thông vận tải đường biển quốc gia đến năm 2020, tầm nhìn 2030.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu 120 đối tượng, bao gồm 70 doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng hóa tại địa bàn Bình Định và Tây Nguyên, 30 đại lý hàng hải cùng công ty giao nhận vận tải quốc tế, và 20 cán bộ quản lý khai thác cảng. Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cao cho các phân khúc khách hàng mục tiêu và các chuyên gia am hiểu sâu về nghiệp vụ cảng biển.

Phương pháp phân tích chủ đạo là thống kê mô tả, phân tích tổng hợp, so sánh chuỗi thời gian và đối chiếu tỷ lệ tăng trưởng. Việc lựa chọn phương pháp này xuất phát từ yêu cầu đánh giá chính xác biến động doanh thu, sản lượng bốc dỡ thực tế (trong đó kênh trực tiếp chiếm 81,55% sản lượng và kênh gián tiếp chiếm 18,45% sản lượng), đồng thời xác định mức độ co giãn về giá cước nhằm đưa ra các quyết định định vị dịch vụ chính xác trong toàn bộ timeline nghiên cứu từ năm 2009 đến năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu kênh phân phối bộc lộ sự phân hóa sâu sắc giữa sản lượng và tỷ trọng doanh thu. Kênh bán hàng trực tiếp chiếm ưu thế tuyệt đối về mặt khối lượng khi xử lý 2.236.000 tấn hàng hóa (tương đương 81,55% tổng sản lượng), nhưng chỉ đem về 109,42 tỷ đồng (chiếm 61,8% tổng doanh thu). Ngược lại, kênh bán hàng gián tiếp qua các đại lý hàng hải chỉ đảm nhận 506.450 tấn hàng (chiếm 18,45% sản lượng) nhưng lại đóng góp tới 67,64 tỷ đồng (chiếm 38,2% tổng doanh thu). Điều này chứng minh các đại lý trung gian mang lại nguồn hàng có giá trị gia tăng và cước dịch vụ cao hơn nhiều so với nguồn hàng khai thác đại trà.

Thứ hai, kết quả kinh doanh và khả năng sinh lời duy trì đà tăng trưởng ổn định qua các năm. Lợi nhuận gộp của doanh nghiệp tăng từ 18,76 tỷ đồng năm 2009 lên 25,40 tỷ đồng năm 2010 và đạt 31,29 tỷ đồng vào năm 2011, tương ứng mức tăng trưởng 66,7% sau ba năm. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp tăng 28,4%, từ 10,81 tỷ đồng (năm 2009) lên 11,69 tỷ đồng (năm 2010) và đạt mức xấp xỉ 13,88 tỷ đồng vào năm 2011.

Thứ ba, chính sách giá cước hiện hành chưa tạo động lực cạnh tranh cho các vùng hậu phương xa cảng. Các doanh nghiệp vận chuyển đường bộ vượt cự ly 100 km từ Tây Nguyên chưa nhận được chính sách bù đắp chi phí logistics thỏa đáng, làm giảm sức hấp dẫn so với các cảng khác trong khu vực.

Thứ tư, cơ sở hạ tầng kỹ thuật và công nghệ thông tin chưa vận hành đồng bộ. Phần mềm quản lý khai thác cảng CATOS chưa được kết nối hoàn chỉnh với các thiết bị ngoại vi, trong khi luồng tàu chưa được nạo vét định kỳ để tiếp nhận thường xuyên các tàu trọng tải lớn trên 35.000 DWT.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế trên xuất phát từ việc doanh nghiệp chưa xây dựng một bộ phận Marketing độc lập mà hoạt động tiếp thị vẫn lồng ghép trong phòng Thương vụ - Hàng hóa. Ngân sách dành cho quảng cáo, truyền thông và chăm sóc khách hàng còn rất hạn chế, ước tính chỉ chiếm dưới 0,5% tổng doanh thu, chủ yếu dựa vào các mối quan hệ truyền thống sẵn có.

So sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ tại các cụm cảng miền Trung, việc thiếu chính sách phân biệt giá theo khoảng cách địa lý và chưa thiết lập các trạm đại diện tại vùng hậu phương là rào cản chung làm chậm quá trình thu hút hàng quá cảnh từ Nam Lào và Đông Bắc Thái Lan.

Để minh họa rõ nét thực trạng, dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột chồng so sánh tương quan giữa sản lượng và doanh thu của hai kênh phân phối, làm nổi bật hiệu quả biên vượt trội của kênh đại lý. Đồng thời, một bảng cấu trúc chiết khấu bậc thang theo cự ly vận chuyển đường bộ (2% cho cự ly 120-150 km, 3% cho 150-200 km, 5% cho 200-300 km) sẽ cung cấp cái nhìn trực quan về giải pháp tối ưu hóa chi phí vận chuyển toàn chuỗi logistics cho khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức và thành lập Bộ phận Marketing độc lập trực thuộc Ban Giám đốc trong quý I/2012. Cơ cấu tổ chức gồm ba bộ phận chức năng: Tổ Quảng cáo - Khuyến mãi, Tổ Thị trường và Tổ Chăm sóc khách hàng nhằm chủ động thu thập dữ liệu đối thủ, xây dựng thương hiệu và quản trị quan hệ khách hàng chuyên nghiệp.

Thứ hai, ban hành chính sách giá cước và chiết khấu bậc thang linh hoạt do Phòng Thương vụ và Bộ phận Marketing phối hợp thực hiện. Áp dụng mức giảm giá trực tiếp từ 2% đến 5% cho các chủ hàng có cung đường vận chuyển bộ từ 120 km đến 300 km, và chiết khấu thỏa thuận tối đa không quá 10% cho khoảng cách trên 300 km. Đồng thời, duy trì mức chiết khấu từ 3% đến tối đa 8% cho các khách hàng đạt sản lượng thông qua trên 50.000 tấn/năm trong giai đoạn 2012 - 2015.

Thứ ba, nâng cấp cơ sở hạ tầng bến bãi và chuyển đổi số quy trình điều hành. Ban Dự án và Kỹ thuật cần tiến hành nạo vét luồng lạch đảm bảo độ sâu cho tàu tải trọng trên 35.000 DWT và tàu container 3.000 TEUs ra vào an toàn; đồng thời đầu tư đồng bộ thiết bị kết nối cho phần mềm CATOS và phối hợp với cơ quan Hải quan trang bị hệ thống máy soi container tự động trước năm 2014.

Thứ tư, mở rộng mạng lưới phân phối và gia tăng xúc tiến thương mại quốc tế. Doanh nghiệp cần thành lập các văn phòng đại diện tại Tây Nguyên, Nam Lào và Đông Bắc Thái Lan; duy trì ngân sách marketing hàng năm ở mức 1% đến 2% tổng doanh thu trong giai đoạn 2012 - 2020 để tài trợ sự kiện, quảng bá website và tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản trị doanh nghiệp cảng biển. Tài liệu cung cấp giải pháp thiết thực về việc tách biệt phòng Marketing, phân bổ ngân sách xúc tiến từ 1% đến 2% doanh thu và xây dựng chiến lược định vị thương hiệu cảng nước sâu bền vững.

Nhóm 2: Chuyên viên kinh doanh, thương vụ và logistics hàng hải. Sử dụng biểu mẫu phân tích kênh phân phối và khung chiết khấu giá cước theo sản lượng, cự ly địa lý để trực tiếp đàm phán hợp đồng với các chủ hàng và hãng tàu quốc tế.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế biển và Logistics. Luận văn là tài liệu tham khảo giá trị về việc ứng dụng mô hình Marketing Mix 7P thực tiễn vào ngành dịch vụ bốc dỡ hàng hải tại Việt Nam.

Nhóm 4: Các cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách giao thông vận tải. Khai thác số liệu thực tế về sản lượng luân chuyển hàng hóa liên vùng để xây dựng quy hoạch hạ tầng kết nối Quốc lộ 19 và phát triển hành lang kinh tế Đông Tây giai đoạn 2020 - 2030.

Câu hỏi thường gặp

Cảng Quy Nhơn đã áp dụng mô hình phối thức Marketing nào để nâng cao năng lực cạnh tranh? Doanh nghiệp áp dụng mô hình Marketing Mix 7P chuyên sâu cho lĩnh vực dịch vụ, bao gồm: Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Xúc tiến hỗn hợp, Con người, Cơ sở vật chất kỹ thuật và Quy trình dịch vụ. Khung lý thuyết này giúp chuẩn hóa quy trình bốc xếp, nâng cao chất lượng phục vụ cho sản lượng hàng thông qua đạt trên 2,74 triệu tấn mỗi năm.

Sự khác biệt về hiệu quả giữa kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp tại cảng là gì? Kênh trực tiếp chiếm tỷ trọng sản lượng áp đảo với 81,55% (đạt 2.236.000 tấn) nhưng đóng góp 61,8% doanh thu (109,42 tỷ đồng). Ngược lại, kênh gián tiếp qua đại lý hàng hải chỉ chiếm 18,45% sản lượng (506.450 tấn) nhưng đem lại tới 38,2% doanh thu (67,64 tỷ đồng), khẳng định vai trò cốt lõi trong việc tạo ra doanh thu dịch vụ giá trị cao.

Chính sách chiết khấu giá cước mới của Cảng Quy Nhơn được xây dựng dựa trên những tiêu chí nào? Chính sách giá mới tích hợp hai tiêu chí: khoảng cách vận chuyển đường bộ và sản lượng thông qua hàng năm. Mức chiết khấu dao động từ 2% (cự ly 120-150 km) đến 5% (cự ly 200-300 km) và tối đa 10% cho cự ly trên 300 km. Khách hàng đạt sản lượng trên 50.000 tấn/năm được hưởng mức giảm giá thỏa thuận tối đa 8%.

Ngân sách dành cho các hoạt động Marketing của cảng được đề xuất ở mức bao nhiêu? Tác giả đề xuất định mức ngân sách marketing hàng năm tương đương 1% đến 2% tổng doanh thu của công ty. Khoản kinh phí này được xem là khoản đầu tư chiến lược dài hạn nhằm phục vụ quảng bá thương hiệu, tiếp cận các hãng tàu quốc tế và thiết lập văn phòng đại diện tại các vùng kinh tế trọng điểm.

Cảng Quy Nhơn cần giải pháp gì để đáp ứng nhu cầu tiếp nhận các đội tàu vận tải thế hệ mới? Cảng cần triển khai kế hoạch nạo vét luồng hàng hải định kỳ để đón tàu trọng tải trên 35.000 DWT và tàu container 3.000 TEUs. Song song đó, doanh nghiệp cần đầu tư đồng bộ thiết bị ngoại vi cho hệ thống phần mềm quản lý khai thác CATOS và phối hợp với Hải quan trang bị hệ thống máy soi container hiện đại.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận Marketing Mix 7P chuyên biệt cho ngành kinh doanh dịch vụ cảng biển tại Việt Nam.
• Phân tích chi tiết thực trạng tài chính và vận hành giai đoạn 2009 - 2011 với mức lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt xấp xỉ 13,88 tỷ đồng trên tổng tài sản 234,65 tỷ đồng.
• Chỉ rõ sự phân hóa giữa kênh trực tiếp chiếm 81,55% sản lượng và kênh gián tiếp đóng góp 38,2% doanh thu, làm cơ sở tái cấu trúc kênh phân phối.
• Xây dựng biểu giá chiết khấu cước linh hoạt tối đa 10% theo cự ly và 8% theo sản lượng nhằm khai thác tối đa nguồn hàng từ vùng hậu phương Tây Nguyên và Nam Lào.
• Đề xuất mô hình thành lập Bộ phận Marketing độc lập và chuẩn hóa hệ thống hạ tầng bến bãi đón tàu 35.000 DWT.

Về lộ trình thực hiện, giai đoạn 2012 - 2015 tập trung kiện toàn tổ chức bộ máy marketing và áp dụng cơ chế giá cước linh hoạt; giai đoạn 2015 - 2020 hoàn thiện hạ tầng công nghệ thông tin CATOS và nâng cấp luồng lạch. Doanh nghiệp cần nhanh chóng triển khai đồng bộ các giải pháp marketing hỗn hợp trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế Cảng Quy Nhơn là đầu mối trung chuyển hàng hải hàng đầu khu vực miền Trung.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chính sách Marketing trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Tác giả đã tham khảo và trích dẫn từ một số nguồn tài liệu, cụ thể: -Từ giáo trình giảng dạy của các trường Đại học như: Giáo trình Marketing dịch vụ ngành QTKD Bưu chính viễn thông, Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông — Nhà xuất bản Bưu điện (2006), Giáo trình Marketing trong kinh doanh dịch vụ của TS. Lưu Văn Nghiêm, Nhà xuất bản thống kê Hà Nội (2006); Giáo trình Marketing Dịch vụ của TS. Nguyễn Thượng Thái, Nha xuất bản Bưu điện (2006). - Từ một số sách chuyên ngành do một số học giả đã biên soạn và biên.

dịch như: Quản trị Marketing của PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lan, NXB Giáo dục (2002); Giáo trình “Quản trị Marketing định hướng giá trị”, do nhóm biên soạn: PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, Th.S Võ Quang Trí, Th.S Định Thị Lệ Trâm, Th.S Phạm Ngọc Ái ( 2011), NXB Tài chính; Quản trj Marketing cita Philip Kotler, NXB Théng kê (1997); Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter của TS Dương Ngọc Dũng, NXB Tổng hợp TP HCM; Thấu hiểu tiếp thị từ 4 đến Z của Philip Kotler, NXB Tré (2005); Service Marketing — a managerial appoach cita Janet R. McColl-kennedy, John Wiley & Sons Australia, Itd (2003), ~ Tham khảo một số tài liệu khác trên Internet như: htlp://wwawv.com/hoi il php?iCat=4449&iPro=1101 http://vi,wikipedia.org/wiki/D%E1%BB%8Bch_v%E1%BB%A5 Chương 2: Thực trạng các chính sách Marketing tại Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn. Để thực hiện nghiên cứu thực trạng công tác marketing tại Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn, tác giả đã đi sâu nghiên cứu phân tích số liệu hoạt động SXKD của toàn công ty nói chung và trong hoạt động marketing nói riêng, dựa trên số liệu từ các năm 2009-2011, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp đề phân tích, so sánh và đánh giá các số liệu từ đó đưa ra đánh giá nhận xét.

Đối với hoạt động marketing hiện hữu và thực trạng công tác marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn, tác giả sẽ đi sâu phân tích đánh giá những ưu nhược điểm, những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn để từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng và hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn. Tác giả đã tham khảo từ một số tài liệu: Hệ thống website và thông tin nội bộ Cảng Quy Nhơn ( htp:/Aww.vn ), Các báo cáo kết quả hoạt động SXKD công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn từ 2009 - 201. Chương 3: Nghiên cứu và xây dựng các chính sách Marketing tại Công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn. Dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chính sách Marketing trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ.

ở chương một, những mặt còn hạn chế và bắt cập trong hoạt động marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn ở chương 2, trong chương này tác giả sẽ đưa ra những giải pháp mang tính định hướng với mục đích xây dựng các chính sách marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn Để thực hiện nghiên cứu, trong chương này tác giả sẽ trình bày một số căn cứ để làm cơ sở cho việc xây dựng các chính sách marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn, cụ thể: v/ Trình bày những thuận lợi, khó khăn và dự báo tăng trưởng, xu thế phát triển của vận tải biển cũng như hệ thống cảng biển trong những năm đến; tình hình kinh tế tế giới, Việt Nam, khu vực miền Trung - Tây Nguyên và Bình Định có những tác động tích cực và tiêu cực đến hệ thống cảng biển và các doanh nghiệp khai thác cảng biển. * Căn cứ vào dự báo của các ngành hữu quan (Bộ Giao thông vận tải Hiệp hội cảng biển Việt Nam) về dự báo tăng trưởng nhu cầu vận tải biển trong thời gian đến, về tình hình kinh tế trong nước; căn cứ vào định hướng quy hoạch phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam đã được Chính phủ phê duyệt giai đoạn từ nay đến năm 2020 và định hướng đến năm 2030. v Căn cứ vào chiến lược phát triển kinh doanh và chiến lược marketing của công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn, những cơ hội, thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu và tổn tại trong hoạt động marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn. Từ những căn cứ trên, tác giả sẽ sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và tư duy logic nhằm đưa ra những giải pháp thiết thực xây dựng các chính sách marketing tại công ty TNHH MTV Cảng Quy Nhơn để công ty hoạt động hiệu quả hơn trong thời gian tới, với mục tiêu: đáp ứng nhu cầu khách hàng kịp thời \y đủ, và đúng thời gian; nâng cao chất lượng phục vụ, thu hút khách hàng, gia tăng thị phân, tiết kiệm chỉ phí, gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.

CHUONG 1 CO SO LY THUYET VE XAY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG CONG TY KINH DOANH DICH VU 1. KHAI QUAT VE DICH VU VA MARKETING TRONG KINH DOANH DICH VU 1. Khái niệm và các tính chất đặc trưng của dịch vụ a. Khái niệm dịch vụ Trong xã hội hiện đại ngày nay, dịch vụ là một lĩnh vực kinh tế to lớn và quan trọng.

Xã hội càng phát triển thì dịch vụ càng mở rộng dé đáp ứng nhu cầu đa dạng của xã hội. Trước đây, các nhà kinh tế quan niệm rằng dịch vụ không mang lại giá trị cho nền kinh tế, mà chỉ có sản xuất ra hàng hóa vật chất mới tạo ra của cải cho xã hội. Mãi dén thé ky thir 19, Alfred Marshall mới thừa nhận rằng dịch vụ cũng mang lại lợi ích nhất định cho người tiêu dùng như một loại hàng hóa hữu hình. Marshall cho rằng một sản phẩm hữu hình sẽ không thể tạo ra được nếu không có một số dịch vụ hỗ trợ cho quá trình sản xuất nó và đưa nó đến tay người tiêu dùng.

Vậy, Dịch vụ là gì? Cho đến nay, vẫn chưa có một định nghĩa chính xác và thống nhất về dịch vụ. Theo Philip Kotler va Armstrong (1991): “Dich vy là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả.” Philip Kotler định nghĩa dịch vụ như sau: ** Dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho. bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu cái gì đó. Sản phẩm của nó có thê có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất '° Theo từ điển tiếng Đức: “Dịch vụ là những lao vụ được thực hiện không liên quan đến sản xuất hàng hóa.” Theo từ điển Kinh tế thị trường Trung Quốc: “Dịch vụ theo nghĩa hẹp là những hoạt động không sản xuất ra của cải vật chất, do những người bỏ sức lao động cung cắp hiệu quả vô hình mà không có sản phẩm hữu hình.Theo nghĩa rộng, đó là những hoạt động đưa lao động sống vào sản phẩm vật chất đẻ thỏa mãn nhu cầu nào đó của người khác.

” Theo từ điền thuật ngữ kinh tế tài chính “Dịch vụ là sự phục vụ góp phần đáp ứng các nhu cầu của cá nhân hay tập. thể khác với thể thức chuyển quyền sở hữu một thứ của cải vật chất nào đó.” Theo Giáo trình kinh tế các ngành thương mại dịch vụ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân 2003: “Dịch vụ là một sản phẩm kinh tế không phải là một vật phẩm mà là công việc của con người dưới hình thái là lao động thể lực, kiến thức và kỹ năng chuyên nghiệp, khả năng tổ chức và thương mại.” Tuy nhiên, trong thực tế khó có thể phân biệt giữa dịch vụ và hàng hóa, vì khi mua hàng hóa người mua cũng nhận được một yếu tố dịch vụ kèm theo. Tương tự, một dịch vụ thường kèm theo một hàng hóa hữu hình làm cho dịch vụ cảng tăng thêm giá trị. Chẳng hạn, khi khách hàng sử dụng một dịch vụ tại cảng, khách hàng có thể hưởng được các sản phẩm dịch vụ kèm theo như nước uống, phòng nghỉ, internet, photocopy.

Các tính chất đặc trưng của dịch vụ tác động đến hoạt động Marketing So với hàng hóa, dịch vụ có nhiều đặc trưng khác biệt. Chính các đặc trưng này đã tạo nên sự khác biệt giữa nội dung Marketing dịch vụ và Marketing hàng hóa. Đó chính là các đặc trưng sau: * Tĩnh vô hình Hàng hóa có hình dáng, kích thước, màu sắc và thậm chí cả mùi vị Khách hàng có thể xem xét, đánh giá xem nó có phù hợp với nhu cầu của mình không? Ngược lại, dịch vụ không phải là một hàng hóa cụ thê, nó mang tính vô hình. Tính vô hình của dịch vụ thể hiện ở chỗ các giác quan của khách hàng không thé nhận biết được sản phẩm trước khi mua.

Đây chính là một bắt lợi khi bán một sản phẩm dịch vụ so với bán một sản phẩm hàng hóa hữu hình. Bởi khách hàng không thể thử dịch vụ trước khi mua, không cảm nhận được chất lượng nên khó lựa chọn dịch vụ. Hơn nữa, dịch vụ không phải là một hàng hóa cụ thể nên các giác quan của khách hàng không thể nhận được trước khi mua. Do vậy, khách hàng khó hình dung ra dịch vụ, khó thử trước khi mua, khó đánh giá chất lượng.

Cho nên, dé giảm mức độ không chắc chấn khi đánh giá chất lượng dịch vụ, khách hàng thường tìm kiếm những bằng chứng về vật chất trong dịch vụ như thông qua: địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ nhìn thấy. Muốn bán được hàng, doanh nghiệp cần cung cấp đầy đủ thông tin cần thị bằng nhiều phương tiện khác nhau như: các ấn phẩm quảng cáo, website công, ty, thư góp ý, hội nghị khách hàng.để giúp cho khách hàng có đầy đủ thông tin hỗ trợ cho quá trình quyết định mua. * Tính không tách rời giữa cung cắp và tiêu dùng dịch vụ Quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời, đó là quá trình tiếp xúc khách hàng kéo dài trong suốt quá trình cung cấp dịch vụ, và người cung cấp dịch vụ tham gia vào quá trình tạo ra dịch vụ. Quá trình này đã có những ảnh hưởng nhất định đến doanh nghiệp cung cấp dịch vụ cũng như hoạt động Marketing dich vu - Đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, đặc tính này có những ảnh.

hưởng như sau: -10- Kho dat dugc tính kinh tế theo quy mô. e Khó đạt được sự đồng đều về chất lượng.