Luận văn: Xây dựng chính sách marketing dịch vụ di động tại VNP 3 Miền Trung

Luận văn thạc sĩ phân tích chính sách marketing dịch vụ điện thoại di động tại trung tâm viễn thông miền Trung, mang lại giải pháp hiệu quả.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Xây Dựng Chính Sách Marketing Dịch Vụ Điện Thoại Di Động Tại Trung Tâm Dịch Vụ Viễn Thông Khu Vực III Khu Vực Miền Trung
• Loại tài liệu: thesis

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING DỊCH VỤ
• 1.1. Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
• 1.1.2. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ
• 1.1.2.1. Dịch vụ có tính vô hình
• 1.1.2.2. Dịch vụ có đặc tính không tách rời giữa quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ
• 1.1.2.3. Tính không đồng đều về chất lượng
• 1.1.2.4. Dịch vụ không thể lưu trữ được
• 1.1.2.5. Tính không chuyển quyền sở hữu
• 1.2. Những hoạt động Marketing của doanh nghiệp
• 1.2.1. Phân tích các môi trường
• 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 1.2.1.2. Môi trường vi mô
• 1.2.2. Lựa chọn các thị trường mục tiêu
• 1.2.2.1. Đo lường và dự báo nhu cầu
• 1.2.2.2. Phân đoạn thị trường
• 1.2.2.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.2.2.4. Định vị sản phẩm trên thị trường
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING DỊCH VỤ VIỄN THÔNG TẠI TRUNG TÂM DỊCH VỤ VIỄN THÔNG KHU VỰC III
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn marketing dịch vụ điện thoại di động

Luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài "Xây dựng chính sách marketing dịch vụ điện thoại di động tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực III" là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích toàn diện bối cảnh và thực trạng ngành viễn thông tại khu vực Miền Trung. Đây là một đề tài thạc sĩ marketing tiêu biểu, có giá trị thực tiễn cao, đặc biệt trong giai đoạn thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Tài liệu này không chỉ là một khóa luận tốt nghiệp quản trị kinh doanh xuất sắc mà còn là nguồn tham khảo quý giá cho các nhà quản lý. Tính cấp thiết của đề tài được thể hiện rõ qua sự bùng nổ nhu cầu sử dụng dịch vụ di động, biến nó từ một dịch vụ xa xỉ thành một nhu cầu thiết yếu của đại đa số người dân. Đồng thời, sự gia nhập của các nhà mạng mới đã tạo ra một cuộc đua không ngừng về giá cước, chất lượng dịch vụ và các chương trình chăm sóc khách hàng. Luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing dịch vụ, phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động marketing tại VNP 3. Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách marketing dịch vụ điện thoại di động, giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh ngành viễn thông và giữ vững thị phần trên thị trường viễn thông Miền Trung.

1.1. Tính cấp thiết của việc xây dựng chính sách marketing

Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường viễn thông Miền Trung đặt ra yêu cầu cấp bách cho các doanh nghiệp phải liên tục đổi mới. Nhu cầu của người dùng, đặc biệt là giới trẻ, ngày càng đa dạng và luôn hướng đến những sản phẩm, dịch vụ mới lạ, hiện đại. Luận văn chỉ ra rằng, trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về giá cước, công nghệ và chăm sóc khách hàng, việc xây dựng một chiến lược marketing dịch vụ bài bản là chìa khóa thành công. Doanh nghiệp nào nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần sẽ có được lợi thế bền vững. Do đó, việc nghiên cứu để xây dựng một chính sách marketing toàn diện, hướng đến khách hàng không chỉ là một yêu cầu học thuật mà còn là một đòi hỏi sống còn đối với các đơn vị như Trung tâm Dịch vụ Viễn thông khu vực III (VNP 3).

1.2. Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu của luận văn

Mục tiêu chính của luận văn là phân tích những hạn chế trong chính sách marketing hiện tại của VNP 3 và đề xuất các giải pháp xây dựng chính sách marketing dịch vụ điện thoại di động mang tính chiến lược. Để đạt được mục tiêu này, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu chính như: phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh. Luận văn dựa trên nền tảng lý thuyết về quản trị marketing trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt là các lý thuyết của Philip Kotler. Đồng thời, các dữ liệu thực tế về hoạt động kinh doanh của VNP 3 và các đối thủ cạnh tranh từ năm 2001 đến 2008 được tổng hợp và phân tích, tạo cơ sở vững chắc cho các đánh giá và đề xuất. Đối tượng nghiên cứu trọng tâm là các hoạt động marketing dịch vụ di động của VNP 3.

1.3. Tổng quan về cơ sở lý luận marketing dịch vụ viễn thông

Luận văn đã hệ thống hóa một cách bài bản các cơ sở lý luận về marketing dịch vụ. Theo Philip Kotler và Armstrong (1991), dịch vụ là một hoạt động có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu. Các đặc điểm cốt lõi của dịch vụ như tính vô hình, không tách rời, không đồng đều, không lưu trữ được và không chuyển quyền sở hữu được phân tích kỹ lưỡng. Những đặc điểm này ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng mô hình nghiên cứu marketing và triển khai marketing mix 7P cho dịch vụ viễn thông. Việc hiểu rõ bản chất của dịch vụ là tiền đề quan trọng để thiết kế các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị phù hợp, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

II. Phân tích thách thức trong quản trị marketing tại VNP 3

Thực trạng hoạt động marketing tại VNP 3 đối mặt với nhiều thách thức lớn, chủ yếu đến từ áp lực cạnh tranh và sự thay đổi trong hành vi khách hàng viễn thông. Luận văn chỉ rõ, mặc dù VNP 3 (Vinaphone) từng là một trong những đơn vị dẫn đầu, sự trỗi dậy mạnh mẽ của các đối thủ như Viettel và MobiFone đã làm thay đổi cục diện thị trường. Cuộc chiến giành thị phần không chỉ dừng lại ở giá cước mà còn lan sang chất lượng dịch vụ, các dịch vụ giá trị gia tăng và đặc biệt là hệ thống phân phối. Một trong những hạn chế lớn của VNP 3 được chỉ ra là cơ cấu tổ chức chưa có phòng marketing chuyên trách, dẫn đến hoạt động nghiên cứu thị trường còn nhiều yếu kém. Việc chậm chân trong việc ra mắt các gói cước mới so với đối thủ (ví dụ, gói cước Vina365 ra sau Mobi365 ba tháng) đã làm VNP 3 mất đi một lượng khách hàng tiềm năng đáng kể. Hơn nữa, các chính sách phân phối còn cứng nhắc, thời gian giao hàng chậm và các chương trình hỗ trợ đại lý chưa đủ hấp dẫn cũng là những rào cản lớn trong việc phát triển thuê bao di động và duy trì lợi thế cạnh tranh ngành viễn thông.

2.1. Áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn trên thị trường

Theo phân tích trong luận văn, đến cuối năm 2008, thị trường di động Việt Nam có gần 80 triệu thuê bao, trong đó Viettel, MobiFone và Vinaphone chiếm tới 70 triệu. Viettel, dù ra đời sau, đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần nhờ chiến lược giá rẻ và vùng phủ sóng rộng khắp. Thông điệp quảng cáo của Viettel ("Hãy nói theo cách của bạn") và MobiFone ("Mọi lúc mọi nơi") được đánh giá là chuyên nghiệp và hiệu quả hơn so với thông điệp "Không ngừng vươn xa" của Vinaphone. Sự cạnh tranh này buộc VNP 3 phải xem xét lại toàn bộ chiến lược marketing dịch vụ của mình, từ việc định giá sản phẩm, phát triển kênh phân phối cho đến các hoạt động quảng cáo và khuyến mãi. Nếu không có sự thay đổi kịp thời, nguy cơ mất thị phần vào tay đối thủ là rất rõ ràng.

2.2. Đánh giá hành vi khách hàng và sự thay đổi trong nhu cầu

Luận văn nhấn mạnh, hành vi khách hàng viễn thông đã có sự thay đổi lớn. Khách hàng không chỉ quan tâm đến giá cước rẻ mà còn đòi hỏi cao hơn về chất lượng sóng, sự đa dạng của dịch vụ giá trị gia tăng và chất lượng chăm sóc khách hàng nhà mạng di động. Các phân khúc khách hàng cũng ngày càng rõ rệt, từ học sinh, sinh viên có nhu cầu nhắn tin nhiều (VinaText) đến doanh nhân cần các dịch vụ cao cấp. VNP 3 đã nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm để nhắm đến các thị trường mục tiêu khác nhau (VinaCard, VinaDaily, VinaXtra), tuy nhiên việc thấu hiểu sâu sắc nhu cầu và tâm lý của từng nhóm khách hàng để tạo ra sự hài lòng của khách hàng và xây dựng lòng trung thành của khách hàng vẫn là một thách thức lớn.

2.3. Hạn chế từ chính sách marketing và phân phối hiện tại

Một trong những điểm yếu cốt lõi được luận văn chỉ ra là hệ thống phân phối của VNP 3. So với MobiFone và Viettel đã thành lập chi nhánh tại các tỉnh, VNP 3 vẫn phụ thuộc nhiều vào Viễn thông tỉnh và Bưu điện tỉnh. Điều này dẫn đến quy trình đặt hàng và nhận hàng kéo dài (2-4 ngày), thái độ phục vụ của nhân viên tại các điểm này chưa chuyên nghiệp, và thiếu các chương trình hỗ trợ trực tiếp cho điểm bán. Các chính sách bán hàng như yêu cầu thanh toán trước hoặc bảo lãnh ngân hàng cũng gây khó khăn cho các đại lý. Những hạn chế trong chính sách phân phối này đã làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm Vinaphone tại các điểm bán lẻ, nơi diễn ra cuộc chiến giành giật khách hàng trực tiếp nhất.

III. Hướng dẫn xây dựng chiến lược marketing dịch vụ 7P tối ưu

Để giải quyết các thách thức đang đối mặt, luận văn đề xuất một chiến lược marketing dịch vụ toàn diện dựa trên mô hình marketing mix 7P cho dịch vụ viễn thông. Đây là một phương pháp tiếp cận hệ thống, không chỉ tập trung vào 4P truyền thống (Product, Price, Place, Promotion) mà còn nhấn mạnh vai trò của 3P mở rộng trong ngành dịch vụ (People, Process, Physical Evidence). Việc áp dụng mô hình này đòi hỏi VNP 3 phải có một cái nhìn tổng thể và đồng bộ trong tất cả các hoạt động marketing. Từ việc liên tục nghiên cứu và phát triển các gói cước, dịch vụ gia tăng mới (Product), đến việc xây dựng một chính sách giá cước linh hoạt và cạnh tranh (Price). Đồng thời, cần phải cải tổ mạnh mẽ chính sách phân phối để sản phẩm tiếp cận khách hàng nhanh chóng và hiệu quả hơn (Place), và triển khai các chiến dịch truyền thông marketing tích hợp (IMC) chuyên nghiệp để xây dựng thương hiệu (Promotion). Ba yếu tố còn lại đóng vai trò quyết định đến sự hài lòng của khách hàng và chất lượng dịch vụ.

3.1. Tối ưu hóa chính sách sản phẩm và chính sách giá cước

Về chính sách sản phẩm, luận văn khuyến nghị VNP 3 cần đẩy nhanh tốc độ nghiên cứu và tung ra thị trường các dịch vụ mới, tránh đi sau đối thủ. Việc đa dạng hóa các gói cước như VinaCard, VinaDaily, VinaXtra, Vina365 là một hướng đi đúng đắn, nhưng cần được truyền thông mạnh mẽ hơn để khách hàng mục tiêu nhận biết và lựa chọn. Về chính sách giá cước, mặc dù giá cước giữa các nhà mạng lớn không còn chênh lệch nhiều, VNP 3 cần tạo ra cảm nhận về giá trị tốt hơn cho khách hàng thông qua các chương trình khuyến mãi sáng tạo, không chỉ tập trung vào việc tặng 100% giá trị thẻ nạp. Việc định giá cần dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng chi phí, giá của đối thủ và sự cảm nhận của khách hàng, đảm bảo tính cạnh tranh nhưng vẫn tối ưu hóa lợi nhuận.

3.2. Cải tiến chính sách phân phối và chính sách chiêu thị

Đây là hai yếu tố cần được VNP 3 ưu tiên cải thiện. Về chính sách phân phối, cần xem xét thành lập các chi nhánh hoặc trung tâm phân phối trực thuộc tại các tỉnh trọng điểm để rút ngắn thời gian giao hàng và chủ động hơn trong việc quản lý kênh. Cần xây dựng các chính sách hấp dẫn hơn cho đại lý và điểm bán, ví dụ như tăng hoa hồng, hỗ trợ chi phí quảng cáo, và đặc biệt là thưởng cho việc phát triển thuê bao di động mới. Về chính sách chiêu thị (promotion), các hoạt động quảng cáo cần tập trung vào việc xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững thay vì chỉ thông báo khuyến mãi. Ngân sách quảng cáo cần được phân bổ hợp lý hơn, đồng thời chất lượng các ấn phẩm, video quảng cáo cần được đầu tư chuyên nghiệp để tạo ấn tượng sâu sắc trong tâm trí khách hàng.

3.3. Vai trò của con người quy trình và cơ sở vật chất 3P

Trong ngành dịch vụ, con người (People) chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đào tạo đội ngũ nhân viên giao dịch, nhân viên bán hàng về kỹ năng, thái độ phục vụ để tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng. Quy trình (Process) cung ứng dịch vụ, từ khâu hòa mạng, đăng ký thông tin, đến giải quyết khiếu nại, cần được chuẩn hóa và đơn giản hóa. Cuối cùng, cơ sở vật chất (Physical Evidence) như các cửa hàng giao dịch, bảng hiệu, ấn phẩm cần được thiết kế đồng bộ, chuyên nghiệp để nâng cao hình ảnh thương hiệu Vinaphone. Đây là những yếu tố hữu hình giúp khách hàng củng cố niềm tin vào một dịch vụ vốn dĩ là vô hình.

IV. Bí quyết nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh về giá cước dần bão hòa, việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng trở thành vũ khí chiến lược để tạo ra sự khác biệt và duy trì lòng trung thành của khách hàng. Luận văn chỉ ra rằng, công tác chăm sóc khách hàng nhà mạng di động không chỉ là nhiệm vụ của một bộ phận mà phải trở thành văn hóa của cả doanh nghiệp. Nhiệm vụ chính của công tác này là phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng hiện tại, biến họ thành những người ủng hộ trung thành cho thương hiệu. Việc duy trì một khách hàng cũ luôn hiệu quả về chi phí hơn nhiều so với tìm kiếm một khách hàng mới. Các hoạt động này mang lại nhiều lợi ích: tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, nâng cao hình ảnh doanh nghiệp, và tăng cơ hội bán chéo các sản phẩm, dịch vụ gia tăng. Theo đó, VNP 3 cần đầu tư mạnh mẽ hơn vào hệ thống chăm sóc khách hàng, từ việc xây dựng các quy trình chuyên nghiệp tại điểm giao dịch đến việc triển khai các chương trình tri ân khách hàng thân thiết.

4.1. Xây dựng mô hình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp hiệu quả

Luận văn đề xuất một mô hình chăm sóc khách hàng toàn diện, bao gồm các hoạt động từ tuyến trước đến tuyến sau. Tại các điểm giao dịch, thái độ, trang phục và kỹ năng của nhân viên có tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng. Do đó, cần có các tiêu chuẩn tuyển chọn và đào tạo khắt khe. Bên cạnh đó, các kênh hỗ trợ từ xa như tổng đài giải đáp thắc mắc cần được tối ưu để giảm thời gian chờ đợi và nâng cao hiệu quả giải quyết vấn đề. Việc triển khai các chương trình như tặng quà sinh nhật, quay số trúng thưởng cho các thuê bao có mức cước cao là cần thiết để thể hiện sự quan tâm và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhóm khách hàng quan trọng này.

4.2. Chiến lược xây dựng lòng trung thành của khách hàng bền vững

Để xây dựng lòng trung thành của khách hàng, VNP 3 cần tạo ra các giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ. Điều này có thể đến từ chất lượng mạng lưới ổn định, ít xảy ra sự cố, hoặc từ các dịch vụ độc quyền, hữu ích. Các chương trình khách hàng thân thiết, tích điểm đổi quà (tương tự như CarePlus của MobiFone) nên được xem xét triển khai. Hơn nữa, việc lắng nghe và xử lý nhanh chóng các khiếu nại, phản hồi của khách hàng là một cách hiệu quả để biến một trải nghiệm tiêu cực thành một cơ hội củng cố niềm tin và lòng trung thành. Một khách hàng được giải quyết vấn đề thỏa đáng có khả năng trở thành người ủng hộ thương hiệu còn cao hơn một khách hàng chưa từng gặp sự cố.

4.3. Ứng dụng truyền thông marketing tích hợp IMC vào thực tiễn

Một chiến lược marketing dịch vụ thành công đòi hỏi sự phối hợp nhịp nhàng của tất cả các công cụ truyền thông. Truyền thông marketing tích hợp (IMC) là quá trình sử dụng một cách chiến lược các công cụ như quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), khuyến mãi và bán hàng trực tiếp để truyền tải một thông điệp nhất quán và thuyết phục đến thị trường mục tiêu. VNP 3 cần xây dựng các chiến dịch IMC bài bản, trong đó thông điệp thương hiệu được thể hiện đồng nhất trên mọi kênh, từ quảng cáo trên TV, báo chí, Pano ngoài trời cho đến các hoạt động tại điểm bán và trên các nền tảng số. Điều này giúp tối ưu hóa hiệu quả đầu tư và tạo ra một hình ảnh thương hiệu mạnh mẽ, nhất quán trong tâm trí người tiêu dùng.

V. Kết quả áp dụng mô hình nghiên cứu marketing vào VNP 3

Việc áp dụng mô hình nghiên cứu marketing vào thực tiễn tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực III đã cung cấp một bức tranh chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của đơn vị này. Kết quả phân tích SWOT công ty viễn thông VNP 3 cho thấy, điểm mạnh lớn nhất của VNP 3 là thương hiệu Vinaphone lâu đời, thuộc tập đoàn VNPT uy tín và có sẵn một mạng lưới cơ sở hạ tầng rộng khắp. Tuy nhiên, điểm yếu lại nằm ở cơ chế hoạt động còn cồng kềnh, chậm đổi mới so với đối thủ, chính sách phân phối phụ thuộc và hoạt động marketing chưa thực sự chuyên nghiệp. Cơ hội lớn nhất đến từ thị trường Miền Trung với dân số đông và nhu cầu sử dụng dịch vụ di động vẫn đang tăng trưởng, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn, miền núi. Thách thức lớn nhất, không gì khác, chính là sự cạnh tranh gay gắt từ Viettel và MobiFone, những đối thủ không chỉ mạnh về tài chính mà còn rất năng động trong các chiến lược marketing. Những phân tích này là cơ sở quan trọng để luận văn đề xuất các giải pháp khả thi.

5.1. Thực trạng phát triển thuê bao và thị phần tại Miền Trung

Số liệu từ luận văn cho thấy tình hình phát triển thuê bao di động của VNP 3 có sự tăng trưởng qua các năm, nhưng tốc độ tăng đang có dấu hiệu chậm lại so với các đối thủ. Mặc dù tổng số thuê bao tăng, nhưng doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) lại có xu hướng giảm, từ 3,8 triệu đồng/năm (2001) xuống chỉ còn 0,55 triệu đồng/năm (2008). Điều này phản ánh áp lực cạnh tranh về giá và sự thay đổi cơ cấu thuê bao sang các gói cước trả trước giá rẻ. Tại các thị trường mục tiêu như Đà Nẵng, Huế, Khánh Hòa, VNP 3 vẫn giữ được vị thế tốt. Tuy nhiên, tại các tỉnh Tây Nguyên, tỷ lệ người dân sử dụng mạng Vinaphone còn rất thấp, cho thấy đây là thị trường còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác hiệu quả.

5.2. Đánh giá hiệu quả chính sách sản phẩm và giá cước đã triển khai

Qua phân tích, các chính sách sản phẩm của VNP 3 đã cố gắng bám sát các phân khúc thị trường, từ VinaPhone trả sau cho khách hàng thu nhập cao đến VinaText cho học sinh, sinh viên. Tuy nhiên, hiệu quả chưa cao do việc ra mắt sản phẩm mới thường chậm hơn đối thủ. Về chính sách giá cước, VNP 3 và MobiFone thường có mức giá tương đương nhau do cùng thuộc VNPT, nhưng thường cao hơn một chút so với Viettel. Mặc dù sự chênh lệch không lớn, Viettel đã xây dựng thành công hình ảnh "giá rẻ" trong tâm trí người tiêu dùng. Đây là một bất lợi lớn về mặt tâm lý mà VNP 3 cần khắc phục thông qua các chiến dịch truyền thông và khuyến mãi hiệu quả hơn.

5.3. Phân tích hiệu quả kênh phân phối và hoạt động chiêu thị

Kênh phân phối là một trong những điểm yếu lớn nhất của VNP 3 được luận văn chỉ ra. Việc phụ thuộc vào Bưu điện và Viễn thông tỉnh làm giảm tính chủ động và tốc độ phản ứng với thị trường. Trong khi đó, Viettel và MobiFone với các chi nhánh trực tiếp đã triển khai các đội bán hàng cơ động, chăm sóc điểm bán tốt hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt. Về hoạt động chiêu thị, ngân sách quảng cáo của Vinaphone (22% trong năm 2008) thấp hơn so với Viettel (35%) và MobiFone (34%). Quan trọng hơn, chất lượng quảng cáo và thông điệp truyền thông của Vinaphone được đánh giá là chưa đủ hấp dẫn và chuyên nghiệp, chủ yếu tập trung vào thông báo khuyến mãi thay vì xây dựng câu chuyện thương hiệu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường thông tin di động Việt Nam giai đoạn 2001 - 2008 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng thuê bao bình quân đạt 47% mỗi năm. Đến cuối năm 2008, toàn quốc ghi nhận gần 80 triệu thuê bao di động thực, đưa tỷ lệ thâm nhập dịch vụ tiến gần mức 100% dân số. Đi cùng sự tăng trưởng này là cuộc đua cạnh tranh thị phần gay gắt giữa ba nhà mạng lớn gồm Viettel chiếm 31%, MobiFone chiếm 30,05% và VinaPhone chiếm 30%. Áp lực cạnh tranh giảm giá cước khốc liệt đã khiến doanh thu bình quân trên một thuê bao (ARPU) của Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực III (VNP 3) sụt giảm mạnh từ 3,889 triệu đồng/năm vào năm 2001 xuống còn 0,457 triệu đồng/năm vào năm 2008.

VNP 3 chịu trách nhiệm quản lý hạ tầng và kinh doanh dịch vụ viễn thông tại 13 tỉnh, thành phố Miền Trung và Tây Nguyên, từ Quảng Bình đến Khánh Hòa. Mặc dù tổng số thuê bao phát triển tại khu vực đạt trên 3,9 triệu thuê bao vào năm 2008, tỷ lệ người dân sử dụng mạng VinaPhone tại địa bàn mới chỉ đạt khoảng 28% trên tổng quy mô 12 triệu dân. Bên cạnh đó, sự chênh lệch phát triển giữa các tiểu vùng rất lớn: trong khi thành phố Đà Nẵng đạt tỷ lệ thâm nhập 76%, thì các tỉnh Tây Nguyên như Đắk Lắk và Gia Lai chỉ đạt khoảng 23%.

Nghiên cứu tập trung đánh giá toàn diện thực trạng chính sách marketing dịch vụ giai đoạn 2001 - 2008 của VNP 3 trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu cốt lõi là nhận diện các hạn chế về cơ cấu gói cước, mô hình phân phối và hoạt động xúc tiến hỗn hợp, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp marketing-mix định hướng khách hàng. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp VNP 3 nâng cao năng lực cạnh tranh, chặn đà suy giảm ARPU và tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh trên toàn khu vực Miền Trung - Tây Nguyên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu vận dụng lý thuyết Marketing dịch vụ mở rộng (Marketing-mix 7P) theo quan điểm của Philip Kotler và Armstrong, bao gồm bảy thành tố cốt lõi: Sản phẩm (Product), Giá cước (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến cổ động (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Cơ sở vật chất hữu hình (Physical Evidence). Trong ngành thông tin di động, dịch vụ mang đầy đủ năm đặc tính căn bản: tính vô hình, tính không thể tách rời giữa cung ứng và tiêu dùng, tính không đồng đều về chất lượng, tính không thể lưu trữ và tính không chuyển quyền sở hữu.

Bên cạnh mô hình 7P, nghiên cứu tích hợp lý thuyết phân đoạn thị trường dựa trên các biến số địa lý, nhân khẩu học (độ tuổi từ 15 đến 60 tuổi, phân tầng thu nhập nhóm A, B, C, D từ dưới 300 USD đến trên 900 USD/tháng) và hành vi tiêu dùng. Mô hình cấu trúc vị thế cạnh tranh thị trường cũng được áp dụng nhằm phân tích động thái của nhóm dẫn đầu thị trường (chiếm 40% thị phần), nhóm thách thức thị trường (30%), nhóm đi theo thị trường (20%) và nhóm nép góc thị trường (10%), giúp xác định rõ vị thế chiến lược của VNP 3.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong mốc thời gian từ năm 2001 đến hết năm 2008. Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, số liệu phát triển thuê bao, doanh thu, vốn đầu tư mạng lưới từ 12,8 triệu USD lên 90,8 triệu USD của VNP 3 và số liệu công bố chính thức từ Bộ Thông tin và Truyền thông.

Về nguồn dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn diện với cỡ mẫu gồm 13 đơn vị Viễn thông tỉnh thành, 2 tổng đại lý phân phối độc quyền và mẫu phân tầng gồm 150 điểm bán lẻ đại diện trên 3 cụm thị trường trọng điểm: đô thị trung tâm (Đà Nẵng, Huế, Nha Trang), duyên hải Miền Trung và các tỉnh Tây Nguyên. Phương pháp chọn mẫu phân tầng được áp dụng nhằm đảm bảo phản ánh chính xác sự khác biệt về hạ tầng, mật độ dân cư và tập quán tiêu dùng giữa các vùng địa lý.

Nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian (time-series analysis) và so sánh định lượng đối chuẩn (benchmarking). Lý do lựa chọn các phương pháp này xuất phát từ yêu cầu đo lường chính xác tốc độ biến động thuê bao, mức độ suy giảm ARPU qua 8 năm liên tục, đồng thời đối chiếu chi tiết tương quan giá cước, ngân sách quảng cáo và mức độ bao phủ kênh phân phối giữa ba mạng VinaPhone, MobiFone và Viettel.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tốc độ phát triển thuê bao và doanh thu tăng trưởng vượt bậc nhưng đi kèm với sự suy giảm nghiêm trọng của chỉ số ARPU. Trong giai đoạn 2001 - 2008, tổng số thuê bao của VNP 3 tăng hơn 68 lần, từ 55.000 thuê bao lên 3.908.000 thuê bao (trong đó thuê bao trả trước chiếm ưu thế tuyệt đối với 3.774.000 thuê bao, chiếm 96,5%). Tổng doanh thu tăng 9,8 lần, từ 221,593 tỷ đồng lên 2.174,144 tỷ đồng. Tuy nhiên, ARPU bình quân trên một thuê bao giảm liên tục từ 3,889 triệu đồng/năm (2001) xuống còn 0,457 triệu đồng/năm (2008), tương đương mức giảm 88,25%.

Thứ hai, thị phần phân bố không đồng đều và bộc lộ khoảng trống lớn tại thị trường Tây Nguyên. Số liệu thống kê cho thấy Đà Nẵng dẫn đầu khu vực với tỷ lệ 76% dân số sử dụng mạng VinaPhone năm 2008. Ngược lại, tại tỉnh Đắk Lắk dù dân số đông gấp 2,7 lần Đà Nẵng (khoảng 2,3 triệu dân so với 849.000 dân) nhưng tỷ lệ người dân dùng sim VinaPhone chỉ đạt 23%. Các tỉnh Gia Lai (23%) và Kon Tum (21%) cũng ghi nhận tỷ lệ thâm nhập rất thấp, phản ánh sự yếu thế của nhà mạng tại khu vực vùng cao.

Thứ ba, chính sách phân phối và truyền thông cổ động bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. VNP 3 chỉ thiết lập được 4 Trung tâm Dịch vụ khách hàng trực thuộc tại Đà Nẵng, phụ thuộc hơn 60% doanh số bán thẻ cào và 50% bộ hòa mạng VinaKit vào 2 tổng đại lý lớn. Thời gian giao hàng từ trung tâm đến các tỉnh mất từ 2 đến 4 ngày, chậm hơn hẳn so với mức 1 đến 2 ngày của Viettel và MobiFone. Về xúc tiến, ngân sách quảng cáo năm 2008 của VinaPhone đạt 87 tỷ đồng, chỉ chiếm 22% tổng ngân sách quảng cáo toàn ngành, bị Viettel (35%) và MobiFone (34%) bỏ xa.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của sự suy giảm ARPU bắt nguồn từ sự dịch chuyển cơ cấu thuê bao sang nhóm trả trước có mức chi tiêu thấp (học sinh, sinh viên, người thu nhập dưới 300 USD/tháng) kết hợp với các đợt giảm giá cước liên tục theo block 6 giây cộng 1 giây và chính sách giảm 50% cước giờ rỗi (từ 23h đêm đến 6h sáng).

Sự thua sút tại thị trường Tây Nguyên và tuyến huyện xuất phát từ chiến lược mạng lưới và kênh bán hàng. Viettel triển khai chiến lược 4 Any (Anytime, Anywhere, Anybody, Anyprice), đầu tư trạm BTS diện rộng và thành lập chi nhánh trực tiếp tại 100% các tỉnh để giao hàng trong 24 giờ. Đặc biệt từ năm 2006, Viettel và MobiFone đã áp dụng chính sách chiết khấu trực tiếp và tặng 120.000 đồng cho điểm bán khi phát triển thành công 1 thuê bao trả sau, trong khi VNP 3 duy trì cơ chế phân phối thụ động qua Bưu điện và Viễn thông tỉnh, thiếu hoa hồng khuyến khích đại lý.

Để trực quan hóa các phát hiện trên, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ đường kép biểu diễn xu hướng đối nghịch giữa đường tăng trưởng thuê bao phi mã và đường sụt giảm dốc đứng của chỉ số ARPU giai đoạn 2001 - 2008. Đồng thời, một bảng ma trận đối chuẩn so sánh 7P giữa ba nhà mạng sẽ làm nổi bật rõ nét khoảng cách về thời gian giao hàng, mức chiết khấu bán lẻ và thị phần ngân sách quảng cáo.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách sản phẩm và định giá linh hoạt nhằm mục tiêu gia tăng chỉ số ARPU thêm 15% trong vòng 12 tháng tới. Phòng Kinh doanh Tiếp thị cần chủ trì việc phân khúc lại các gói cước trả trước (VinaCard, VinaDaily, VinaText, VinaXtra, Vina365) bám sát các nhóm thu nhập A, B, C, D; đồng thời đẩy mạnh tích hợp trên 40 dịch vụ giá trị gia tăng tiện ích như Say2Send, Ezmail, Datasafe và dịch vụ 3G. Về giá, cần duy trì phương thức tính cước linh hoạt block 6 giây, tối ưu chính sách giảm giá giờ thấp điểm để san tải mạng lưới mà không làm suy giảm biên lợi nhuận.

Thứ hai, tái cấu trúc hệ thống phân phối và rút ngắn thời gian logistics từ 2 - 4 ngày xuống tối đa 1 - 2 ngày. Ban Giám đốc VNP 3 cần phối hợp với 13 đơn vị Viễn thông tỉnh thành thành lập các đội bán hàng trực tiếp tại địa bàn, xóa bỏ tình trạng phân phối chồng chéo giữa 2 tổng đại lý. Ban hành chính sách hoa hồng cạnh tranh ngay trong quý 1 năm kế hoạch: thưởng trực tiếp 10.000 đồng cho điểm bán khi phát triển 1 thuê bao trả trước mới và 100.000 - 120.000 đồng đối với 1 thuê bao trả sau, tương đương mức chi trả của đối thủ.

Thứ ba, nâng tỷ trọng ngân sách xúc tiến marketing từ mức 22% lên 28 - 30% tổng chi phí toàn mạng, tập trung tái định vị thương hiệu "Không ngừng vươn xa". Phòng Kinh doanh Tiếp thị triển khai kế hoạch chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại 100% điểm bán lẻ ủy quyền, tăng cường quảng cáo tấm lớn trên các trục quốc lộ huyết mạch Miền Trung và tài trợ các chương trình xã hội, giáo dục trong lộ trình 18 tháng.

Thứ tư, nâng cấp chất lượng dịch vụ khách hàng, quy trình vận hành và cơ sở hạ tầng mạng lưới. Phòng Kỹ thuật nghiệp vụ chịu trách nhiệm mở rộng trạm BTS tại các tỉnh Tây Nguyên (Đắk Lắk, Gia Lai, Kon Tum), phấn đấu nâng tỷ lệ phủ sóng dân số lên 95% trong 2 năm. Phòng Tổ chức Hành chính chuẩn hóa quy trình giao dịch tại 4 trung tâm chăm sóc khách hàng và định kỳ đào tạo kỹ năng bán hàng cho 290 cán bộ nhân viên (trong đó 73% có trình độ đại học trở lên).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là các nhà quản trị cấp cao, giám đốc kinh doanh và chuyên viên marketing tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông di động. Luận văn cung cấp case study thực chứng về việc phân tích ma trận cạnh tranh 7P, từ đó hỗ trợ xây dựng chính sách giá cước, chính sách chiết khấu hoa hồng đại lý và chiến lược bảo vệ chỉ số ARPU trong bối cảnh thị trường bão hòa.

Nhóm thứ hai là ban lãnh đạo các chi nhánh, trung tâm viễn thông khu vực Miền Trung và Tây Nguyên. Nghiên cứu mang lại góc nhìn sâu sắc về đặc thù địa bàn 13 tỉnh thành, giúp các nhà quản lý địa phương thiết kế hệ thống kênh phân phối hỗn hợp, khắc phục điểm yếu logistics và nâng cao tỷ lệ thâm nhập thuê bao tại khu vực vùng sâu, vùng xa.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing, Kinh tế Phát triển. Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật chất lượng về phương pháp luận nghiên cứu thị trường dịch vụ, ứng dụng lý thuyết Kotler vào thực tiễn ngành viễn thông trong giai đoạn chuyển giao công nghệ.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT). Kết quả nghiên cứu đóng vai trò tham chiếu quan trọng trong việc đánh giá mức độ cạnh tranh ngành, kiểm soát quản lý thuê bao di động thực và ban hành các quy định về quản lý cước viễn thông quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân chính khiến chỉ số ARPU của VNP 3 sụt giảm hơn 88% giai đoạn 2001 - 2008 là gì? Sự sụt giảm ARPU từ 3,889 triệu đồng xuống 0,457 triệu đồng xuất phát từ việc bùng nổ thuê bao trả trước (tăng từ 45.000 lên 3,77 triệu thuê bao), mở rộng đối tượng sang người thu nhập thấp cùng áp lực cạnh tranh giảm giá cước khốc liệt và chính sách giảm 50% cước giờ rỗi giữa các nhà mạng.

Tại sao tỷ lệ thâm nhập thuê bao VinaPhone tại Đắk Lắk và Gia Lai chỉ đạt khoảng 23%? Do địa hình vùng cao chia cắt, hạ tầng trạm BTS của VNP 3 chưa bao phủ toàn diện và kênh bán hàng phụ thuộc vào hệ thống Bưu điện chậm đổi mới. Ngược lại, Viettel đã sớm phủ sóng trạm phát sóng diện rộng và triển khai mạng lưới bán hàng trực tiếp đến tận thôn bản.

Mô hình Marketing-mix 7P đóng vai trò như thế nào trong ngành dịch vụ viễn thông di động? Khác với sản xuất vật chất, dịch vụ di động có tính vô hình và không thể lưu trữ. Mô hình 7P giúp VNP 3 hoàn thiện đồng bộ từ gói cước, hạ tầng mạng BTS, quy trình giao dịch nhanh gọn cho đến phát triển năng lực của đội ngũ 290 cán bộ nhân viên nhằm tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng.

Kênh phân phối phụ thuộc 2 tổng đại lý tại Miền Trung gây ra những bất cập gì? Việc 2 tổng đại lý nắm giữ trên 60% doanh số thẻ cào tạo ra sự cạnh tranh nội bộ chồng chéo trên cùng địa bàn. Đồng thời, do thiếu chi nhánh phân phối trực tiếp tại các tỉnh, thời gian xử lý đơn hàng bị kéo dài từ 2 đến 4 ngày, làm giảm đáng kể sức cạnh tranh tại các điểm bán lẻ.

Luận văn đề xuất giải pháp đột phá nào để cạnh tranh với chiến lược giá rẻ của Viettel? Nghiên cứu khuyến nghị VNP 3 không chạy đua giảm giá đơn thuần mà tập trung đa dạng hóa hơn 40 dịch vụ giá trị gia tăng, chuẩn hóa nhận diện điểm bán, đồng thời áp dụng mức thưởng kích hoạt thuê bao trả sau từ 100.000 đến 120.000 đồng/sim để tạo động lực mạnh mẽ cho hệ thống bán lẻ.

Kết luận

• Luận văn đã phản ánh toàn diện bức tranh phát triển của VNP 3 giai đoạn 2001 - 2008 với quy mô mạng lưới đạt trên 3,9 triệu thuê bao và doanh thu vượt 2.174 tỷ đồng.
• Chỉ rõ nghịch lý tăng trưởng nóng về số lượng thuê bao đi liền với đà sụt giảm ARPU nghiêm trọng và sự mất cân đối thị phần giữa đô thị đồng bằng (Đà Nẵng 76%) và Tây Nguyên (21 - 23%).
• Hệ thống hóa khung lý thuyết Marketing-mix 7P và phân đoạn thị trường chuyên sâu cho ngành dịch vụ thông tin di động.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược về sản phẩm dịch vụ gia tăng, giá cước linh hoạt, tái cấu trúc mạng lưới phân phối trực tiếp và gia tăng ngân sách quảng cáo.
• Xác lập cơ sở thực tiễn vững chắc giúp VNP 3 hướng tới mục tiêu nâng tỷ lệ thâm nhập thuê bao toàn khu vực Miền Trung vượt mức 40%.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chiến lược marketing dịch vụ hoàn chỉnh, giải quyết triệt để bài toán thắt nút cổ chai trong logistics phân phối và chính sách đại lý viễn thông. Về lộ trình triển khai tiếp theo, VNP 3 cần thực hiện thí điểm mô hình bán hàng trực tiếp và chính sách hoa hồng mới tại các thị trường trọng điểm trong 6 tháng đầu năm, sau đó hoàn thiện nhân rộng ra toàn bộ 13 tỉnh thành trong vòng 12 tháng tiếp theo. Các nhà quản trị viễn thông và giới nghiên cứu học thuật được khuyến khích tiếp tục phát triển mô hình này nhằm đón đầu làn sóng thương mại hóa công nghệ 3G và chuyển đổi số toàn diện ngành dịch vụ viễn thông.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I : Cơ sở lý luận về Marketing dịch vụ. Chương 2 __ : Thực trạng hoạt động marketing dich vụ viễn thông tại Trung tâm Dịch vụ Viễn thông Khu vực III. Chương 3 : Giải pháp xây dựng chính sách marketing dịch vụ điện thoại di động. CHUONG 1 CO SO LY LUAN VE MARKETING DICH VU 1.

Khái niệm và đặc điểm của dịch vụ 1. Khái niệm về dịch vụ Theo Philip Kotler va Armstrong (1991) da dua ra dinh nghia như sau. Một dịch vụ là một hoạt động hay một lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, trong đó nó có tính vô hình và không dẫn đến sự chuyển giao sở hữu nào cả. Đặc điểm cơ bản của dịch vụ e Dịch vụ có tính vô hình Các dịch vụ đều vô hình, không giống như sản phẩm vật chất, khách hàng không thể nhìn thấy, không nếm được, không cảm thấy được, không nghe thấy được và không ngửi thấy được trước khi mua chúng.

Do vậy đề giảm mức độ không chắc chắn khi đánh giá chất lượng dịch vụ, khách hàng thường tìm kiếm những bằng chứng về vật chất trong dịch vụ như thông qua: địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng và giá cả mà họ nhìn thấy. ® Dịch vụ có đặc tính không tách rời giữa quá trình cung cắp và tiêu đùng dich vu Việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ song trùng với việc cung ứng dịch vụ. Vì thé sản phẩm hàng hóa được tiêu dùng ở mọi thời điểm với sự tham gia của người tiêu thụ. Việc tạo ra sản phẩm dịch vụ và việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ là một thể thống nhất.

© Tính không đẳng đêu vẻ chất lượng Dịch vụ không thể được cung cắp hàng loạt, tập trung như sản xuất hàng hóa. Do vậy, nhà cung cấp khó kiểm tra chất lượng theo một tiêu chuân thống nhất. Mặt khác, sự cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ lại chịu tác động mạnh bởi kỹ năng, thái độ của người cung cấp dịch vụ. Nhân viên không thể tạo ra dịch vụ như nhau trong những thời gian làm việc khác nhau.

Hơn nữa khách hàng là người -4- quyết định chất lượng dịch vụ dựa theo cảm nhận. Trong những thời gian khác nhau. sự cảm nhận khác nhau, những khách hàng khác nhau sự cảm nhận cũng khác nhau. ® Dịch vụ không thể lưu trữ được Dịch vụ thì không thể sản xuất hàng loạt trước để đem ra bán khi có nhu cầu tăng đột biến.

Trong khi đó nhu cầu của khách hàng không đồng đều giữa các giờ trong ngày, tuần.Do đó cần có chính sách cước mềm dẻo để điều chỉnh nhu cầu, hướng khách hàng sử dụng vào những giờ thấp điểm: ban đêm, ngày nghỉ. Bằng cách này sẽ giảm bớt sự quá tải vào giờ cao điểm, tiết kiệm được đầu tư thiết bị, con người. © Tinh không chuyển quyên sớ hữu. Khi mua một hàng hóa, khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hóa mình đã mua.

Khi mua dịch vụ thì khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ, được hưởng lợi ích mà dịch vụ mang lại trong thời gian nhất định mà thôi. Đặc tính này ảnh hưởng đến chính sách phân phối trong marketing dich vu, trong đó người bán buôn, bán lẻ cũng không được chuyển quyền sở hữu. Họ đơn thuần chỉ là người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ. Các đặc tính của dịch vụ khác biệt so với hàng hóa Bang 1.1 Dac tính khác biệt giữa dịch vụ và hàng hóa Hàng hóa Đặc tính Dịch vụ Thấp "Tính vô hình.

Cao Thấp “Tính không tách rời giữa quá trình cung cấp và tiêu | Cao dùng dịch vu Thấp Tinh Khong đồng đều về chất lượng. Cao Thấp Tính không dự trữ được Cao Cao ‘Quyén sở hữu của khách hàng sau Khi mua Không -5- 1. Nhieng hogt dong Marketing của doanh nghiệp Theo quan diém Philip Kotler, tiến hành quản trị marketing gồm các công việc sau: Phân tích các cơ hội thị trường 1 Lựa chon thị trường mục tiêu I Hoạch định chiến lược marketing 1 Triển khai marketing-mix J Thực hiện chiến lược marketing Ì Kiểm tra hoạt động marketing, Hình 1.1 Tiền trình quản trị marketing theo Philip Kotler 1. Phân tích các môi trường ~ Môi trường vĩ mô: Ai trường vĩ mô là những yếu tổ tác động gián tiếp đến doanh nghiệp trong nên kinh tế.

Các yếu tổ này có phạm vi rộng lớn bao trùm toàn bộ nên kinh tế. + Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm tắt cả các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức mua của người dân, của Chính phủ và quyết định cung ứng của doanh nghiệp. Môi trường này tập hợp nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỷ giá hồi đoái, mức độ lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, chính sách kinh tế quốc gia: thể hiện các quan điểm, định hướng phát triển nền kinh tế của Nhà Nước.

Chính sách kinh tế thẻ hiện: đới một hoặc một số ngành nào đó. -6- + Môi trường Chính trị - Pháp luật Môi trường chính trị-pháp luật có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động marketing của doanh nghiệp bao gồm: các luật lệ, quy tắc và những hoạt động của các cơ quan nhà nước có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp. Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chỉ phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường chính trị-pháp luật thuộc nhóm các yếu tố vĩ mô, mặc dù nó có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, nhưng yếu tố này giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông.

+ Môi trường công nghệ Sự thay đổi của công nghệ mang lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp viễn thông. Sự thay đổi của công nghệ còn được gọi là * sự phá hủy. sáng tạo ” luôn mang lại những sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao năng lực của con người, thay đổi phương pháp làm việc của họ. Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phâm mới được tung ra thị trường làm cho vòng đời sản phẩm, chu kỳ sản phẩm ngắn lại.

Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu mau bị lỗi thời, tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự bùng nỗ của công nghệ mới làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao. Sự ra đời của các công nghệ mới. áp dụng công nghệ mới và khả năng chuyển giao công nghệ mới này vào các ngành khác sẽ tạo ra những cơ.

hội quan trọng để phát triển sản xuất và sản phẩm ngày càng hoàn thiện hơn. + Môi trường văn hóa-xã hội Doanh nghiệp và môi trường văn hóa-xã hội đều có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp. cần, tiêu thụ những sản pham mà doanh nghiệp sản xuất ra.

Các giá trị chung của xã hội, tập tục truyền thống, lối sống của doanh nghiệp, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư đều có tác động nhiều mặt đến hoạt động của doanh nghiệp. + Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên là hệ thống các yếu tố tự nhiên có ảnh hưởng đến các nguồn lực đầu vào cần thiết cho hoạt động của các doanh nghiệp, vì vậy cũng ảnh hưởng đến hoạt động marketing của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố như khí hậu, thời tiết, vị trí địa lý, tài nguyên thiên nhiên, môi trường. ~ Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gôm những yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động doanh nghiệp và ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng.

Những yếu tố này gồm: khách hàng, các nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế. + Khách hàng. Khách hàng là những người hay tổ chức sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian, khách hàng cơ quan.Khách hàng là một yếu tố quan trọng của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải lấy sự thỏa mãn của khách hàng làm mục đích hoạt động.

Áp lực phía khách hàng có hai dạng là đòi giảm giá hoặc mặc cả nhưng yêu cầu phục vụ tốt. Từ điều này đã làm cho các nhà cung cấp dịch vụ nâng cao khả năng đáp ứng cho khách hàng thỏa mãn dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Những động thái về nhu cầu, sự thỏa mãn về lợi ích là những áp lực cho doanh. Sự tự do chọn lựa sản phẩm, dẫn đến sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

+ Nhà cung cấp Nha cung cấp là những tổ chức hay các cá nhân cung ứng các yếu tố đầu và cho doanh nghiệp: tài chính, điện, nước, vật tư, máy móc thiết Nếu quá trình cung cấp bị trục trặc thì ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh, giữa các nhà cung cấp và doanh nghiệp thường diễn ra các cuộc thương lượng về giá, chất lượng và thời gian giao hàng. Các phát minh, sáng chế thường góp phần nâng cao ưu thế cho các nhà cung cấp trong thời hạn của chúng, ngăn cản đối thủ cạnh tranh cung cấp hàng hóa dịch vụ tương tự. Những ưu thé và đặc quyền của các nhà cung cấp có thé tạo ra áp lực đối với doanh nghiệp.

-8- như thời gian cung cấp, giá cả, chất lượng, tính Ổn định của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào. Vậy doanh nghiệp phải tìm hiểu và tạo mối quan hệ bền vững đối với các nhà cung. + Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phâm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận của các công ty cùng ngành rất đáng kể.

Nếu trên thị trường có sẵn các sản phâm gần giống nhau, giá mà người mua sẵn lỏng trả cho sản phẩm sẽ bị giới hạn. Sự đe dọa của sản phẩm. tương tự phụ thuộc vào: Sản phẩm tương tự có sẵn và dé dàng mua hay không, các tính năng so với giá của sản phẩm và chỉ phí mà người mua phải trả khi chuyển đổi giữa các sản phẩm.