Luận văn Thạc sĩ: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại VNPT Bắc Ninh

Nghiên cứu giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VNPT Bắc Ninh. Luận văn đề xuất các phương pháp nâng cao hiệu quả và năng suất lao động.

• Tác giả: Nguyễn Thị Ngọc Thành
• Người hướng dẫn: Ts. Trần Đức Lai
• Trường học: Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Bắc Ninh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn tạo động lực làm việc tại VNPT Bắc Ninh

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Bắc Ninh” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc hệ thống hóa cơ sở lý luận và phân tích thực tiễn công tác quản trị nhân sự. Bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh gay gắt trong ngành viễn thông đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông như VNPT phải xem nguồn nhân lực là vũ khí chiến lược. Nghiên cứu nhấn mạnh rằng, động lực của nhân viên không chỉ đến từ lương thưởng và phúc lợi, mà còn chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các yếu tố phi vật chất. Việc duy trì và nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên (CBNV) là yếu tố sống còn, quyết định trực tiếp đến năng suất lao động và khả năng giữ chân nhân tài. Luận văn này không chỉ dừng lại ở việc đánh giá thực trạng động lực mà còn đề xuất các giải pháp tạo động lực cụ thể, phù hợp với đặc thù của Trung tâm kinh doanh VNPT - Bắc Ninh. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một đội ngũ lao động nhiệt huyết, sáng tạo và gắn bó, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và củng cố vị thế cạnh tranh của đơn vị. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn to lớn, cung cấp một khung tham chiếu khoa học cho ban lãnh đạo VNPT - Bắc Ninh trong việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực bền vững. Các kết quả và đề xuất có thể được áp dụng để cải thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp VNPT tích cực và tạo ra một môi trường làm việc lý tưởng, nơi mọi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng và có cơ hội phát triển.

1.1. Tầm quan trọng của động lực lao động trong quản trị kinh doanh

Trong quản trị kinh doanh hiện đại, động lực làm việc được xác định là yếu tố cốt lõi thúc đẩy hành vi của người lao động hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Động lực không phải là một khái niệm đơn giản mà là một trạng thái nội tại, bắt nguồn từ nhu cầu và mong muốn của mỗi cá nhân. Khi người lao động có động lực cao, họ sẽ tự nguyện nỗ lực, phát huy tính sáng tạo và cống hiến hết mình, trực tiếp làm tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc. Ngược lại, sự thiếu hụt động lực sẽ dẫn đến tình trạng làm việc cầm chừng, thiếu trách nhiệm và tỷ lệ nghỉ việc cao. Do đó, việc tạo động lực làm việc không chỉ là một nhiệm vụ của phòng quản trị nhân sự mà là trách nhiệm chiến lược của mọi nhà quản lý. Một chính sách hiệu quả sẽ giúp khai thác tối đa tiềm năng của con người, xây dựng đội ngũ trung thành và tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

1.2. Các học thuyết tạo động lực làm việc nền tảng trong luận văn

Luận văn đã hệ thống hóa các học thuyết tạo động lực kinh điển làm cơ sở lý luận vững chắc. Nổi bật là Tháp nhu cầu của Maslow, chỉ ra rằng nhà quản trị cần đáp ứng các nhu cầu từ cơ bản (sinh lý, an toàn) đến bậc cao (xã hội, được tôn trọng, tự thể hiện) để thúc đẩy nhân viên. Bên cạnh đó, học thuyết Hai yếu tố của Herzberg phân biệt rõ các yếu tố duy trì (như lương bổng, điều kiện làm việc) giúp ngăn ngừa sự bất mãn và các yếu tố động viên (như sự công nhận, cơ hội thăng tiến) thực sự tạo ra sự hài lòng của người lao động. Ngoài ra, Thuyết kỳ vọng của Vroom và Thuyết công bằng của Adams cũng được vận dụng để lý giải mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Việc am hiểu các học thuyết này giúp nhà quản lý xác định đúng nhu cầu của nhân viên và lựa chọn công cụ phù hợp để nâng cao động lực làm việc một cách khoa học và hiệu quả.

II. Phân tích thực trạng động lực của nhân viên tại VNPT Bắc Ninh

Luận văn đã tiến hành một cuộc khảo sát chi tiết để đánh giá thực trạng động lực của người lao động tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Bắc Ninh. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù đơn vị đã có những nỗ lực nhất định trong công tác tạo động lực làm việc, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế đáng kể. Cụ thể, qua việc thu thập và phân tích 117 phiếu khảo sát hợp lệ, nghiên cứu chỉ ra rằng một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên chưa thực sự hài lòng với các chính sách hiện tại. Vấn đề nổi cộm nhất nằm ở cơ chế trả lương. Theo khảo sát, có đến 54/117 người cho rằng việc trả lương tại trung tâm chưa thực sự công bằng, cho thấy hệ thống đánh giá hiệu quả công việc còn cảm tính và chưa liên kết chặt chẽ với thu nhập. Mặc dù mức lương trung bình tăng đều qua các năm, cảm giác công bằng trong đãi ngộ lại là yếu tố ảnh hưởng lớn đến động lực của nhân viên. Bên cạnh đó, công tác đào tạo và phát triển cũng chưa được đầu tư đúng mức, chủ yếu là đào tạo tại chỗ, thiếu các chương trình nâng cao chuyên môn bài bản. Điều này hạn chế cơ hội thăng tiến và phát triển sự nghiệp của người lao động, làm giảm sự gắn kết nhân viên và là một rào cản trong việc giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường lao động ngành viễn thông đầy cạnh tranh. Những tồn tại này nếu không được khắc phục kịp thời sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc và mục tiêu phát triển dài hạn của Trung tâm.

2.1. Đánh giá sự hài lòng của người lao động qua khảo sát thực tế

Kết quả khảo sát định lượng là một phần quan trọng trong việc đánh giá thực trạng động lực. Về lương thưởng và phúc lợi, đa số người lao động (57/117) cho rằng mức lương tương đương với các đơn vị khác, và 62/117 người cảm thấy tương xứng với công sức bỏ ra. Tuy nhiên, yếu tố công bằng lại là điểm yếu lớn nhất khi có tới 54 người không đồng ý với tính công bằng trong chi trả. Về môi trường làm việc, điểm sáng là có 82/117 nhân viên đánh giá không gian làm việc thoải mái, cho thấy đơn vị đã quan tâm đến điều kiện vật chất. Tuy nhiên, việc cung cấp đầy đủ trang thiết bị vẫn còn hạn chế. Về công tác đào tạo, phần lớn nhân viên (từ 59 đến 70 người) chỉ đánh giá ở mức “bình thường”, cho thấy hoạt động này chưa tạo ra cú hích mạnh mẽ để nâng cao động lực làm việc.

2.2. Hạn chế trong công tác giữ chân nhân tài tại VNPT Bắc Ninh

Những tồn tại trong chính sách đãi ngộ và phát triển nghề nghiệp đã tạo ra thách thức lớn trong việc giữ chân nhân tài. Khi sự hài lòng của người lao động không được đảm bảo, đặc biệt là cảm giác không công bằng trong thu nhập và thiếu cơ hội phát triển, nhân viên giỏi sẽ có xu hướng tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở các đối thủ cạnh tranh. Luận văn chỉ ra rằng, Trung tâm kinh doanh VNPT - Bắc Ninh cần nhìn nhận vấn đề này một cách nghiêm túc. Việc thiếu một lộ trình thăng tiến rõ ràng và các chương trình đào tạo chuyên sâu không chỉ làm giảm động lực của nhân viên hiện tại mà còn làm giảm sức hấp dẫn của thương hiệu tuyển dụng. Để xây dựng một đội ngũ kế cận vững mạnh và duy trì lợi thế cạnh tranh, việc cải thiện các chính sách quản trị nhân sự nhằm tăng cường gắn kết nhân viên là nhiệm vụ cấp bách.

III. Bí quyết tối ưu chính sách đãi ngộ lương thưởng và phúc lợi

Để giải quyết các vấn đề còn tồn tại, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp tạo động lực tập trung vào việc cải thiện chính sách đãi ngộ. Đây được xem là đòn bẩy quan trọng nhất để nâng cao động lực làm việc trong ngắn hạn và tạo nền tảng cho sự gắn bó lâu dài. Giải pháp trọng tâm là hoàn thiện cơ chế trả lương theo nguyên tắc 3P (Pay for Position, Pay for Person, Pay for Performance). Cụ thể, cần xây dựng một hệ thống đánh giá giá trị công việc khoa học để xác định mức lương cơ bản (Position), đồng thời có chính sách phụ cấp hợp lý dựa trên năng lực và kinh nghiệm cá nhân (Person). Quan trọng nhất là phần lương theo hiệu suất (Performance), cần được gắn trực tiếp với các chỉ số đo lường hiệu quả công việc (KPIs) rõ ràng, minh bạch và công bằng. Việc này giúp loại bỏ yếu tố cảm tính và đảm bảo rằng thu nhập phản ánh đúng sự đóng góp của mỗi cá nhân, giải quyết được vấn đề bất công mà khảo sát đã chỉ ra. Bên cạnh lương thưởng và phúc lợi, các chính sách khen thưởng cần được đa dạng hóa, không chỉ thưởng định kỳ mà còn có các khoản thưởng đột xuất cho những sáng kiến và thành tích xuất sắc. Đồng thời, cần chú trọng đến các chương trình phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm sức khỏe cao cấp, hỗ trợ du lịch, hoạt động đội nhóm, nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, qua đó gia tăng sự hài lòng của người lao động.

3.1. Hoàn thiện cơ chế trả lương gắn với hiệu quả công việc

Giải pháp cốt lõi để khắc phục sự bất mãn về lương là xây dựng và triển khai tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách minh bạch. Trung tâm cần thiết lập hệ thống KPIs cụ thể cho từng vị trí, từ nhân viên kinh doanh đến khối văn phòng. Quá trình đánh giá phải được thực hiện định kỳ và có sự tham gia phản hồi của chính người lao động. Kết quả đánh giá này sẽ là cơ sở chính để tính toán phần lương biến đổi và xét duyệt khen thưởng. Khi người lao động thấy rõ mối liên hệ trực tiếp giữa nỗ lực, kết quả và thu nhập, động lực của nhân viên sẽ được cải thiện đáng kể. Điều này không chỉ đảm bảo tính công bằng mà còn khuyến khích một môi trường cạnh tranh lành mạnh, thúc đẩy mọi người không ngừng nâng cao hiệu quả công việc.

3.2. Nâng cao sự hài lòng của người lao động qua chế độ phúc lợi

Ngoài lương, chế độ phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc và thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp. Luận văn đề xuất Trung tâm cần thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ để xác định nhu cầu thực tế của người lao động. Dựa trên kết quả đó, có thể triển khai các phúc lợi linh hoạt và thiết thực hơn, ví dụ như gói bảo hiểm sức khỏe cho người thân, hỗ trợ chi phí học tập cho con em CBNV, tổ chức các chuyến tham quan, nghỉ mát thường niên. Những chính sách này không chỉ giúp đảm bảo cuộc sống mà còn làm tăng sự hài lòng của người lao động, giúp họ cảm thấy được chăm sóc và trân trọng, từ đó củng cố lòng trung thành và sự gắn kết nhân viên với tổ chức.

IV. Phương pháp xây dựng môi trường làm việc lý tưởng tại VNPT

Bên cạnh các kích thích vật chất, các yếu tố phi vật chất đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng một đội ngũ gắn kết và có động lực bền vững. Luận văn đề xuất các giải pháp toàn diện nhằm xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và tích cực tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Bắc Ninh. Trọng tâm của nhóm giải pháp này là củng cố và phát huy văn hóa doanh nghiệp VNPT. Điều này bao gồm việc thúc đẩy giao tiếp cởi mở giữa lãnh đạo và nhân viên, khuyến khích tinh thần hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau thay vì cạnh tranh thiếu lành mạnh. Ban lãnh đạo cần thể hiện vai trò làm gương, luôn lắng nghe và ghi nhận những đóng góp, ý kiến của cấp dưới. Một giải pháp quan trọng khác là bố trí công việc khoa học, đảm bảo “đúng người đúng việc”. Việc phân công nhiệm vụ phải dựa trên năng lực, sở trường và cả nguyện vọng của người lao động. Khi được làm công việc yêu thích và phù hợp, nhân viên sẽ cảm thấy hứng thú và phát huy tối đa khả năng sáng tạo. Đồng thời, cần tạo ra một lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng cho mỗi cá nhân, cung cấp cơ hội thăng tiến công bằng dựa trên thành tích. Hoạt động đào tạo cũng cần được đổi mới, không chỉ đáp ứng nhu cầu công việc trước mắt mà còn hướng tới phát triển nguồn nhân lực dài hạn, giúp nhân viên nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường lao động. Khi người lao động cảm thấy được đầu tư phát triển, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến.

4.1. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp VNPT trong gắn kết nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp VNPT là nền tảng tinh thần, tạo ra bản sắc riêng và sự khác biệt. Để tăng cường gắn kết nhân viên, cần xây dựng một nền văn hóa dựa trên sự tôn trọng, tin tưởng và minh bạch. Các hoạt động nội bộ như team building, vinh danh nhân viên xuất sắc, các câu lạc bộ thể thao, văn nghệ cần được tổ chức thường xuyên. Điều này không chỉ giúp giảm căng thẳng sau giờ làm việc mà còn tạo cơ hội để các thành viên hiểu và gắn bó với nhau hơn. Một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo ra niềm tự hào, khiến mỗi cán bộ công nhân viên cảm thấy mình là một phần quan trọng của tập thể, từ đó tự giác nỗ lực vì mục tiêu chung.

4.2. Cải thiện điều kiện và bố trí công việc một cách khoa học

Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc bố trí công việc hợp lý và cải thiện điều kiện làm việc. Kết quả khảo sát cho thấy việc bố trí công việc hiện tại khá tốt, với đa số nhân viên cảm thấy phù hợp với chuyên môn. Tuy nhiên, Trung tâm cần tiếp tục phát huy bằng cách thường xuyên rà soát, điều chỉnh công việc để tránh sự nhàm chán và tạo ra những thử thách mới. Về điều kiện làm việc, cần đảm bảo cung cấp đầy đủ trang thiết bị hiện đại, không gian làm việc sạch sẽ, an toàn và tiện nghi. Loại bỏ các rào cản trong quy trình làm việc và trao quyền nhiều hơn cho nhân viên cũng là cách hiệu quả để nâng cao động lực làm việc, giúp họ chủ động và sáng tạo hơn trong công việc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1. Những vấn đề lý luận liên quan đến động lực trong lao động 1. Động lực, nhu cầu, lợi ích a, “Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống.

Các nhà quản trị luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì. Có thể khái quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. [7] Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất.

Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động lực. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi. Như vậy, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người.

Đây là một trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng khác nhau. b, “ Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học nghiên cứu sinh học và xã hội. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.

Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làm việc. [10] Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, 8 nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…) [8] Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh thần.

Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý. Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp c, “Lợi ích”  Đối với người lao động - Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động.

- Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó. - Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình. - Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.

- Đối với tổ chức 9 - Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. - Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.  Đối với xã hội - Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội.

- Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn. - Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. Tạo động lực lao động Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Theo PGS, TS Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra.

Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”. [12] 10 Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. Các học thuyết về tạo động lực trong lao động 1.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Abraham Maslow (1908-1970) – Người tiên phong trong việc nghiên cứu về hành vi của con người cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ chính nhu cầu bản thân họ.

Về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao. Từ đó, ông xây dựng nên cấu trúc của Tháp nhu cầu bao gồm 5 tầng, những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn, được thể hiện dưới dạng kim tự tháp như sau: Sơ đồ 1. Tháp nhu cầu của A.Maslow - Nhu cầu sinh học: nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi. - Nhu cầu an toàn: là con người cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, xây dựng quan hệ cộng đồng xã hội. - Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu được quý trọng, kính mến - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng. 11 - Nhu cầu tự thể hiện bản thân: con người muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về tầm quan trọng, tuy nhiên với những điều kiện xã hội khác nhau thì thứ tự này có thể sẽ bị thay đổi vị trí ưu tiên. Bên cạnh đó, các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.

Để tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động, những nhà quản trị cần phải giúp họ yên tâm với công việc bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ. Một điều quan trọng nữa là nhà quản trị phải biết cách tận dụng phương châm rất thiết thực đó là “đói cho ăn, khát cho uống”. Châm ngôn này chỉ rõ nhiệm vụ của nhà quản trị đó là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở nấc thang nhu cầu nào, qua đó mới có thể đưa ra được cách phương án tạo động lực làm việc tốt nhất, phù hợp nhất với đúng nhu cầu thực sự của họ. Học thuyết tăng cường tích cực của B.Skinner Học thuyết này chỉ ra rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại trong khi đó những hành vi không được thưởng hay bị phạt sẽ có xu hướng bị loại bỏ dần.

Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng điều chỉnh hành vi bấy nhiêu. Bằng các hành vi tăng cường, nhà quản trị cần phải lưu ý đánh giá tích cực những hoạt động đóng góp của nhân viên đồng thời tránh đánh giá tiêu cự để hạn chế những phản ứng đối kháng. Học thuyết cũng chỉ ra rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, nhưng cũng có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như là các hình phạt hoặc thậm chí có thể làm ngơ. Thêm vào đó, học thuyết cũng nhắc đến một yếu tố là khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng hay phạt.