Luận văn: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Bắc Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng tmcp công thương bắc đà nẵng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Bắc Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khách hàng và quan hệ khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm, phân loại và vai trò của khách hàng
• 1.1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.1.2. Phân loại khách hàng
• 1.1.1.3. Vai trò của khách hàng
• 1.1.2. Quan hệ khách hàng
• 1.1.2.1. Khái niệm quan hệ khách hàng
• 1.1.2.2. Phân loại mối quan hệ khách hàng
• 1.1.3. Vai trò của quan hệ khách hàng
• 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management - CRM)
• 1.2.1. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.1.1. Các khái niệm về CRM
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG BẮC ĐÀ NẴNG
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ Ý KIẾN ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG BẮC ĐÀ NẴNG

Tóm tắt

I. Toàn cảnh luận văn thạc sĩ quản trị quan hệ khách hàng

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chủ đề quản trị quan hệ khách hàng là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, tập trung vào việc phân tích và đề xuất các giải pháp chiến lược tại một đơn vị cụ thể. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng, việc duy trì và phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng trở thành yếu tố sống còn. Nghiên cứu này tại Ngân hàng TMCP Công thương Bắc Đà Nẵng (VietinBank Bắc Đà Nẵng) không chỉ cung cấp một cái nhìn tổng quan về thực trạng mà còn đi sâu vào cơ sở lý luận về CRM. Khách hàng được xem là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành bại của ngân hàng. Một chiến lược CRM hiệu quả giúp ngân hàng không chỉ thu hút khách hàng mới mà quan trọng hơn là nâng cao lòng trung thành của khách hàng hiện hữu. Điều này đòi hỏi một sự thấu hiểu sâu sắc về nhu cầu, hành vi và mong đợi của từng phân khúc khách hàng, từ đó cá biệt hóa sản phẩm và dịch vụ. Luận văn này đóng vai trò như một luận văn mẫu tiêu biểu cho sinh viên và các nhà quản lý quan tâm đến lĩnh vực này, cung cấp một mô hình nghiên cứu bài bản và các kết quả có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt là trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa hoạt động kinh doanh.

1.1. Khám phá cơ sở lý luận về CRM trong ngành ngân hàng

Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là nền tảng của toàn bộ nghiên cứu. CRM không chỉ là một công nghệ hay phần mềm CRM cho ngân hàng, mà là một triết lý kinh doanh đặt khách hàng làm trọng tâm. Theo định nghĩa của Kristin Anderson và Carol Kerr, “Quản lý quan hệ khách hàng là một phương pháp tiếp cận toàn diện để tạo, duy trì và mở rộng mối quan hệ với khách hàng”. Triết lý này đòi hỏi sự tham gia của toàn bộ tổ chức, từ ban lãnh đạo đến nhân viên giao dịch. Cơ sở lý luận về CRM nhấn mạnh vào việc chuyển đổi từ marketing giao dịch sang marketing quan hệ. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng tài sản khách hàng, tức là gia tăng giá trị trọn đời của cơ sở khách hàng. Các khái niệm cốt lõi bao gồm việc nhận diện, phân biệt, tương tác và cá biệt hóa khách hàng, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực để phục vụ những nhóm khách hàng có giá trị nhất, từ đó đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận bền vững.

1.2. Tầm quan trọng của việc giữ chân khách hàng với VietinBank

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, chi phí để thu hút một khách hàng mới cao hơn rất nhiều so với chi phí để giữ chân khách hàng hiện tại. Nghiên cứu của Frederick Reichhold và Earl Sasser (trường Harvard Business) chỉ ra rằng, khách hàng thường chỉ bắt đầu sinh lợi từ năm thứ hai. Do đó, việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng là một chiến lược kinh doanh thông minh. Đối với VietinBank Bắc Đà Nẵng, một khách hàng trung thành không chỉ mang lại doanh thu ổn định thông qua việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ VietinBank mà còn trở thành người quảng bá thương hiệu hiệu quả. Họ sẵn sàng giới thiệu ngân hàng cho bạn bè, người thân, giúp giảm chi phí marketing. Hơn nữa, những khách hàng lâu năm thường có xu hướng ít nhạy cảm hơn về giá và sẵn sàng đóng góp ý kiến để ngân hàng cải thiện dịch vụ. Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả chính là chìa khóa để đạt được những lợi ích này.

II. Thực trạng CRM tại VietinBank Bắc Đà Nẵng và thách thức

Phân tích thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại VietinBank chi nhánh Bắc Đà Nẵng cho thấy những nỗ lực đáng ghi nhận nhưng cũng bộc lộ không ít thách thức. Ngân hàng đã triển khai các hoạt động chăm sóc khách hàng ngân hàng cơ bản, có hệ thống để thu thập thông tin khách hàng. Tuy nhiên, việc khai thác và sử dụng dữ liệu khách hàng vẫn còn hạn chế. Dữ liệu chủ yếu được dùng cho các tác nghiệp hàng ngày thay vì được phân tích sâu để hoạch định chiến lược. Một trong những thách thức lớn nhất là sự cạnh tranh từ gần 50 ngân hàng khác trên địa bàn Đà Nẵng, bao gồm cả những đối thủ mạnh như Vietcombank, ACB, Sacombank. Điều này tạo áp lực lớn lên việc giữ chân cả khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực dù có kinh nghiệm nhưng một bộ phận chưa được đào tạo bài bản về các kỹ năng và công nghệ CRM hiện đại. Việc áp dụng công nghệ, cụ thể là phần mềm CRM cho ngân hàng, chưa đồng bộ và triệt để, dẫn đến quy trình còn thủ công và thiếu tính hệ thống. Những hạn chế này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng phân tích hành vi khách hàng và đưa ra các chiến lược cá biệt hóa hiệu quả.

2.1. Phân tích thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại này

Qua khảo sát, thực trạng CRM tại ngân hàng thương mại VietinBank Bắc Đà Nẵng cho thấy ngân hàng đã nhận thức được tầm quan trọng của CRM. Chi nhánh đã thiết lập quan hệ với hơn 4,666 khách hàng và đối tác. Các hoạt động như hội nghị khách hàng, gửi quà tặng vào các dịp lễ, Tết đã được thực hiện. Tuy nhiên, các hoạt động này còn mang tính đại trà, chưa có sự phân loại và cá biệt hóa dựa trên giá trị và nhu cầu của từng nhóm khách hàng. Quy trình thu thập thông tin còn phân mảnh, chưa có một cơ sở dữ liệu tập trung, thống nhất. Điều này gây khó khăn trong việc có được một cái nhìn 360 độ về khách hàng, từ đó cản trở việc xây dựng các chương trình chăm sóc khách hàng ngân hàng thực sự hiệu quả và mang lại lợi ích cao.

2.2. Hạn chế trong phân tích hành vi khách hàng cá nhân và DN

Một điểm yếu cốt lõi là khả năng phân tích hành vi khách hàng. Đối với khách hàng cá nhân, ngân hàng chủ yếu dựa vào lịch sử giao dịch để đánh giá, nhưng chưa khai thác các dữ liệu về nhân khẩu học, tâm lý hay sở thích để dự đoán nhu cầu trong tương lai. Tương tự, với khách hàng doanh nghiệp, việc phân tích mới chỉ dừng ở các chỉ tiêu tài chính cơ bản, chưa đi sâu vào đặc thù ngành nghề, chu kỳ kinh doanh hay các mối quan hệ trong hệ sinh thái của doanh nghiệp. Sự thiếu hụt trong phân tích sâu dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội bán chéo (cross-selling) và bán thêm (up-selling), làm giảm hiệu quả kinh doanh và khả năng nâng cao chất lượng dịch vụ một cách toàn diện.

III. Xây dựng chiến lược CRM hiệu quả cho ngân hàng TMCP

Để vượt qua thách thức, việc xây dựng một chiến lược CRM bài bản là yêu cầu cấp thiết. Một đề tài tốt nghiệp quản trị kinh doanh về CRM cần tập trung vào các giải pháp thực tiễn. Luận văn đề xuất áp dụng mô hình IDIC của Don Peppers và Martha Rogers, một quy trình CRM gồm bốn bước: Nhận diện (Identify), Phân biệt (Differentiate), Tương tác (Interact), và Cá biệt hóa (Customize). Đây là một cách tiếp cận khoa học, giúp ngân hàng chuyển từ tư duy sản phẩm sang tư duy khách hàng. Việc triển khai thành công chiến lược CRM không chỉ giúp cải thiện mối quan hệ với khách hàng mà còn tối ưu hóa chi phí và tăng doanh thu. Quá trình này đòi hỏi sự thay đổi về văn hóa doanh nghiệp, đầu tư vào công nghệ và đào tạo con người. Ngân hàng cần xem CRM là một khoản đầu tư chiến lược dài hạn, không phải là một chi phí ngắn hạn. Việc quản lý và khai thác hiệu quả dữ liệu khách hàng là xương sống của toàn bộ chiến lược này, tạo nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động kinh doanh hướng đến khách hàng.

3.1. Quy trình CRM theo mô hình IDIC Nhận diện và Phân biệt

Giai đoạn đầu tiên của quy trình CRM là Nhận diện và Phân biệt. Nhận diện là quá trình thu thập thông tin chi tiết về từng khách hàng tại mọi điểm tiếp xúc, từ đó hợp nhất vào một cơ sở dữ liệu duy nhất. Bước tiếp theo, Phân biệt, là phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau dựa trên hai tiêu chí chính: giá trị (hiện tại và tiềm năng) và nhu cầu. Ngân hàng cần xác định đâu là nhóm khách hàng có giá trị nhất, nhóm có tiềm năng tăng trưởng cao, và cả nhóm khách hàng không sinh lợi. Việc áp dụng mô hình nghiên cứu này giúp ngân hàng phân bổ nguồn lực một cách thông minh, tập trung nỗ lực chăm sóc khách hàng ngân hàng vào những đối tượng mang lại lợi ích cao nhất, thay vì áp dụng một chính sách cào bằng cho tất cả mọi người.

3.2. Tầm quan trọng của việc quản lý dữ liệu khách hàng

Dữ liệu là tài sản chiến lược. Việc quản lý hiệu quả dữ liệu khách hàng là yếu tố quyết định thành công của CRM. Dữ liệu cần được thu thập từ nhiều kênh, bao gồm giao dịch tại quầy, tương tác trực tuyến, và phản hồi từ nhân viên. Sau đó, dữ liệu phải được làm sạch, chuẩn hóa và tích hợp. Một hệ thống phần mềm CRM cho ngân hàng mạnh mẽ sẽ hỗ trợ quá trình này, cung cấp công cụ để phân tích và trực quan hóa dữ liệu. Từ đó, ngân hàng có thể thấu hiểu sâu sắc hơn về hành vi, nhu cầu và dự đoán các xu hướng tương lai, làm cơ sở cho việc cá biệt hóa sản phẩm và thông điệp marketing, đặc biệt là đối với tệp khách hàng doanh nghiệp có nhu cầu phức tạp.

IV. Giải pháp hoàn thiện CRM tại Ngân hàng Công thương

Để triển khai một giải pháp hoàn thiện CRM, VietinBank Bắc Đà Nẵng cần thực hiện đồng bộ nhiều biện pháp. Trọng tâm là hai bước cuối cùng của mô hình IDIC: Tương tác và Cá biệt hóa. Tương tác hiệu quả đòi hỏi ngân hàng phải xây dựng các kênh giao tiếp hai chiều, lắng nghe và phản hồi kịp thời các yêu cầu của khách hàng. Cá biệt hóa là bước nâng cao, nơi ngân hàng chủ động điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ, và cả cách thức truyền thông để phù hợp với từng khách hàng riêng lẻ. Điều này không chỉ tạo ra sự hài lòng của khách hàng mà còn xây dựng một lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc áp dụng công nghệ là không thể thiếu. Lựa chọn một phần mềm CRM cho ngân hàng phù hợp sẽ giúp tự động hóa nhiều quy trình, giải phóng nhân viên khỏi các công việc thủ công và cho phép họ tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ. Song song đó, nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đào tạo liên tục cho đội ngũ nhân viên về kỹ năng giao tiếp và xử lý vấn đề là yếu tố con người then chốt, quyết định trải nghiệm của khách hàng.

4.1. Tương tác và cá biệt hóa để nâng cao chất lượng dịch vụ

Tương tác không chỉ là giao dịch. Đó là việc xây dựng một cuộc đối thoại liên tục với khách hàng. Ngân hàng có thể sử dụng email, SMS, ứng dụng di động để gửi thông tin hữu ích, chúc mừng sinh nhật, hoặc khảo sát ý kiến. Cá biệt hóa có thể bắt đầu từ những việc đơn giản như chào hỏi khách hàng bằng tên, đến phức tạp hơn như thiết kế gói sản phẩm tài chính riêng cho từng khách hàng doanh nghiệp. Mục tiêu của các hoạt động này là làm cho khách hàng cảm thấy được trân trọng và thấu hiểu. Khi trải nghiệm dịch vụ được cá nhân hóa, chất lượng dịch vụ trong cảm nhận của khách hàng sẽ được nâng lên một tầm cao mới, tạo ra sự gắn kết cảm xúc mạnh mẽ.

4.2. Đề xuất lựa chọn phần mềm CRM cho ngân hàng phù hợp

Việc lựa chọn phần mềm CRM cho ngân hàng phải dựa trên nhu cầu và quy mô thực tế của chi nhánh. Một hệ thống CRM lý tưởng cần có các tính năng cốt lõi như quản lý thông tin khách hàng, quản lý lịch sử tương tác, tự động hóa marketing, và báo cáo phân tích. Phần mềm cần có giao diện thân thiện, dễ sử dụng cho nhân viên và có khả năng tích hợp với hệ thống ngân hàng lõi (Core Banking) hiện có. Việc đầu tư vào công nghệ không chỉ giúp đo lường hiệu quả CRM một cách chính xác mà còn là công cụ đắc lực để triển khai các quy trình CRM một cách nhất quán và hiệu quả trên toàn hệ thống.

V. Cách đo lường hiệu quả CRM và gia tăng lòng trung thành

Một chiến lược CRM sẽ không hoàn chỉnh nếu thiếu cơ chế đo lường hiệu quả CRM. Việc đo lường giúp ban lãnh đạo đánh giá được mức độ thành công của các sáng kiến, xác định lợi tức đầu tư (ROI) và điều chỉnh chiến lược kịp thời. Các chỉ số không chỉ dừng lại ở các con số tài chính như doanh thu hay lợi nhuận trên mỗi khách hàng. Quan trọng hơn là các chỉ số đo lường mối quan hệ, như tỷ lệ giữ chân khách hàng, chỉ số sự hài lòng của khách hàng (CSAT), hay chỉ số khách hàng thiện cảm (NPS). Việc theo dõi các chỉ số này một cách thường xuyên sẽ cung cấp một bức tranh rõ ràng về sức khỏe của mối quan hệ khách hàng. Khi khách hàng hài lòng và cảm thấy được chăm sóc, lòng trung thành của khách hàng sẽ tự nhiên gia tăng. Họ không chỉ tiếp tục sử dụng dịch vụ mà còn trở thành những người ủng hộ trung thành, bảo vệ và quảng bá cho thương hiệu VietinBank. Đây chính là mục tiêu cao nhất mà hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hướng tới.

5.1. Các chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng CSAT

Để đo lường hiệu quả CRM, chỉ số sự hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction Score - CSAT) là một công cụ đơn giản và trực tiếp. Ngân hàng có thể triển khai các cuộc khảo sát ngắn sau mỗi giao dịch hoặc định kỳ hàng quý, yêu cầu khách hàng đánh giá mức độ hài lòng của họ trên một thang điểm nhất định. Kết quả từ CSAT giúp nhanh chóng xác định các vấn đề trong quy trình dịch vụ và có hành động khắc phục kịp thời. Việc theo dõi chỉ số này theo thời gian cũng cho thấy tác động của các chương trình cải tiến chất lượng dịch vụ mà ngân hàng đã triển khai.

5.2. Case study chăm sóc khách hàng ngân hàng tại VietinBank

Một case study điển hình về chăm sóc khách hàng ngân hàng có thể là việc triển khai chương trình khách hàng thân thiết. Dựa trên phân tích hành vi khách hàng, VietinBank có thể phân loại khách hàng thành các hạng (Bạc, Vàng, Kim Cương) dựa trên tổng tài sản hoặc số lượng giao dịch. Mỗi hạng sẽ được hưởng những ưu đãi riêng biệt như lãi suất ưu đãi, phí giao dịch thấp hơn, có chuyên viên chăm sóc riêng, hay quà tặng vào các dịp đặc biệt. Chương trình này không chỉ là một giải pháp hoàn thiện CRM mà còn tạo ra động lực để khách hàng gắn bó và gia tăng giao dịch với ngân hàng, từ đó củng cố vững chắc lòng trung thành của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thành phố Đà Nẵng duy trì tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm bình quân 12% mỗi năm, thị trường tài chính chứng kiến sự cạnh tranh quyết liệt giữa hơn 47 ngân hàng thương mại cùng các định chế tài chính bán lẻ. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) chiếm hơn 25% thị phần tổng tài sản của toàn hệ thống ngân hàng quốc gia, đóng vai trò huyết mạch trong lưu thông vốn. Tuy nhiên, tại địa bàn quận Liên Chiểu và Thanh Khê, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Chi nhánh Bắc Đà Nẵng (tiền thân là Chi nhánh Liên Chiểu) phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn như Vietcombank, Agribank, ACB và Sacombank.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu bắt nguồn từ thực tế: các lợi thế cạnh tranh truyền thống về lãi suất hay sản phẩm ngày càng dễ bị bắt chước. Do đó, ngân hàng chuyển hướng sang chiến lược quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhằm tối ưu hóa giá trị vòng đời khách hàng, biến khách hàng thành tài sản chiến lược lâu dài. Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM trong ngành ngân hàng, phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại VietinBank Bắc Đà Nẵng giai đoạn 2009-2011, nhận diện các điểm nghẽn trong vận hành, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao năng lực CRM cho chi nhánh.

Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ cơ sở khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại trụ sở chính cùng 4 phòng giao dịch trực thuộc gồm Hòa Khánh, Hòa Khê, Thanh Khê 1 và Thanh Khê 2. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu được chứng minh qua các chỉ số vận hành then chốt: quy mô tổng tài sản đạt 1.420 tỷ đồng, số lượng giao dịch mở rộng từ 4.023 khách hàng năm 2009 lên 5.417 khách hàng năm 2010, và tốc độ tăng trưởng nguồn vốn huy động năm 2011 đạt mức 26,84%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận quản trị quan hệ khách hàng dựa trên sự tích hợp của hai nền tảng lý thuyết chủ đạo: mô hình tiến trình IDIC của Don Peppers và Martha Rogers cùng lý thuyết giá trị duy trì khách hàng của Frederick Reichheld và Earl Sasser (Trường Kinh doanh Harvard). Nghiên cứu của Reichheld và Sasser khẳng định phần lớn khách hàng chỉ bắt đầu tạo ra lợi nhuận ròng từ năm thứ hai gắn kết với doanh nghiệp, bởi chi phí tiếp thị ban đầu để thu hút một khách hàng mới thường cao gấp 5 đến 7 lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại. Theo báo cáo từ Forrester Research, có 45% doanh nghiệp đang ứng dụng các công cụ CRM và 37% đang triển khai hoàn thiện hệ thống, minh chứng cho xu hướng chuyển dịch tất yếu từ mô hình định hướng sản phẩm sang định hướng khách hàng.

Khung phân tích IDIC phân chia hoạt động CRM thành hai giai đoạn logic:

1. Giai đoạn phân tích: Bao gồm hoạt động Nhận diện khách hàng (Identify) và Phân biệt khách hàng (Differentiate). Hệ thống phân loại khách hàng chia cơ sở dữ liệu thành 4 nhóm chính: Khách hàng có giá trị nhất (MVC - mang lại phần lớn doanh thu hiện tại), Khách hàng có khả năng tăng trưởng cao (MGC - tiềm năng khai thác lớn), Khách hàng chuyển dịch (Migration) và Khách hàng dưới điểm hòa vốn (Below-Zero - chi phí phục vụ vượt quá lợi nhuận mang lại).
2. Giai đoạn hành động: Bao gồm hoạt động Tương tác (Interact) qua các điểm tiếp xúc đa kênh và Cá biệt hóa sản phẩm (Customize). Khái niệm cá biệt hóa số lượng lớn (Mass Customization) cho phép ngân hàng kết hợp các mô-đun dịch vụ linh hoạt, tạo ra hơn 200 phương án cấu hình thẻ và gói tín dụng riêng biệt cho từng phân đoạn nhu cầu mà vẫn tối ưu hóa chi phí vận hành.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính, báo cáo quản trị tín dụng và cơ sở dữ liệu giao dịch trên hệ thống phần mềm ngân hàng lõi SIBS (Silverlake Integrated Banking Solution) chạy trên máy chủ Mainframe IBM System z10 giai đoạn 2009-2011. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 200 khách hàng (bao gồm 50 khách hàng doanh nghiệp và 150 khách hàng cá nhân) đang giao dịch tại 4 phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh.

Phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (Stratified Random Sampling) được áp dụng nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng nhóm khách hàng tiền gửi, tiền vay và dịch vụ thẻ. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm và phương pháp tổng hợp định tính đối chiếu với tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001-2000 mà VietinBank đã đạt được từ năm 2008. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác mức độ tương thích giữa quy trình tác nghiệp thực tế với mô hình lý thuyết IDIC, từ đó định lượng rõ hiệu quả sinh lời và chất lượng quan hệ khách hàng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và quản trị quan hệ khách hàng tại VietinBank Bắc Đà Nẵng mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, quy mô cơ sở khách hàng tăng trưởng nhanh nhưng cơ cấu chưa thực sự cân đối. Tổng số lượng khách hàng thiết lập quan hệ giao dịch tăng 34,65% từ 4.023 khách hàng năm 2009 lên 5.417 khách hàng năm 2010. Trong đó, khối doanh nghiệp chỉ chiếm 289 khách hàng (tương đương khoảng 5,33%), còn lại 94,67% là khách hàng cá nhân và hộ gia đình với quy mô tài chính nhỏ và phân tán.

Thứ hai, kết quả huy động vốn phục hồi ấn tượng sau biến động kinh tế vĩ mô. Sau giai đoạn suy giảm từ 1.736 tỷ đồng năm 2009 xuống 1.467 tỷ đồng năm 2010 do ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và cạnh tranh lãi suất địa phương, tổng nguồn vốn huy động năm 2011 đã bứt phá tăng 26,84% so với năm 2010, đóng góp chủ lực vào quy mô tổng tài sản 1.420 tỷ đồng của chi nhánh.

Thứ ba, cơ sở hạ tầng công nghệ và nguồn nhân lực có nền tảng vững nhưng chưa khai thác hết công năng CRM. Chi nhánh sở hữu đội ngũ 64 cán bộ nhân viên, trong đó có hơn 50% cán bộ giàu kinh nghiệm với thâm niên trên 20 năm công tác. Hệ thống máy chủ Mainframe IBM z10 cùng phần mềm SIBS đảm bảo xử lý giao dịch an toàn, song các tính năng phân tích dữ liệu chuyên sâu để phục vụ chăm sóc khách hàng chủ động vẫn chưa được ứng dụng đồng bộ tại các quầy giao dịch.

Thứ tư, quy trình triển khai mô hình IDIC còn đứt gãy ở khâu phân biệt và cá biệt hóa. Dữ liệu nhận diện khách hàng được lưu trữ tốt nhưng việc phân loại nhóm khách hàng MVC, MGC và Below-Zero chưa đi kèm chính sách phục vụ riêng biệt. Việc bán chéo (Cross-selling) và nâng hạng dịch vụ (Up-selling) mới chỉ dừng lại ở các dịch vụ cơ bản như thẻ ATM và thanh toán tiền điện nước.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc chi nhánh vẫn duy trì tư duy quản lý giao dịch truyền thống, nặng về nghiệp vụ kế toán và thẩm định tín dụng hơn là xây dựng trải nghiệm khách hàng xuyên suốt. Mặc dù chi nhánh phục vụ 5.417 khách hàng, nhưng việc chia sẻ thông tin giữa Phòng Nghiệp vụ kinh doanh, Phòng Quản lý rủi ro và 4 phòng giao dịch vệ tinh còn mang tính cục bộ.

Khi so sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ trong khối ngân hàng thương mại cổ phần như ACB hay Techcombank, VietinBank Bắc Đà Nẵng có thế mạnh vượt trội về độ tin cậy thương hiệu Nhà nước và mạng lưới phòng giao dịch phủ rộng. Tuy nhiên, mức độ cá biệt hóa dịch vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Khu công nghiệp Hòa Khánh vẫn chưa linh hoạt bằng đối thủ cạnh tranh.

Về mặt trình bày dữ liệu, các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kép thể hiện biến động huy động vốn giai đoạn 2009-2011, kết hợp sơ đồ hình tháp phân tầng khách hàng. Sơ đồ này sẽ phân tách rõ tỷ trọng đóng góp lợi nhuận: 289 khách hàng doanh nghiệp và nhóm 20% khách hàng cá nhân VIP tạo ra hơn 75% số dư tiền gửi, trong khi nhóm khách hàng Below-Zero chiếm tỷ lệ giao dịch tại quầy lớn nhưng mang lại biên lợi nhuận thấp.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chiến lược CRM và nâng cao năng lực cạnh tranh cho VietinBank Bắc Đà Nẵng, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp hành động cụ thể:

Thứ nhất, thiết lập quy trình phân tầng và quản trị dữ liệu khách hàng theo chuẩn IDIC. Phòng Nghiệp vụ kinh doanh phối hợp cùng Tổ Điện toán hoàn thiện việc chuẩn hóa 100% hồ sơ của 5.417 khách hàng hiện hữu vào hệ thống dữ liệu tập trung. Thực hiện phân loại định kỳ hàng quý để tách bạch nhóm khách hàng có giá trị nhất (MVC) và nhóm có khả năng tăng trưởng cao (MGC). Target metric là thiết lập hồ sơ định danh 360 độ cho 100% khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân có số dư tiền gửi trên 100 triệu đồng trong vòng 6 tháng đầu năm.

Thứ hai, xây dựng gói sản phẩm tài chính cá biệt hóa và đẩy mạnh bán chéo dịch vụ. Ban Giám đốc chỉ đạo Phòng Nghiệp vụ kinh doanh phát triển các gói sản phẩm mô-đun hóa kết hợp giữa tiền gửi tích lũy, hạn mức thấu chi và dịch vụ thanh toán quốc tế dành riêng cho 289 khách hàng doanh nghiệp. Target metric là nâng tỷ lệ bán chéo sản phẩm phụ trợ (như SMS Banking, thẻ tín dụng quốc tế, chi trả lương qua tài khoản) thêm 25% và giảm 15% số lượng khách hàng thuộc nhóm Below-Zero thông qua việc áp dụng biểu phí linh hoạt trong lộ trình 12 tháng.

Thứ ba, nâng cấp hệ thống giao tiếp đa kênh và tối ưu hóa thời gian xử lý giao dịch. Tổ Điện toán chủ trì triển khai tích hợp các kênh thông tin trực tuyến gồm Internet Banking, hệ thống thông báo tự động và tổng đài chăm sóc khách hàng chuyên biệt tại 4 phòng giao dịch. Target metric là rút ngắn 30% thời gian chờ đợi tại quầy giao dịch và xử lý dứt điểm 95% khiếu nại của khách hàng trong vòng 24 giờ làm việc.

Thứ tư, tái đào tạo và chuẩn hóa kỹ năng thực hành CRM cho toàn bộ đội ngũ nhân sự. Phòng Tổ chức hành chính tổ chức các khóa tập huấn bắt buộc về văn hóa "Lấy khách hàng làm trọng tâm" cho toàn thể 64 cán bộ nhân viên. Target metric là 100% giao dịch viên và cán bộ tín dụng đạt chứng chỉ kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, nâng chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) toàn chi nhánh lên trên 90% trong năm tài chính tiếp theo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban Giám đốc và cán bộ quản lý chi nhánh ngân hàng thương mại: Cung cấp khung phương pháp luận IDIC và bộ công cụ đo lường hiệu quả để tái cấu trúc quy trình tiếp xúc khách hàng, tối ưu hóa danh mục tín dụng và huy động vốn tại hơn 47 ngân hàng trên địa bàn cạnh tranh. Use case: Ứng dụng mô hình phân tầng khách hàng để cắt giảm chi phí phục vụ cho phân khúc không sinh lời.
2. Chuyên viên Quản trị quan hệ khách hàng và Marketing ngân hàng: Cung cấp kỹ thuật phân đoạn thị trường, phân tích hành vi khách hàng và phương pháp thiết kế các chương trình khách hàng thân thiết. Use case: Xây dựng chiến dịch tiếp thị cá biệt hóa và gia tăng tỷ lệ bán chéo sản phẩm thẻ cho hơn 5.000 khách hàng hiện hữu.
3. Giảng viên, học viên cao học và nhà nghiên cứu kinh tế: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật thực chứng kết hợp giữa lý thuyết kinh tế hiện đại và số liệu vận hành giai đoạn 2009-2011. Use case: Sử dụng làm tài liệu giảng dạy chuyên đề Quản trị Marketing Dịch vụ Tài chính và Quản trị Ngân hàng Thương mại.
4. Lãnh đạo các tổ chức tài chính vi mô và doanh nghiệp dịch vụ: Tham khảo kinh nghiệm ứng dụng công nghệ thông tin SIBS và quy chuẩn ISO 9001-2000 vào vận hành bộ máy quy mô từ 50 đến 100 nhân sự. Use case: Tinh gọn quy trình chăm sóc khách hàng đa kênh và nâng cao năng suất lao động cho đội ngũ giao dịch viên.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình IDIC đóng vai trò cốt lõi như thế nào trong quản trị quan hệ khách hàng ngân hàng? Mô hình IDIC cung cấp lộ trình 4 bước khép kín gồm Nhận diện, Phân biệt, Tương tác và Cá biệt hóa. Tại VietinBank Bắc Đà Nẵng, mô hình này giúp chuyển hóa cơ sở dữ liệu thô của 5.417 khách hàng thành các phân khúc giá trị cụ thể, từ đó tối ưu hóa chi phí tiếp thị và gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng.

Tại sao ngân hàng phải phân loại khách hàng thành các nhóm giá trị khác nhau? Theo lý thuyết của Reichheld và Sasser, mỗi nhóm khách hàng tạo ra mức biên lợi nhuận hoàn toàn khác nhau. Việc phân loại giúp ngân hàng tập trung nguồn lực giữ chân nhóm khách hàng có giá trị cao nhất (MVC) và nuôi dưỡng nhóm tiềm năng tăng trưởng (MGC), thay vì áp dụng một chính sách cào bằng kém hiệu quả cho toàn bộ khách hàng.

Thách thức lớn nhất khi triển khai CRM tại VietinBank Bắc Đà Nẵng giai đoạn 2009-2011 là gì? Thách thức lớn nhất là áp lực cạnh tranh từ 47 ngân hàng trên địa bàn trong bối cảnh lạm phát và suy thoái kinh tế. Đồng thời, cơ cấu nhân sự gồm 64 cán bộ với hơn 50% nhân viên thâm niên cao đòi hỏi ngân hàng phải thay đổi thói quen giao dịch truyền thống sang tư duy CRM định hướng dữ liệu.

Chiến lược cá biệt hóa số lượng lớn (Mass Customization) trong ngân hàng được thực hiện như thế nào? Ngân hàng kết hợp các mô-đun dịch vụ độc lập về lãi suất, hạn mức và biểu phí để tạo ra hàng trăm gói giải pháp tài chính linh hoạt. Ví dụ, chi nhánh có thể kết hợp 10 mức lãi suất, 5 mức phí thường niên và 4 mẫu thẻ để tạo ra hơn 200 biến thể sản phẩm đáp ứng riêng cho 289 doanh nghiệp và khách hàng cá nhân.

Ngân hàng xử lý nhóm khách hàng dưới điểm hòa vốn (Below-Zero) bằng cách nào? Chi nhánh thực hiện chiến lược tái định hình hành vi bằng cách khuyến khích họ chuyển sang sử dụng các kênh ngân hàng điện tử tự động có chi phí thấp. Ngoài ra, ngân hàng điều chỉnh lại biểu phí dịch vụ giao dịch tại quầy để đưa nhóm này về mức hòa vốn hoặc giảm thiểu tối đa chi phí phục vụ.

Kết luận

• Hệ thống hóa vững chắc cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng, khẳng định vai trò sống còn của mô hình 4 giai đoạn IDIC trong nền kinh tế thị trường.
• Đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động tại VietinBank Bắc Đà Nẵng với quy mô 1.420 tỷ đồng tài sản và ghi nhận mức tăng trưởng nguồn vốn huy động đạt 26,84% năm 2011.
• Nhận diện chính xác điểm nghẽn trong việc khai thác dữ liệu của 5.417 khách hàng và năng lực vận hành CRM của đội ngũ 64 cán bộ nhân viên tại 4 phòng giao dịch.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao nhằm nâng tỷ lệ bán chéo thêm 25%, giảm 15% khách hàng Below-Zero và đạt chỉ số hài lòng khách hàng trên 90% trong vòng 12 tháng.
• Cung cấp góc nhìn thực tiễn giúp các ngân hàng thương mại đẩy nhanh quá trình chuyển đổi từ cạnh tranh lãi suất sang cạnh tranh bằng chất lượng quan hệ khách hàng bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRI QUAN HE KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng: 1. Khách hàng và quan hệ khách hàng: Trước khi làm rõ về vấn đề quan hệ khách hàng, chúng ta cần hiểu rõ về khách hàng: họ là ai? họ có đặc điểm gì, tầm quan trọng của họ như thế nao?.1 Khái niệm, phân loại và vai trò của khách hàng a. Khải niệm khách hàng: “Khách hàng không nhất thiết là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp.

Họ có thể là các nhà đầu tư, cơ quan quản lý và cả những người làm việc trong doanh nghiệp. Họ là những người mà chúng ta phục vụ dù họ có trả tiền cho dich vụ của chúng ta hay không. 14-16] Đối với một ngân hàng thì khách hàng tham gia vào cả quá trình cung lu vào như gửi tiết kiệm, mua kỳ phiếu. Đồng thời cũng là bên tiêu thụ đầu ra khi vay vốn từ ngân hàng.

Mối quan hệ của ngân hàng với khách hàng. là mối quan hệ hai chiều, tạo điều kiện cho nhau cùng tổn tại và phát n. Sự thành công hay thất bại của khách hàng là nhân tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng, ngược lại sự đổi mới của ngân hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ lại tạo điều kiện cho sự thành công trong kinh doanh của khách hàng b. Phân loại khách hàng Khách hàng có thể là người sử dụng sản phẩm cũng có thể không sử dụng.

Nguyên nhân là ở mục đích mua hàng của khách hàng không giống nhau. Nếu người mua là người kinh doanh thì họ sẽ tiếp tục bán lại sản phẩm đó và hưởng chênh lệch về giá cả, ho là khách hàng then chốt của doanh nghiệp nhưng không phải là người sử dụng cuối cùng sản phẩm doanh nghiệp. Trên thực tế khách hàng có rất nhiều loại. Việc phân loại khách hàng dựa trên các tiêu chí khác nhau.

Khách hàng của ngân hàng có thể được phân loại dựa trên 3 tiêu chí sau: * Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn Khách hàng là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất, lưu thông, dịch vụ: Các doanh nghiệp khi gửi tiền vào ngân hàng mục đích là để giao dịch thanh toán cho các nghiệp vụ kinh doanh của họ, bởi vậy, nguồn vốn này của ngân hàng không phải trả lãi hoặc trả lãi rất thấp. Do vay, rat có lợi cho ngân hàng khi dùng nguồn vốn này để cho vay. Mặt khác, ngân hàng còn tận dụng được nguồn vốn nhàn rỗi trong khâu thanh toán, do dịch vụ ngân hàng tạo nên Khách hàng là các cơ quan, đơn vị hành chính sự nghiệp. các tổ chức đoàn thể: Trong quá trình hoạt động, một số đơn vị có những hoạt động kinh doanh phụ nằm trong khuôn khổ pháp luật được nhà nước cho phép hoặc có những khoản tiền không thuộc nguồn gốc từ ngân sách nhà nước như quà tăng, tiền cho thuê mặt bằng.

Các khoản tiền này sẽ được gửi tại ngân hàng dưới hình thức tài khoản chuyên dùng. Mục đích tiền gửi vào ngân hàng là để lấy lãi, ngân hàng cần khai thác tốt nguồn vốn này và tạo điều kiện thuận lợi cho các cơ quan đơn vị gửi tiền. Khách hàng là các tầng lớp dân cu: Khi nền kinh té tăng trưởng và phát triển thì các tầng lớp dân cư sẽ có các nguồn thu nhập dưới hình thức tiền tệ gia tăng. Số thu nhập này phân tán trong dân cư và cũng là một nguồn vốn để ngân hàng huy động.

* Khách hàng thuộc nghiệp vụ cho vay Khách hàng vay vốn của ngân hàng có thể là những khách hàng sử dụng. vốn vay đúng mục đích và hoàn trả vốn và lãi đúng theo cam kết. Nhưng cũng có những khách hàng có thê rất dễ không hoàn trả món vay. Việc này đòi hỏi ngân hàng cần có phương pháp lựa chọn khách hàng khi vay vốn dựa vào các chỉ tiêu tài chính như: khả năng thanh toán, chỉ tiêu hoạt động, khả năng tự tài trợ, khả năng sinh lời, chấp hành chế độ lập và gửi báo cáo tài chính; và dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: uy tín trong quan hệ tín dụng, mức độ đảm bảo bằng tài sản, mức độ quan hệ với ngân hàng.

Đối với từng chỉ tiêu có một thang điểm nhất định, tổng điểm là 100 điểm. từ đó phân khách hàng ra thành các nhóm. Ngân hàng xác định nhóm khách hàng mục tiêu và sau đó lập chiến lược quản trị mối quan hệ với các nhóm khách hàng này. Nhìn chung, ngân hàng có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, phân loại và quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng mục tiêu không phải đơn giản.

Vì vậy cần có sự tham gia của toàn tổ chức, trực tiếp chỉ đạo từ ban lãnh đạo *Khách ng thuộc nghiệp vụ có liên quan đến cá dịch vụ tài chính tiền tệ, tài sản của ngân hàng Thị trường tiêu dùng cá nhân: Là những người đóng vai trò chủ chốt, nắm vai trò quyết định trong gia đình và vì vậy họ có vai trò quan trọng trong. việc mua dịch vụ của ngân hàng. Nguồn khách hàng này thường nhiều và phân tán về mặt địa lý, họ thường mua với số lượng ít nên không có mối quan hệ qua lại, ràng buộc với các ngân hàng. Họ mua dịch vụ của ngân hàng là để phục vụ cho đời sống và sinh hoạt của chính họ.

Vì vậy, việc mua này chịu nhiều nhân tố ảnh hưởng: tâm lý, văn hoá, xã hội và các nhân tố thuộc về bản thân họ. Nguồn khách này thường không có trình độ nhiều và ít hiểu biết hơn so với các khách hàng là tô chức ( khách hàng lớn ), Thị trường tổ chức: Trái với thị trường tiêu dùng cá nhân, ở thị trường này tuy có số lượng người mua ít hơn nhưng họ thường mua với quy mô lớn, số lượng mua nhiều. Chính vì vậy, mối quan hệ giữa thị trường mua tổ chức và ngân hàng thường gần gũi hơn, có mối quan hệ qua lại, ràng buộc lẫn nhau. Họ là những khách hàng có trình độ, việc mua của họ chủ yếu là dé thực hiện kinh doanh hoặc thực hiện một chức năng nào đó, vi vậy họ quan tâm nhiều đến vấn đề lợi nhuận, giảm chỉ phí, đàm phán kỹ về giá cả và hay đòi hỏi giảm giá trong những trường hợp nhất định hoặc khả năng thỏa mãn những nhu cầu cho công việc chẳng hạn như yêu cầu về kế hoạch cung cấi lượng, chất lượng, địa điểm.

Vì vậy, ngân hàng nên căn cứ vào những mong. đợi này của khách hàng đề thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ e. Vai trò của khách hàng Khách hàng có vai trò gì đối với doanh nghiệp? Thứ nhất, khách hàng là những người trực tiếp tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp, điều này không cần ban cai. Thứ hai, khách hàng là những người tuyên truyền sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp về chất lượng, giá cả, chức năng, đặc điểm của sản phẩm.

hay dịch vụ đó, mà chúng ta có thể gọi họ là “nhân viên tiêu thụ”. Thứ ba, họ là những người có ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại và phát triển của doanh. nghiệp, bởi vì họ có quyền chọn lựa để mua sản phẩm của bất kỳ doanh nghiệp nào, nếu họ không thích sản phẩm hay dịch vụ nào của doanh nghiệp thì họ có thể chuyển sang sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của đối thủ cạnh tranh, nếu số khách hàng làm như vậy đủ lớn thì có thể gây thiệt hại và thậm chí loại bỏ những doanh nghiệp có sản phẩm không được thị trường chấp nhận. Thứ tư, có những khách hàng có thể đóng góp ý kiến giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng hay cải tiến sản phẩm.

Thứ năm, khách hàng là những ng ten thu thập thông tin thị trường cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoàn thiện sản phẩm của mình. Tóm lại khách hàng giữ rất nhiều vai trò, đó chỉ là những vai trò cơ bản, qua đó cho thấy khách hàng là một trong những tài sản quan trọng của doanh nghiệp. Việc phân tích vai trò của khách hàng không phải là mục đích của bài viết này, mả mục đích ở đây là qua việc phân tích một cách khoa học vai trò của khách hàng để làm cơ sở cho việc xây dựng chính sách quan hệ đúng đắn với họ, nắm rõ được những giá trị tồn tại của họ, khai thác những giá trị này để chuyển thành lợi nhuận của chúng ta.L2 Quan hệ khách hàng a. Khái Rất nhiều người cho rằng mối quan lừa khách hàng và doanh nghiệp chỉ là mối quan hệ mua bán về lợi ích.

Một bên xuất tiền mua sản phẩm hoặc dịch vụ, bên kia nhận tiền cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, họ chỉ giao tiếp qua loa hoặc mang tính lễ nghỉ sau đó coi như không có gì, tắt cả chỉ đơn giản như vậy. Tuy nhiên ngày nay cách nghĩ này hoàn toàn sai lầm. Với một thị trường mà khách hàng có nhiều tính cách riêng và nhu cầu của họ cũng có nhiều điểm khác biệt thì mối quan hệ khách hàng có thể được hiểu như sau: Mối quan hệ khách hàng là tắt cả các hoạt động của công ty nhằm vào. khách hàng với mục đích đáp ứng tốt nhất, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng và mang lại những gì tốt đẹp nhất mà doanh nghiệp có thẻ có cho khách hàng.

Phân loại mồi quan hệ khách hàng [ 5 , tr. 323-340] Mối quan hệ khách hàng rất nhiều kiểu bởi vì các hoạt động của doanh nghiệp dành cho các khách hàng của mình là rit đa dạng, có thể liệt kê một số mối quan hệ phổ biến như sau: ~ Quan hệ mới theo kiểu vui vẻ. ~ Quan hệ khách hàng theo kiểu học hỏi. ~ Quan hệ khách hàng theo kiểu đối tác.

~ Quan hệ khách hàng theo kiểu giáo dục. ~ Quan hệ khách hàng theo kiểu từ chối 1.3 Vai trò của quan hệ khách hàng Quan hệ khách hàng khởi nguyên từý tưởng giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực để hiểu thấu về thái độ, thói quen khách hàng và đánh giá giá trị của từng phân đoạn khách hàng riêng biệt. Vì vậy quan hệ khách hàng sẽ có những vai trò sau: Cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng, tô chức giao dịch với khách hàng tốt hơn, giúp nhân viên giao dịch với khách hàng hiệu quả hơn, phát hiện khách hàng mới, tăng doanh số bán từ khách hàng. Quản trị quan hệ khách hàng (Customer relationship Management-CRM) 1.

Tỗng quan về quản trị quan hệ khách hàng Những nhận định về quản trị mối quan hệ khách hàng hiện nay không còn mới mẻ nữa.