Luận văn ThS: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Vietnam Airlines tại Miền Trung

Luận văn thạc sĩ phân tích kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines tại thị trường miền Trung Tây Nguyên, đề xuất giải pháp hoàn thiện.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Kênh Phân Phối Sản Phẩm Của Vietnam Airlines Trên Thị Trường Miền Trung Tây Nguyên
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Toàn cảnh kênh phân phối Vietnam Airlines tại Trung Tây Nguyên

Việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines trên thị trường miền Trung Tây Nguyên là một bài toán chiến lược, đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về cấu trúc hiện tại và vai trò của khu vực này. Thị trường hàng không miền Trung - Tây Nguyên không chỉ là một trung tâm du lịch trọng điểm mà còn là cầu nối kinh tế quan trọng. Hệ thống phân phối Vietnam Airlines tại đây được xây dựng trên hai trụ cột chính: kênh trực tiếp qua các phòng vé chính thức và kênh gián tiếp thông qua mạng lưới đại lý. Theo dữ liệu từ luận văn gốc, kênh trực tiếp chiếm khoảng 22% tổng doanh thu vào năm 2012, cho thấy vai trò nền tảng trong việc giữ vững hình ảnh thương hiệu và tương tác trực tiếp với khách hàng. Tuy nhiên, kênh gián tiếp, với sự tham gia của các đại lý vé máy bay cấp 1, lại là động lực chính thúc đẩy độ phủ và doanh số. Cấu trúc này giúp hãng tiếp cận đa dạng các phân khúc khách hàng, từ khách lẻ du lịch đến khách hàng doanh nghiệp. Việc hiểu rõ cách thức vận hành và những đặc điểm riêng của từng kênh là bước đi đầu tiên trong quá trình phân tích và đề xuất các giải pháp tối ưu, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng.

1.1. Phân tích cấu trúc hệ thống phân phối VNA hiện tại

Cấu trúc hệ thống phân phối Vietnam Airlines được chia thành hai kênh rõ rệt. Kênh trực tiếp bao gồm các phòng vé do chính hãng vận hành, đặt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng, Huế, Nha Trang. Kênh này đóng vai trò là "bộ mặt" của hãng, đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng bộ và là nơi xử lý các yêu cầu phức tạp. Ngược lại, kênh gián tiếp là mạng lưới các đại lý ủy quyền, bao gồm cả các công ty du lịch và các phòng vé độc lập. Theo luận văn, doanh thu từ kênh đại lý chiếm gần 80% tổng doanh thu, khẳng định tầm quan trọng sống còn của họ. Các đại lý được phân cấp và quản lý thông qua các chính sách hoa hồng, thưởng doanh số. Mối quan hệ giữa VNA và các đại lý là sự cộng sinh: VNA cung cấp sản phẩm và thương hiệu, còn đại lý mở rộng thị trường và mang về doanh thu. Tuy nhiên, cấu trúc này cũng tiềm ẩn những thách thức trong việc đồng bộ hóa thông tin và kiểm soát chất lượng dịch vụ trên toàn mạng lưới phân phối sản phẩm hàng không.

1.2. Vai trò chiến lược của thị trường hàng không miền Trung

Miền Trung và Tây Nguyên là khu vực có tiềm năng phát triển kinh tế và du lịch vượt trội. Với các trung tâm lớn như sân bay Đà Nẵng, Cam Ranh, Pleiku, Buôn Ma Thuột, nhu cầu di chuyển bằng đường hàng không ngày càng tăng. Luận văn của tác giả Trần Lê Phú Cường nhấn mạnh rằng đây là "thị trường màu mỡ" thu hút sự đầu tư của nhiều hãng hàng không. Đối với Vietnam Airlines, việc chiếm lĩnh và duy trì thị phần tại đây không chỉ mang lại lợi nhuận mà còn khẳng định vị thế của hãng hàng không quốc gia. Thị trường hàng không miền Trung đóng vai trò là một chiến trường quan trọng, nơi hãng phải đối mặt trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, một kênh phân phối mạnh, phủ sóng rộng và hoạt động hiệu quả là vũ khí then chốt để khai thác tối đa tiềm năng, đồng thời xây dựng hàng rào phòng thủ vững chắc trước các chiến lược xâm nhập thị phần của đối thủ.

II. Thách thức trong quản lý kênh phân phối của Vietnam Airlines

Quá trình hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines không thể tách rời việc nhận diện và đối mặt với các thách thức. Thách thức lớn nhất đến từ áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các hãng hàng không giá rẻ như Vietjet (được đề cập trong luận văn là Vietjet Air) và sau này là Bamboo Airways đã tạo ra một cuộc chiến về giá và chính sách đại lý, tác động trực tiếp đến thị phần của Vietnam Airlines. Bên cạnh đó, nội tại hệ thống cũng tồn tại những vấn đề cần giải quyết. Sự mâu thuẫn giữa kênh bán trực tiếp và kênh đại lý, mâu thuẫn giữa các đại lý trong cùng khu vực là điều khó tránh khỏi. Quản lý kênh phân phối đòi hỏi sự cân bằng tinh tế giữa việc khuyến khích và kiểm soát. Việc thiếu các công cụ giám sát hiệu quả, chính sách chưa đủ linh hoạt và sự thay đổi trong hành vi khách hàng du lịch cũng là những rào cản lớn. Giải quyết những thách thức này là yêu cầu cấp thiết để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững tại thị trường miền Trung - Tây Nguyên.

2.1. Sức ép từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Luận văn chỉ rõ, áp lực từ đối thủ cạnh tranh (Vietjet, Bamboo Airways) là một trong những thách thức lớn nhất. Các hãng hàng không mới nổi thường áp dụng chiến lược giá rẻ và các chính sách phân phối vé máy bay hấp dẫn hơn để thu hút đại lý và hành khách. Họ nhắm vào những điểm yếu của Vietnam Airlines, đặc biệt là cơ chế còn cứng nhắc và mức chiết khấu chưa thực sự cạnh tranh. Điều này tạo ra nguy cơ các đại lý ưu tiên bán sản phẩm của đối thủ để hưởng lợi nhuận cao hơn. Cuộc chiến không chỉ dừng lại ở giá vé mà còn lan sang cuộc chiến giành giật các vị trí bán hàng chiến lược và lòng trung thành của các đại lý. Nếu không có những điều chỉnh kịp thời, Vietnam Airlines có thể bị xói mòn thị phần ngay trên chính mạng lưới phân phối mà hãng đã dày công xây dựng.

2.2. Xung đột và mâu thuẫn trong quản lý đại lý bán vé

Mâu thuẫn trong kênh là một vấn đề cố hữu được luận văn đề cập. Mâu thuẫn kênh dọc xảy ra khi VNA triển khai các chương trình khuyến mãi trực tuyến với giá thấp hơn giá bán qua đại lý, gây ra sự cạnh tranh trực tiếp. Mâu thuẫn kênh ngang phát sinh khi các đại lý trên cùng một địa bàn cạnh tranh không lành mạnh về giá để giành khách. Việc quản lý kênh phân phối trở nên phức tạp khi thiếu một cơ chế phân định rõ ràng về khu vực địa lý và đối tượng khách hàng cho từng đại lý. Những xung đột này nếu không được giải quyết triệt để sẽ làm giảm động lực bán hàng của đại lý, gây tổn hại đến hình ảnh thương hiệu và làm suy yếu toàn bộ hệ thống phân phối Vietnam Airlines.

III. Phương pháp mở rộng mạng lưới phân phối Vietnam Airlines

Để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines, việc mở rộng mạng lưới là một giải pháp chiến lược được ưu tiên. Mở rộng không chỉ là tăng số lượng đại lý mà phải là một chiến lược có chọn lọc, tập trung vào các khu vực tiềm năng và các loại hình đại lý phù hợp. Trọng tâm của giải pháp này là phát triển mạnh mẽ hơn nữa hệ thống đại lý vé máy bay cấp 1, trao cho họ nhiều quyền lợi và trách nhiệm hơn để trở thành những cánh tay nối dài thực thụ của hãng. Đồng thời, chiến lược mở rộng thị trường Tây Nguyên cần được đẩy mạnh. Khu vực này với các sân bay tại Pleiku và Buôn Ma Thuột đang có tốc độ tăng trưởng kinh tế và du lịch nhanh chóng, nhưng mạng lưới phân phối của VNA vẫn còn tương đối mỏng. Việc thiết lập thêm các phòng vé và đại lý tại đây sẽ giúp hãng đón đầu xu hướng, tiếp cận trực tiếp với một lượng lớn khách hàng tiềm năng, từ đó củng cố vị thế dẫn đầu trên toàn khu vực miền Trung – Tây Nguyên.

3.1. Chiến lược phát triển hệ thống đại lý vé máy bay cấp 1

Phát triển các đại lý vé máy bay cấp 1 là xương sống của việc mở rộng mạng lưới. Thay vì dàn trải, Vietnam Airlines cần tập trung xây dựng một nhóm đại lý chiến lược, có năng lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và mạng lưới bán hàng thứ cấp rộng khắp. Chính sách dành cho các đại lý này cần được cải thiện, bao gồm mức hoa hồng cạnh tranh, các chương trình thưởng doanh số hấp dẫn, và hỗ trợ marketing, đào tạo nghiệp vụ. Việc trao quyền và tạo dựng mối quan hệ đối tác bền vững sẽ biến các đại lý cấp 1 thành những trung tâm phân phối chủ lực, giúp hãng quản lý hiệu quả hơn và giảm thiểu chi phí vận hành so với việc tự mở thêm quá nhiều phòng vé trực tiếp.

3.2. Khai thác tiềm năng và mở rộng thị trường Tây Nguyên

Luận văn đã chỉ ra tiềm năng của việc mở rộng thị trường Tây Nguyên. Các thành phố như Pleiku, Buôn Ma Thuột đang trở thành những điểm đến mới nổi. Nhu cầu đi lại cho cả mục đích công tác và du lịch đều tăng cao. Hiện tại, sự hiện diện của các kênh phân phối VNA tại đây còn hạn chế, chủ yếu là các đại lý nhỏ lẻ. Việc chủ động thiết lập các phòng vé chính thức hoặc hợp tác với các công ty du lịch lớn tại địa phương để phát triển đại lý chiến lược là hướng đi cần thiết. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn là một bước đi chiến lược để ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường ngách này, đảm bảo sự bao phủ toàn diện của mạng lưới phân phối sản phẩm hàng không.

IV. Hướng tối ưu hóa kênh phân phối Vietnam Airlines thời 4

Trong bối cảnh công nghệ phát triển, hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines không thể thiếu yếu tố chuyển đổi số trong ngành hàng không. Việc tối ưu hóa kênh phân phối không chỉ dừng lại ở các đại lý truyền thống mà phải hướng đến việc tích hợp và phát triển các kênh kỹ thuật số. Luận văn từ năm 2013 đã đề cập đến việc "cải tiến phân phối qua Internet", và ngày nay, điều này trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Trọng tâm là đầu tư vào kênh bán hàng trực tuyến (OTA), cả trên website/app của hãng và thông qua hợp tác với các OTA lớn. Việc ứng dụng công nghệ giúp tự động hóa quy trình đặt vé, thanh toán và quản lý, giảm chi phí vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Hơn nữa, việc số hóa còn giúp thu thập dữ liệu về hành vi khách hàng, làm cơ sở cho các chiến lược marketing hỗn hợp cá nhân hóa và hiệu quả hơn, từ đó tối ưu hóa kênh bán một cách toàn diện.

4.1. Tầm quan trọng của kênh bán hàng trực tuyến OTA

Các kênh bán hàng trực tuyến (OTA) đã thay đổi hoàn toàn hành vi khách hàng du lịch. Người dùng ngày nay có xu hướng tự tìm kiếm, so sánh giá và đặt vé online. Vietnam Airlines cần tăng cường sự hiện diện trên các nền tảng này, đồng thời tối ưu hóa website và ứng dụng di động của chính mình để cạnh tranh. Việc hợp tác chặt chẽ với các OTA lớn giúp hãng tiếp cận tệp khách hàng toàn cầu. Song song đó, việc phát triển hệ thống đại lý web (web agent) như đề xuất trong luận văn là một bước đi thông minh, cho phép các đại lý truyền thống tham gia vào cuộc chơi số hóa, tạo ra một hệ sinh thái phân phối đa kênh liền mạch và hiệu quả.

4.2. Ứng dụng công nghệ GDS và logistics hàng không

Hệ thống phân phối toàn cầu GDS (Global Distribution System) là nền tảng công nghệ cốt lõi kết nối Vietnam Airlines với hàng triệu đại lý du lịch trên toàn thế giới. Việc tối ưu hóa việc sử dụng GDS giúp hãng tăng khả năng hiển thị sản phẩm và tiếp cận các thị trường quốc tế. Bên cạnh vận tải hành khách, chuyển đổi số trong ngành hàng không còn áp dụng mạnh mẽ vào logistics hàng không và vận tải hàng hóa (cargo). Việc xây dựng một nền tảng số để quản lý đặt chỗ, theo dõi lô hàng và làm thủ tục hải quan sẽ giúp tăng hiệu quả khai thác, mở ra một nguồn doanh thu quan trọng và hoàn thiện chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không của hãng.

V. Bí quyết quản trị hiệu quả kênh phân phối Vietnam Airlines

Quản trị hiệu quả là chìa khóa để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines. Quá trình này bao gồm việc xây dựng chính sách rõ ràng, khuyến khích hợp lý và kiểm soát chặt chẽ. Cần phải cải tiến chính sách phân phối vé máy bay theo hướng linh hoạt và cạnh tranh hơn, đảm bảo lợi ích hài hòa giữa hãng và các đại lý. Việc tích hợp các chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết như chương trình Bông Sen Vàng vào hệ thống đại lý là một phương pháp thông minh. Điều này không chỉ khuyến khích khách hàng mà còn tạo động lực cho đại lý trong việc tư vấn và bán các sản phẩm có giá trị gia tăng. Cuối cùng, việc đánh giá định kỳ hoạt động của các thành viên trong kênh, dựa trên các tiêu chí rõ ràng như doanh số, mức độ hợp tác và chất lượng dịch vụ, sẽ giúp hãng đưa ra các quyết định khen thưởng hoặc chấn chỉnh kịp thời, đảm bảo toàn hệ thống vận hành trơn tru và hiệu quả.

5.1. Cải tiến chính sách hoa hồng và khuyến khích đại lý

Một chính sách phân phối vé máy bay hấp dẫn là yếu tố sống còn để giữ chân và thúc đẩy các đại lý. Vietnam Airlines cần rà soát và điều chỉnh lại cơ cấu hoa hồng, thưởng phạt một cách linh hoạt theo từng mùa, từng đường bay và từng cấp độ đại lý. Ngoài lợi ích tài chính trực tiếp, các chương trình khuyến khích phi tài chính như tổ chức hội nghị khách hàng, các chuyến du lịch khen thưởng, hay các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cũng rất quan trọng. Những chính sách này giúp xây dựng mối quan hệ đối tác bền chặt, biến đại lý từ người bán hàng đơn thuần thành người đồng hành cùng sự phát triển của thương hiệu.

5.2. Tích hợp chương trình Bông Sen Vàng vào kênh bán

Việc tích hợp chương trình Bông Sen Vàng vào kênh phân phối mang lại lợi ích kép. Đối với khách hàng, việc mua vé qua đại lý vẫn được tích lũy dặm bay và hưởng các quyền lợi của hội viên sẽ tăng cường lòng trung thành. Đối với đại lý, việc được trang bị kiến thức và công cụ để tư vấn về lợi ích của chương trình sẽ giúp họ bán được các hạng vé cao hơn và các phân phối sản phẩm phụ trợ (ancillary). Hãng có thể thiết kế các chương trình thưởng riêng cho những đại lý có thành tích tốt trong việc phát triển hội viên mới hoặc bán vé cho các hội viên cao cấp, tạo ra một vòng tròn lợi ích thúc đẩy tất cả các bên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHAN PHÓI VÀ QUAN TRI KENH PHAN PHOI 1. TONG QUAN VE PHAN PHOI VA KENH PHAN PHOI TRONG HOAT DONG SAN XUAT KINH DOANH. Khái niệm về phân phối Phân phối là một quá trình chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian. Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tô chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

Tổng quan về kênh phân phối a. Khái niệm về kênh phân phối Tùy theo quan điểm sử dụng mà có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh. phân phối: ~ Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. ~ Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng ~ Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.

~ Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Các chức năng cơ bản của kênh phân phối Một kênh phân phối rút ngắn khoảng cách về không gian và thời gian để chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Chức năng chính của các thành viên trong kênh phân phối: ~ Chức năng bán là chuyên giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng - Tiêu chuẩn hoá và phân loại liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo. chủng loại và số lượng mà nhóm khách hàng mong muốn.

Chức năng này tạo điều kiện thuận tiện cho khách hàng mua hàng hóa do sản phẩm đã được phân chia theo các nhóm hàng hóa mà có đối tượng khách hàng giống nhau. - Chức năng vận tải là hàng hóa được chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác nhằm rút ngắn khoảng cách về không gian giữa sản xuất và người tiêu dùng. - Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ nhằm đảm bảo sự ăn khớp. giữa sản xuất và tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian.

- Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm. ~ Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. - Chức năng thông tin thu thập, phân tích và phân phối tắt cả các thông. tin cần thiết cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động phân ph: 1.Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ.

Cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau a. Ba yếu tố cơ bản của. cấu trác kênh phân phối - Chiều dài của kênh: Được xác định bởi cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài.

- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh là không. - Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh: Một kênh phân phối có thể được phân chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bỗ trợ. Cấu trúc chính bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hóa, chịu rủi ro và thực hiện chức năng Marketing.

Cấu trúc bỗ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho hoạt động phân phối như là việc vận tải, lưu kho. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh, trách nhiệm của mỗi thành viên được phân chia trong kênh như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh marketing khác nhau có cách phân chia trách nhiệm phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Có bón kiểu kênh phân phối cơ bản như sau: : là kênh mà người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh.

- Kênh một cấp : là kênh có thêm người bán lẻ. Kênh này thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua với khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc khi chỉ phí lưu kho là quá đắt nên phải sử dụng người bán buôn. - Kênh hai cấp là kênh có hai trung gian, bán buôn và bán lẻ. Kênh này thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng.

- Kênh ba cấp là kênh dài nhất được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Kênh NHÀ NGƯỜI tì SÁN1 | —————————_ tury Hà XUẤT DUNG Kénh NHA SAN, NGUOIBAN NGƯỜI. một XUẤT + LẺ >| neu cấp DUNG Kénh [ NHÀ SÁN NGƯỜI BẢN NGƯỜI BÁN. NGƯỜI hai cấp.

XUẤT BUÔN >| LE > TIÊU DUNG NHÀ 7 ðt NGƯỜI NGUỜI Keap ee | ĐẠI LÝ V| _BẢN c | BANLE TIÊUỤ ba cấp | TY, BUÔN *| pune Hình 1. Các loại kênh phân phối.Các thành viên của kênh phân phối Tương ứng với cấu trúc của kênh, những thành viên tham gia vào kênh được xác định dựa trên các chức năng Marketing và những công việc phân phối mà họ đảm nhiệm trong kênh. 10 Tắt cả những người tham gia vào kênh. Có thực hiện đàm phán Không tham gia đầm phán “Thành viên của kênh.

Marketing Các tổ chức bỗ tro { Jt J 4 {jj cy |cy qCyT 4Cự Nhà Nhà Nhà Người Cự sản bán bánle | | TDCC vậntải | | kho tài bảo NC xuất buôn. hàng chính hiểm. Các thành viên của kênh phân phối a. Người sản xuất (Người cung cấp) Người sản xuất là khởi nguồn của các kênh phân phối, cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm làm thoả mãn nhu cầu của thị trường.

Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Chính vì vậy, bằng vi chuyển các công việc phân phối cho người bán buôn, bán lẻ,. người sản xuất có thể tiết kiệm được chỉ phí, cho phép họ có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn. Người trung gian Gồm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ.

Các trung gian bán buôn; Là các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác. Những người bán buôn được chia ra làm ba loại chính: il ~ Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: tham gia vào kênh phân pi với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ cho các khách hàng là những đơn vị kinh doanh khác. - Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: là doanh nghiệp đảm nhiệm hoạt động phân phối sỉ, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa. Họ được nhận một khoản tiền hoa hồng dựa trên doanh số bán ra.

- Chỉ nhánh và đại điện bán của các nhà sản xuất : là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm. Các trung gian bánl Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Chức năng chủ yếu của trung gian bán lẻ là: - Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông.

tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất. ~ Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. - Phân chia, sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua. Người sử dụng cuối cùng Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và người sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ.

Người sử dụng cuối cùng đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối và họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau dé được cung cấp hàng hoá. Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối 12 d. Các tổ chức bỗ trợ. Các tô chức bồ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hóa.

Các tổ chức bỗ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh Marketing phân phối. Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh Marketing phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu qủa hoạt động của kênh.Tỗ chức và hoạt động kênh phân phối a. Tổ chức kênh phân phối - Kênh Marketing truyền thông. Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.

Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. - Hệ thống kênh dọc (VMS) Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh buộc các thành viên khác hợp tác với nhau.