Luận văn: Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu kinh doanh hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại viễn thông đà nẵng, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Trường học: Đại Học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Hoàn Thiện Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Tại Viễn Thông Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
• 1.1. Khái niệm và phân loại khách hàng của doanh nghiệp dịch vụ
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng của doanh nghiệp dịch vụ
• 1.1.2. Phân loại khách hàng của doanh nghiệp dịch vụ
• 1.1.3. Vai trò của khách hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ
• 1.2. Kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng
• 1.2.1. Kỳ vọng của khách hàng
• 1.2.2. Sự hài lòng của khách hàng
• 1.3. Dịch vụ viễn thông và đặc điểm của nó
• 1.3.1. Đặc thù riêng của dịch vụ viễn thông
• 1.3.2. Khách hàng của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT)
• 2. CHƯƠNG 2: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG ĐÀ NẴNG
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về chính sách chăm sóc khách hàng Viễn thông Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về việc hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Đà Nẵng (VNPT Đà Nẵng) là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, phân tích toàn diện cơ sở lý luận và thực tiễn của hoạt động dịch vụ trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Mục tiêu cốt lõi của đề tài là hệ thống hóa lý thuyết về khách hàng, sự hài lòng và các chính sách chăm sóc đặc thù trong ngành dịch vụ. Đồng thời, luận văn đi sâu vào việc đánh giá thực trạng, chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu và các cơ hội, thách thức mà VNPT Đà Nẵng phải đối mặt. Tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng dịch vụ viễn thông được nhấn mạnh như một yếu tố sống còn để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu chỉ rõ rằng, trong môi trường kinh doanh hiện đại, sự thành công không chỉ đến từ sản phẩm tốt mà còn phụ thuộc lớn vào trải nghiệm khách hàng (CX) và khả năng duy trì lòng trung thành. Do đó, một chiến lược chăm sóc khách hàng bài bản, được xây dựng dựa trên dữ liệu và sự thấu hiểu sâu sắc nhu cầu người dùng, là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như phân tích, tổng hợp, thống kê và so sánh để đưa ra những kết luận xác đáng. Nguồn dữ liệu được thu thập từ báo cáo nội bộ của VNPT Đà Nẵng, kết hợp với khảo sát thực tế mức độ hài lòng của người dùng. Từ những phân tích này, đề tài đề xuất một hệ thống các giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng mang tính thực tiễn cao, có khả năng ứng dụng ngay vào mô hình hoạt động của doanh nghiệp. Các giải pháp không chỉ tập trung vào việc cải thiện quy trình chăm sóc khách hàng mà còn hướng đến việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt trên thị trường Đà Nẵng.

1.1. Tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ viễn thông hiện nay

Ngành viễn thông có những đặc thù riêng biệt như tính vô hình, không thể lưu kho, và quá trình sản xuất gắn liền với tiêu thụ. Những đặc điểm này khiến chất lượng dịch vụ viễn thông trở thành yếu tố quyết định trực tiếp đến nhận thức và đánh giá của người dùng. Luận văn của Nguyễn Triệu Hiếu Trung (2010) khẳng định, để hạn chế ảnh hưởng của tính vô hình, nhà cung cấp phải tăng cường tư vấn, xây dựng mối quan hệ thân thiết và đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Chất lượng dịch vụ không chỉ nằm ở yếu tố kỹ thuật như tốc độ đường truyền hay độ ổn định của mạng lưới mà còn thể hiện qua thái độ phục vụ, sự thuận tiện trong giao dịch và hiệu quả của công tác hỗ trợ kỹ thuật khách hàng.

1.2. Vai trò quyết định của sự hài lòng của khách hàng VNPT

Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa là trạng thái cảm xúc của người dùng sau khi so sánh giữa kỳ vọng ban đầu và trải nghiệm thực tế nhận được. Đây là chỉ số quan trọng nhất phản ánh hiệu quả của chính sách chăm sóc khách hàng. Khi khách hàng hài lòng, họ có xu hướng tiếp tục sử dụng dịch vụ, giới thiệu cho người khác và trở nên trung thành hơn. Ngược lại, sự không hài lòng sẽ dẫn đến khiếu nại, rời bỏ mạng và lan truyền những thông tin tiêu cực. Do đó, việc đo lường sự hài lòng của khách hàng một cách định kỳ là nhiệm vụ bắt buộc để doanh nghiệp có thể điều chỉnh chiến lược kịp thời.

II. Phân tích thực trạng dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Đà Nẵng

Phần trọng tâm của luận văn tập trung vào việc phân tích sâu sắc thực trạng dịch vụ khách hàng tại Đà Nẵng của đơn vị VNPT. Giai đoạn nghiên cứu cho thấy, mặc dù VNPT Đà Nẵng đã có nhiều nỗ lực trong việc triển khai các chương trình hành động "Tất cả vì khách hàng", nhưng vẫn còn tồn tại nhiều bất cập đáng kể. Bộ máy tổ chức chăm sóc khách hàng còn phân mảnh, thiếu sự đồng bộ và nhất quán giữa các phòng ban, dẫn đến hiệu quả chưa cao. Các hoạt động truyền thông, quảng cáo dù được triển khai nhưng còn lẻ tẻ, thiếu tính chuyên nghiệp và chưa tạo được hình ảnh thống nhất. Báo cáo từ phòng Giá cước - Thị trường VNPT Đà Nẵng cho thấy, dù tỷ lệ giải quyết khiếu nại đạt gần 100%, quy trình xử lý còn phức tạp và kéo dài, gây ra sự bức xúc không đáng có. Một trong những hạn chế lớn nhất được chỉ ra là hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng. Hệ thống này chủ yếu chỉ theo dõi các thông tin cơ bản như tên, địa chỉ, doanh thu mà bỏ qua các dữ liệu quan trọng khác như nhu cầu, tần suất sử dụng hay loại hình doanh nghiệp. Điều này làm giảm khả năng thực hiện các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) một cách hiệu quả và cá nhân hóa. Những tồn tại này trực tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng VNPT, làm suy yếu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành và đặt ra một thách thức lớn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ ngày càng mạnh mẽ như Viettel, FPT.

2.1. Các bất cập trong quy trình chăm sóc khách hàng hiện tại

Luận văn chỉ ra rằng quy trình chăm sóc khách hàng của VNPT Đà Nẵng còn tồn tại nhiều điểm chưa hợp lý. Việc phân cấp chăm sóc chưa rõ ràng, dẫn đến tình trạng khách hàng lớn không được quan tâm đúng mức trong khi các đơn vị trực thuộc lại thiếu nguồn lực để thực hiện. Các thủ tục đăng ký dịch vụ, giải quyết khiếu nại còn rườm rà, phức tạp, đòi hỏi khách hàng phải đi lại nhiều lần. Đặc biệt, việc thiếu một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tập trung khiến thông tin bị phân tán, gây khó khăn trong việc phối hợp xử lý yêu cầu và cung cấp một trải nghiệm khách hàng (CX) liền mạch.

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành người dùng

Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành không chỉ bao gồm giá cước và chất lượng kỹ thuật. Nghiên cứu cho thấy thái độ của nhân viên giao dịch, tốc độ xử lý sự cố, và sự minh bạch trong chính sách là những yếu tố then chốt. Thực tế tại VNPT Đà Nẵng, một bộ phận nhân viên vẫn còn tư duy bao cấp, chưa nhận thức đầy đủ vai trò của khách hàng. Cùng với đó, các chương trình khuyến mãi thiếu linh hoạt và thủ tục phức tạp đã làm giảm sức hấp dẫn của dịch vụ, tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh thu hút khách hàng.

2.3. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

Thị trường viễn thông Đà Nẵng chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều nhà cung cấp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi VNPT Đà Nẵng phải thay đổi toàn diện. Những hạn chế trong chính sách hậu mãi, quy trình chậm chạp và cơ sở dữ liệu khách hàng yếu kém đang là rào cản lớn. Đối thủ cạnh tranh với cơ chế linh hoạt, chính sách khuyến mãi hấp dẫn và sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ đang dần chiếm lĩnh thị phần, đặt ra bài toán cấp bách về việc đổi mới và hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng cho VNPT Đà Nẵng.

III. Phương pháp tái cấu trúc quy trình chăm sóc khách hàng VNPT

Để giải quyết các vấn đề tồn tại, luận văn đề xuất một loạt các giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng mang tính hệ thống, trong đó cốt lõi là việc tái cấu trúc toàn diện quy trình hiện có. Giải pháp trọng tâm là xây dựng một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) tập trung và thống nhất. Hệ thống này không chỉ lưu trữ thông tin cơ bản mà còn phải phân tích được hành vi, nhu cầu và giá trị vòng đời của khách hàng, từ đó làm cơ sở cho việc phân loại và xây dựng các chương trình chăm sóc cá nhân hóa. Việc ứng dụng mô hình SERVQUAL trong viễn thông được đề xuất như một công cụ khoa học để đo lường sự hài lòng của khách hàng qua 5 yếu tố: Sự tin cậy, Mức độ đáp ứng, Năng lực phục vụ, Sự đồng cảm và Phương tiện hữu hình. Dựa trên kết quả đo lường, VNPT Đà Nẵng có thể xác định chính xác những khâu yếu kém trong quy trình để cải tiến. Bên cạnh đó, việc chuẩn hóa hoạt động của tổng đài chăm sóc khách hàng và bộ phận hỗ trợ kỹ thuật khách hàng là cực kỳ quan trọng. Quy trình cần được đơn giản hóa, trao quyền nhiều hơn cho nhân viên tuyến đầu để giải quyết nhanh chóng các yêu cầu thông thường, giảm thời gian chờ đợi và nâng cao trải nghiệm khách hàng (CX). Mục tiêu cuối cùng là biến mỗi điểm tiếp xúc với khách hàng thành một cơ hội để củng cố mối quan hệ và xây dựng lòng trung thành.

3.1. Xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng CRM tập trung

Giải pháp nền tảng được đề xuất là xây dựng một CSDLKH (Cơ sở dữ liệu khách hàng) thống nhất, tiền đề cho hệ thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đại. Hệ thống này phải có khả năng tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn, phân loại khách hàng theo các tiêu chí đa dạng (doanh thu, loại hình dịch vụ, tiềm năng phát triển). Một hệ thống CRM hiệu quả sẽ giúp VNPT Đà Nẵng theo dõi lịch sử tương tác, dự đoán nhu cầu và triển khai các chiến dịch marketing, chăm sóc khách hàng đúng đối tượng, đúng thời điểm.

3.2. Chuẩn hóa tổng đài chăm sóc khách hàng và hỗ trợ kỹ thuật

Hoạt động của tổng đài chăm sóc khách hàng và đội ngũ hỗ trợ kỹ thuật khách hàng cần được chuyên nghiệp hóa. Luận văn đề xuất việc xây dựng kịch bản xử lý cho các tình huống thường gặp, đào tạo kỹ năng mềm cho nhân viên và thiết lập chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) như thời gian phản hồi trung bình, tỷ lệ giải quyết thành công ngay lần gọi đầu tiên. Việc này đảm bảo chất lượng phục vụ đồng nhất và hiệu quả trên toàn hệ thống.

3.3. Ứng dụng mô hình SERVQUAL trong viễn thông để đo lường

Để đánh giá chất lượng dịch vụ một cách khách quan, luận văn khuyến nghị áp dụng mô hình SERVQUAL trong viễn thông. Mô hình này giúp doanh nghiệp xác định khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và dịch vụ thực tế mà họ nhận được. Thông qua các cuộc khảo sát định kỳ dựa trên mô hình này, VNPT Đà Nẵng có thể nhận diện chính xác các điểm yếu trong dịch vụ của mình và đưa ra các hành động khắc phục cụ thể, dựa trên dữ liệu thay vì cảm tính.

IV. Bí quyết xây dựng chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả

Một chiến lược chăm sóc khách hàng hiệu quả không chỉ là giải quyết khiếu nại mà là một chuỗi các hoạt động chủ động nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng. Luận văn đề xuất một chiến lược đa tầng, bắt đầu từ việc phân khúc khách hàng một cách khoa học. Thay vì chỉ dựa vào doanh thu, việc phân loại cần kết hợp các yếu tố như lòng trung thành, tiềm năng sử dụng dịch vụ trong tương lai. Từ đó, VNPT Đà Nẵng có thể xây dựng các chính sách hậu mãi và gói ưu đãi riêng biệt cho từng nhóm: khách hàng VIP, doanh nghiệp lớn, khách hàng cá nhân. Trọng tâm thứ hai của chiến lược là tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng (CX) trên mọi điểm chạm, từ quầy giao dịch, website, ứng dụng di động cho đến tổng đài chăm sóc khách hàng. Sự nhất quán và liền mạch giữa các kênh sẽ tạo ra cảm giác thuận tiện và chuyên nghiệp. Luận văn cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm. Mọi nhân viên, từ lãnh đạo đến kỹ thuật viên, đều phải được đào tạo và thấm nhuần tư tưởng "khách hàng là người trả lương". Các chính sách khen thưởng, động viên cần gắn liền với chỉ số sự hài lòng của khách hàng VNPT. Bằng cách kết hợp giữa chính sách ưu đãi thông minh, trải nghiệm đa kênh mượt mà và một văn hóa phục vụ tận tâm, VNPT Đà Nẵng có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững.

4.1. Xây dựng chính sách hậu mãi và ưu đãi theo phân khúc khách hàng

Thay vì áp dụng một chính sách cho tất cả, VNPT Đà Nẵng cần phát triển các gói chính sách hậu mãi riêng. Ví dụ, khách hàng doanh nghiệp đặc biệt cần được ưu tiên hỗ trợ kỹ thuật 24/7 và có nhân viên chăm sóc riêng. Khách hàng cá nhân trung thành có thể nhận được quà tặng vào dịp sinh nhật, ưu đãi nâng cấp gói cước. Việc cá nhân hóa này không chỉ làm tăng sự hài lòng mà còn thể hiện sự trân trọng của doanh nghiệp đối với từng khách hàng.

4.2. Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng CX trên các kênh tương tác

Để tối ưu trải nghiệm khách hàng (CX), cần đảm bảo sự đồng bộ thông tin và dịch vụ trên mọi kênh. Khách hàng có thể bắt đầu một yêu cầu trên website và hoàn tất qua điện thoại mà không cần phải lặp lại thông tin. Các quy trình cần được số hóa tối đa để giảm thiểu thủ tục giấy tờ, rút ngắn thời gian chờ đợi. Việc đầu tư vào một trang web thân thiện và một ứng dụng di động đa chức năng là một trong những giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng hiệu quả trong kỷ nguyên số.

V. Kết luận Tương lai chính sách chăm sóc khách hàng tại VNPT

Luận văn "Hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Đà Nẵng" đã cung cấp một cái nhìn tổng thể và các giải pháp chiến lược để đối phó với thách thức trong môi trường cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng, để duy trì vị thế dẫn đầu, VNPT Đà Nẵng không thể chỉ dựa vào lợi thế về hạ tầng và thương hiệu lâu đời. Thay vào đó, doanh nghiệp cần thực hiện một cuộc cách mạng trong tư duy và hành động, đặt sự hài lòng của khách hàng VNPT làm trọng tâm của mọi hoạt động. Tương lai của dịch vụ khách hàng nằm ở khả năng cá nhân hóa, sự chủ động và tính liền mạch. Việc triển khai thành công các giải pháp đã đề xuất - từ xây dựng hệ thống CRM, tái cấu trúc quy trình, đến đào tạo nhân sự và phát triển văn hóa doanh nghiệp - sẽ giúp VNPT Đà Nẵng không chỉ giữ chân được khách hàng hiện tại mà còn thu hút thêm khách hàng mới. Đây là con đường tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh, gia tăng doanh thu và phát triển bền vững trong dài hạn. Công trình nghiên cứu này không chỉ có giá trị thực tiễn cho VNPT Đà Nẵng mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp viễn thông khác trong cùng Tập đoàn VNPT.

5.1. Tóm tắt các giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng đề xuất

Các giải pháp nâng cao dịch vụ khách hàng được đề xuất bao gồm ba nhóm chính: (1) Cải tiến hệ thống và quy trình, với trọng tâm là xây dựng CSDLKH và CRM tập trung, đơn giản hóa thủ tục; (2) Xây dựng chiến lược và chính sách, tập trung vào việc phân khúc khách hàng, cá nhân hóa ưu đãi và chính sách hậu mãi; (3) Phát triển con người và văn hóa, thông qua đào tạo, trao quyền và xây dựng văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Sự kết hợp đồng bộ của ba nhóm giải pháp này sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp.

5.2. Định hướng phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh

Định hướng dài hạn cho VNPT Đà Nẵng là chuyển đổi từ một nhà cung cấp dịch vụ thành một đối tác tin cậy của khách hàng. Điều này đòi hỏi sự đầu tư liên tục vào công nghệ để cải thiện chất lượng dịch vụ viễn thông và các công cụ để đo lường sự hài lòng của khách hàng. Việc hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng không phải là một dự án ngắn hạn, mà là một quá trình cải tiến liên tục, là nền tảng cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông hiện đại, chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới thường tốn kém gấp 5 đến 6 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Đặc biệt, các phân tích kinh tế chỉ ra rằng việc nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng thêm 5% có thể giúp gia tăng lợi nhuận doanh nghiệp từ 25% lên đến 85%. Sau thời điểm thực hiện đề án tái cấu trúc chia tách Bưu chính và Viễn thông vào đầu năm 2008 theo Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg và Quyết định số 06/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, Viễn thông Đà Nẵng (VNPT Đà Nẵng) chính thức vận hành độc lập theo Quyết định số 613/QĐ-TCCB/HĐQT. Bối cảnh này đặt đơn vị trước sức ép cạnh tranh gay gắt từ nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác trên địa bàn như Viettel hay FPT. Điển hình là sự sụt giảm nghiêm trọng của dịch vụ điện thoại cố định truyền thống khi lượng thuê bao phát triển mới trong năm 2008 sụt giảm hơn 52% so với năm 2007.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh cùng các chính sách chăm sóc khách hàng tại Viễn thông Đà Nẵng, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng trong mô hình tổ chức mới. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ các dịch vụ viễn thông chủ lực do đơn vị cung cấp trên địa bàn thành phố Đà Nẵng trong giai đoạn biến động từ năm 2006 đến năm 2008. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn trong việc tối ưu hóa năng lực cạnh tranh, bảo toàn giá trị tổng tài sản cố định hơn 282,5 tỷ đồng và duy trì sự gắn kết bền vững của mạng lưới 243.255 thuê bao đang hoạt động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của các lý thuyết quản trị marketing dịch vụ và hành vi người tiêu dùng hiện đại. Trọng tâm là Lý thuyết về sự thỏa mãn và kỳ vọng của khách hàng cùng Mô hình ba trụ cột thỏa mãn khách hàng. Mô hình này xác định mức độ hài lòng là hàm số chênh lệch giữa chất lượng cảm nhận thực tế và kỳ vọng ban đầu, được quyết định bởi ba yếu tố: chất lượng sản phẩm dịch vụ, tính thuận tiện trong giao dịch và năng lực phục vụ của đội ngũ nhân sự.

Bên cạnh đó, luận văn phát triển hệ thống 6 nhóm khái niệm và chính sách chăm sóc khách hàng chuyên sâu cho doanh nghiệp dịch vụ, bao gồm:

1. Chính sách truyền thông tiếp thị tích hợp nhằm định hướng kỳ vọng khách hàng.
2. Chính sách điều chỉnh giá cước linh hoạt theo phân khúc và khối lượng sử dụng.
3. Chính sách bán chịu và quản lý thu hồi nợ cước giúp cân đối giữa mở rộng thị phần và rủi ro tài chính.
4. Chính sách hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ sau bán hàng nhằm gia tăng giá trị cộng thêm.
5. Chính sách duy trì mối liên lạc thường xuyên định kỳ từ 4 đến 6 tuần một lần để nuôi dưỡng lòng trung thành.
6. Chính sách thương lượng và xử lý khiếu nại khách hàng theo các nguyên tắc đàm phán khoa học.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp phong phú. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, thống kê sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 - 2008 của VNPT Đà Nẵng, hệ thống dữ liệu quản lý tài sản cố định có nguyên giá 653,48 tỷ đồng và số liệu biến động của 5 nhóm dịch vụ viễn thông cơ bản. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát thực địa tâm lý khách hàng tại các điểm giao dịch và phỏng vấn sâu các cấp lãnh đạo thuộc Phòng Giá cước - Tiếp thị và Phòng Kế hoạch Kinh doanh.

Phương pháp chọn mẫu nghiên cứu được thực hiện theo nguyên tắc phân tầng kết hợp chọn mẫu chủ đích, bao quát toàn bộ 100% các phòng ban chức năng trọng yếu và đại diện cho các nhóm khách hàng tiêu biểu gồm khách hàng đặc biệt, khách hàng doanh nghiệp lớn, khối khách hàng vừa và nhỏ, cùng khách hàng cá nhân hộ gia đình. Cỡ mẫu dữ liệu bao quát toàn bộ hệ thống 243.255 thuê bao trên mạng lưới tổng đài viễn thông toàn thành phố. Phương pháp phân tích dữ liệu chủ đạo là phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian, phương pháp so sánh tỷ trọng cơ cấu và phương pháp tổng hợp quy nạp. Việc lựa chọn phương pháp phân tích này giúp nhận diện rõ nét tác động của các chính sách chăm sóc khách hàng lên tốc độ tăng trưởng doanh thu 9,58% trong năm 2008, đồng thời phản ánh khách quan những điểm nghẽn trong khâu quản lý dịch vụ sau thời điểm chia tách tổ chức.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, tổng doanh thu dịch vụ viễn thông duy trì đà tăng trưởng ổn định qua các năm nhưng cơ cấu doanh thu vẫn phụ thuộc lớn vào các dịch vụ truyền thống. Doanh thu năm 2007 tăng 24,532 tỷ đồng so với năm 2006 (đạt tốc độ tăng trưởng 108,26%), và năm 2008 tiếp tục tăng 52,591 tỷ đồng so với năm 2007 (đạt tốc độ tăng trưởng 109,58%). Mặc dù vậy, dịch vụ điện thoại cố định truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng chi phối với 46% tổng doanh thu năm 2008 (giảm nhẹ từ mức 49% của năm 2006), trong khi các mảng dịch vụ mới như điện thoại vô tuyến cố định Gphone đạt 9,191 tỷ đồng, chỉ mới chiếm tỷ trọng 3% tổng doanh thu.

Thứ hai, tốc độ phát triển thuê bao có sự phân hóa sâu sắc giữa các loại hình công nghệ. Tổng số thuê bao trên toàn mạng lưới tăng từ 201.498 thuê bao năm 2006 lên 243.255 thuê bao vào cuối năm 2008. Tuy nhiên, lượng thuê bao máy cố định truyền thống phát triển mới sụt giảm mạnh mẽ từ 11.353 máy năm 2007 xuống còn 5.172 máy năm 2008, tương đương mức giảm hơn 52%. Trái lại, dịch vụ điện thoại Gphone ghi nhận bước tăng trưởng nhảy vọt với 12.997 thuê bao phát triển mới trong năm 2008, và dịch vụ Internet băng rộng MegaVNN tăng trưởng 23% với 18.384 thuê bao mới, nâng tổng số thuê bao Internet lên 48.982 cổng.

Thứ ba, nguồn nhân lực viễn thông có chất lượng chuyên môn cao nhưng công tác phân đoạn khách hàng còn bộc lộ nhiều bất cập. Đơn vị quy tụ lực lượng gồm 852 lao động viễn thông chuyên trách (chiếm 61,5% tổng số lao động trước chia tách), trong đó có 319 cán bộ có trình độ Thạc sĩ, Đại học và Cao đẳng (chiếm 37,4%). Dù sở hữu đội ngũ nhân sự vững vàng, việc phân loại khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn khảo sát chủ yếu căn cứ đơn thuần vào mức doanh thu cước phát sinh hiện tại, chưa đánh giá thấu đáo tiềm năng giá trị vòng đời khách hàng và chưa tích hợp hệ cơ sở dữ liệu đồng bộ giữa các đơn vị trực thuộc.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm mạnh của thuê bao cố định truyền thống xuất phát từ hai nguyên nhân căn bản: áp lực cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường cung cấp dịch vụ không dây giá rẻ, kết hợp với đặc thù thời tiết bão lũ miền Trung thường xuyên gây sự cố đứt mạng cáp hữu tuyến. Trong thực tế, các nghiên cứu chuyên ngành viễn thông đều khẳng định vòng đời của dịch vụ thoại cố định có dây đang bước vào giai đoạn bão hòa và dịch chuyển tất yếu sang di động cùng Internet băng rộng.

Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua hệ thống biểu đồ cơ cấu doanh thu 5 nhóm dịch vụ qua từng năm và biểu đồ tăng trưởng thuê bao thực tăng để làm nổi bật sự chuyển dịch thị trường. Kết quả thảo luận cho thấy nếu doanh nghiệp không kịp thời chuyển đổi tư duy từ cung ứng kỹ thuật thuần túy sang cá nhân hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng, nguy cơ mất thị phần di động trả sau (hiện chiếm khoảng 20% doanh thu) và các dịch vụ giá trị gia tăng là rất lớn.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc ma trận phân loại khách hàng đa chiều dựa trên sự kết hợp của ba tiêu thức ưu tiên: Đối tượng sử dụng, Mức doanh thu và Loại hình dịch vụ. Cần thiết lập phân khúc Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt với mức chi trả bình quân từ 20 triệu đồng/tháng trở lên và nhóm Khách hàng lớn có mức sử dụng từ 5 triệu đồng/tháng để áp dụng quy chế chăm sóc VIP chuyên biệt. Trách nhiệm thực hiện thuộc về Phòng Giá cước - Tiếp thị phối hợp Phòng Kế hoạch Kinh doanh, hoàn thành triển khai ngay trong quý 1.

Thứ hai, thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung (CSS - Customer Service System) và chuẩn hóa quy trình tiếp nhận, xử lý khiếu nại. Mục tiêu là rút ngắn thời gian khắc phục sự cố kỹ thuật xuống dưới 2 giờ đối với khách hàng đặc biệt và tối đa 4 giờ đối với khách hàng lớn; thời hạn xác minh và trả lời khiếu nại không quá 1 đến 2 ngày làm việc. Chủ thể chịu trách nhiệm là Công ty Tin học phối hợp các công ty dịch vụ viễn thông thành viên, tiến độ hoàn thành trong vòng 6 tháng.

Thứ ba, hoàn thiện mô hình tổ chức của Trung tâm thu cước và quản lý nợ tập trung gắn liền với chính sách khoán chi phí thu cước linh hoạt theo từng địa bàn. Quy định mức chi trả công lao động từ 700 đồng đến 2.600 đồng cho mỗi phiếu thu hoặc giấy báo cước tùy thuộc vào mức độ thuận lợi của địa bàn, áp dụng quy trình thu cước nhiều đợt từ ngày 11 đến ngày 25 hàng tháng nhằm kéo giảm tỷ lệ nợ cước khó đòi xuống dưới 3% tổng doanh thu phát sinh. Chủ thể điều hành là Trung tâm thu cước và các tổ nghiệp vụ trên toàn địa bàn.

Thứ tư, nâng cấp chất lượng phục vụ của đội ngũ nhân sự tiếp xúc khách hàng thông qua việc áp dụng nghiêm ngặt Bộ 20 tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của Tập đoàn VNPT. Tổ chức đào tạo và đào tạo lại 100% giao dịch viên về kỹ năng giao tiếp, tâm lý khách hàng và kiến thức sản phẩm mới, đồng thời duy trì tần suất khảo sát đo lường mức độ hài lòng khách hàng định kỳ từ 2 đến 3 tháng một lần. Ban Giám đốc và Phòng Tổ chức Lao động chịu trách nhiệm giám sát xuyên suốt hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý chiến lược tại các doanh nghiệp viễn thông và công nghệ thông tin. Tài liệu cung cấp bài học thực tiễn giá trị về tái cấu trúc bộ máy kinh doanh và giải pháp giữ vững thị phần dịch vụ có quy mô doanh thu hàng trăm tỷ đồng sau quá trình chia tách doanh nghiệp.

Nhóm 2: Chuyên viên phòng ban Marketing, Chăm sóc khách hàng (CRM) và Quản trị cước. Nhóm này có thể ứng dụng trực tiếp ma trận phân khúc khách hàng 3 chiều cùng quy trình thu hồi công nợ và thương lượng giải quyết khiếu nại chuyên sâu.

Nhóm 3: Giảng viên, học viên cao học và sinh viên các chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Kinh tế Phát triển và Marketing Dịch vụ. Công trình là nguồn tư liệu học thuật giá trị với chuỗi dữ liệu thực chứng 3 năm liên tiếp và hệ thống hóa bài bản các lý thuyết về hành vi khách hàng trong nền kinh tế dịch vụ.

Nhóm 4: Các nhà quản lý tại các đơn vị sự nghiệp công ích và doanh nghiệp nhà nước đang trong quá trình chuyển đổi mô hình kinh tế. Đề tài đem lại kinh nghiệm thực tế trong việc chuyển giao tài sản cố định có giá trị lớn và quản trị năng suất lao động cho đội ngũ hơn 60% nhân sự chuyên môn kỹ thuật cao.

Câu hỏi thường gặp

Việc chia tách Bưu chính và Viễn thông tạo ra những thách thức gì lớn nhất cho công tác chăm sóc khách hàng tại VNPT Đà Nẵng? Quá trình chia tách đòi hỏi doanh nghiệp phải tự chủ hoàn toàn về bộ máy tổ chức và kênh bán hàng. Đồng thời, doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng thuê bao cố định truyền thống sụt giảm hơn 52% số lượng phát triển mới trong năm 2008 trước sự cạnh tranh từ các nhà mạng viễn thông quân đội và tư nhân, buộc đơn vị phải đổi mới toàn diện hệ thống phục vụ để bảo vệ 243.255 thuê bao hiện có.

Ma trận phân loại khách hàng mới có điểm gì ưu việt hơn so với phương pháp phân loại truyền thống? Trước đây đơn vị chỉ phân loại đơn thuần dựa trên doanh thu cước. Mô hình mới kết hợp ba tiêu thức gồm Đối tượng, Doanh thu và Loại hình dịch vụ, thiết lập các ngưỡng cụ thể như mức cước từ 20 triệu đồng/tháng cho doanh nghiệp đặc biệt và từ 5 triệu đồng/tháng cho khách hàng lớn. Điều này giúp doanh nghiệp cá nhân hóa quyền lợi và tối ưu hóa chi phí tiếp thị.

Làm thế nào để doanh nghiệp ngăn chặn đà suy giảm của các dịch vụ thoại cố định truyền thống? Đơn vị đã chủ động chuyển đổi thuê bao sang công nghệ vô tuyến cố định Gphone tận dụng sóng di động Vinaphone, giúp phát triển mới 12.997 máy trong năm 2008. Song song đó, doanh nghiệp đẩy mạnh tích hợp các gói cước Internet băng rộng MegaVNN tăng trưởng 23% để bù đắp sự sụt giảm doanh thu thoại.

Hệ thống quản lý khách hàng CSS (Customer Service System) mang lại lợi ích cụ thể nào cho khách hàng? Hệ thống giúp quản lý tập trung toàn bộ dữ liệu cước, nhân thân và lịch sử khiếu nại của thuê bao. Nhờ đó, thời gian xử lý sự cố kỹ thuật cho khách hàng lớn được rút ngắn chỉ còn từ 2 đến 4 giờ, đồng thời mọi thắc mắc về cước phí được xác minh giải quyết nhanh chóng trong vòng 1 đến 2 ngày làm việc.

Chính sách khoán thu cước và quản lý công nợ mới được vận hành ra sao để đảm bảo hiệu quả tài chính? Đơn vị thành lập Trung tâm thu cước tập trung, áp dụng mức chi trả khoán từ 700 đồng đến 2.600 đồng mỗi phiếu thu tùy theo tính thuận lợi của từng địa bàn. Quy trình thu được chia làm nhiều đợt từ ngày 11 đến 25 hàng tháng, giúp kiểm soát dòng tiền nhanh chóng và hạ tỷ lệ nợ quá hạn xuống mức an toàn.

Kết luận

• Hệ thống hóa cơ sở lý luận chuyên sâu về 6 trụ cột chính sách chăm sóc khách hàng đặc thù cho các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông.
• Đánh giá chân thực thực trạng chuyển dịch cơ cấu doanh thu và thị phần viễn thông tại Đà Nẵng giai đoạn 2006 - 2008, làm rõ mức tăng trưởng doanh thu 9,58% trong năm 2008.
• Xây dựng thành công ma trận phân loại khách hàng 3 chiều và cơ chế xử lý khiếu nại, phân quyền giải quyết sự cố kỹ thuật nhanh chóng cho từng nhóm đối tượng.
• Đề xuất giải pháp thiết lập hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng CSS tập trung và mô hình tổ chức Trung tâm thu cước nhằm giảm thiểu rủi ro nợ cước.
• Hoàn thiện chương trình chuẩn hóa 100% đội ngũ nhân sự tiếp xúc khách hàng dựa trên Bộ 20 tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ với lộ trình triển khai rõ ràng từ 6 đến 12 tháng.

Công trình luận văn thạc sĩ là tài liệu nghiên cứu thực tiễn sâu sắc, mang lại những luận cứ khoa học vững chắc và giải pháp khả thi cho các nhà quản trị viễn thông trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh và duy trì sự hài lòng của khách hàng. Hãy vận dụng ngay những nguyên lý phân khúc khách hàng và quy trình chăm sóc dịch vụ chuyên nghiệp này để tối ưu hóa hiệu quả sản xuất kinh doanh cho tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Nguyễn Triệu Hiếu Trung HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG ĐÀ NANG LUAN VAN THAC SI KINH TE 2010 | PDF | 111 Pages [e-mail] Đà Nẵng- Năm 2010 Mé ®Cu 1. t¥nh cEp thidt cia @6 tpi Héi nhEp kinh tO quéc tO @ang dién ra tr*n phim vi toụn cCu. Qu, trxnh npy @em 1*i cho doanh nghiÕp nãi chung vụ c,c doanh nghiÖp kinh doanh trong lŨnh vùc ViÔn th«ng nãi ri*“ng nhiÒu thêi c¬ vụ th,ch thøc. CCn phẩi ®œi míi c«ng nghÖ, th,i ®é phôc vô kh,ch hụng.

@6 nOng cao vb thÕ cình tranh. Vai trê cña kh,ch hụng trẻ n*n quan trăng h¬n bao gié hOt : “QuyOt ®Enh sù thụnh c«ng cña doanh nghidp”. Sau khi hoạt động theo mô hình đổi mới chia tách Bưu chính - Viễn thông (BC-VT), Viễn thông Đà Nẵng (VNPT_ĐN) đang đứng trước nhiều khó khăn, thử thách mới. Trong đó, có vấn đề đổi mới tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo mọi công tác liên quan đến phát triển, quản lý, chăm sóc khách hàng, tiếp tục giữ vững và phát triển thị phần, tăng doanh thu cho ngành.

Do đó, yêu cầu cấp thiết đặt ra là VNPT_ĐN cần phải xây dựng hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng mới để vận dụng cho mô hình SXKD sau chia tách, bao gồm các nội dung: Tổ chức lại kênh bán hàng, xây dựng giá cước dịch vụ, xây dựng chính sách khuyến mại, chiết khấu, giảm giá, bảo hành bảo trì thiết bị đầu cuối. XuÊt ph,t tõ tệm quan trăng cña vÊn ©0 cing vii méi quan tOm cfia bin thOn, t«i ®- quyÕt @Pnh chăn GÒ tụi: “Hon thién chÝnh s,ch ch"m sac kh,ch hụng t'i ViÔn th«ng $p Neng” lym lu~—n vn tét nghiÖp cña mxnh víi mong muền txm hiÓu c«ng t,c chỉm sắc kh,ch hụng ti ViÔn th«ng §u Nưng vụ ®@-a ra mét sè giđi ph,p nh»m hopn thiÖn c«ng t,c ch'm sãc kh,ch hụng. môc ®Ých cña ®Ò tpi XuÊt ph,t tõ @iÒu kiÖn thùc tÕ cña ViÔn th«ng $ụ Nung, ©0 tpi @-ic xOy ding vii méc ®Ých: - Txm hiÓu thùc tring chfnh s,ch chỉm sac kh,ch hụng t*i ViÔn th«ng Su Nzng (VNPT ĐN) - Nghi*n cøu ®,nh gi, c,c yÕu tè t,c ®éng @Õn chÝnh s,ch ch”m s&c kh,ch hung cha vidn theng $p Ning. - $0 xuÊt mét sè gi$i ph,p nh»m hoụn thiÕn chÝnh s,ch ch”m s&c kh,ch hung, t*o tiÒn @Ò cho sù ph,t triÓn bOn ving cha ViÔn theng Sp Neng trong txnh hành mii.

Dong thời nâng cao năng lực cạnh tranh mọi mặt, chủ động cạnh tranh thắng lợi với các nhà cung cấp dịch vụ khác trên thị trường. ®èi t-ìng vụ ph*m vi nghi*n cøu ViÔn th«ng §u Nưng lụ @¬n vb cung cÊp c,c dEch vô ViÔn th«ng tr*n ®Pa bụn thụnh phé Sp Nung, nn phim vi nghi*n cøu cña ®Ò tụi chØ giíi hìn trong tÊt c$ c,c dPch vô ViÔn th«ng do vidn thang Sp Nung cung cfip tr*n ©Pa bụn thụnh phè §p Nkng. T,c gi hy văng ®Ò tụi sỈ cã sù øng dông thùc tÕ kh«ng chØ t'i $p Nang mụ cã thÓ @-ïc c,c doanh nghiÕp bin trong cïng TẾp @opn B-u chÝnh ViÔn th«ng Vidt Nam ( VNPT ) tham kh$o vụ chia sĩ kinh nghiÕÖm. ph¬¬ng ph,p nghi*n cou LuEn v’n sö đông c,c ph¬¬ng ph,p nghỉi*n cøu kh,c nhau, trong @4 chi yOu lụ ph¬¬ng ph,p duy vit bidn cheng, duy vÉt lPch sö, sö đông c,c ph¬¬ng ph,p tidp cin ph©n tÝch hÕ thèng, c,c ph-¬ng ph,p khoa hac théng k*, ph¬¬ng ph,p so s,nh, quy n'p ®Ó nghi*n cøu.

SÒ tui @-ic thùc hiÕÖn beng vidc quan s,t vụ phon tÝch t©m lý kh,ch hụng trong qu, trxnh sé déng c,c dbch vô, quan s,t vụ ph©n tÝch si thay @ei nhu cCu titu ding cña kh,ch hung, vidc trao @#i vii c,c cÊp 1-nh @!o cña Phông Gi, c-ic-thP tr-êng, phông KO hotch Kinh Doanh cha VNPT_SN Theo h-ing phOn tÝch cña ®Ò thi thx thang tin thu thEp 1p: theng tin vO thP tr-êng ViÔn th«ng vidt Nam, sẵn phim vp dbch vé vidn theng , c,c c,ch thec ch”m sac kh,ch hụng @ang @-ic triÓn khai, kÕt hip ph©n tÝch vp tzng hip c,c nghi*n cøu thùc tÕ 5. ý nghŨa thùc tiÔn cña ®Ò thi $Ò tui "Houn thiÖn ChÝnh s,ch chìm sac kh,ch hụng t'i ViÔn th«ng §u Nàng” gióp cho ViÔn th«ng Sp Ning ®@Enh h-íng rã rụng h¬n vÒ ho't @éng chm s&c kh,ch hung nhEn ra @-ic 1ii thÕ vụ nguy c¬ @Ó hoụn thiÕn c«ng t.c chìm sãc kh,ch hpng, gap phCn mang 1!i hidu qu kinh doanh t!i ViÔn th«ng §p Nung. néi dung cña ®Ò tni Ngopi phCn mẽ @Cu, kÕt luễn vụ danh mộc c,c thi liÖu tham kh$o, néi dung luễn v”n chia lụm 03 ch¬¬ng : Ch-ang 1: Ca sẽ lý luễn vÒ chÝính s,ch chỉm sắc kh,ch hụng @èi víi doanh nghiÖp đEch vô Ch-ang 2: Txnh hxnh ho't @éng sGn xuÊt kinh doanh vụ ho't @éng chìm sắc kh,ch hụng t'i ViÔn th«ng $p Neng Ch--ng 3: Mét sé gigi ph,p hown thidn ch¥nh s,ch chm s&c kh,ch hpng t'i ViÔn th«ng §p Nkng CHUONG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÈ CHÍNH SÁCH CHĂM SOC KHACH HÀNG ĐÓI VỚI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 1.1 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI KHACE [ANG CUA DOANH NGHIEP DỊCH VỤ 1.11 K iệm khách hàng của doanh nghiệp dịch vụ Trong môi trường kinh doanh hiện nay, dù là doanh nghiệp lớn hay doanh nghiệp nhỏ, dù là doanh nghiệp lấy sản phẩm làm chính hay dịch vụ làm chính, bán buôn hay bán lẻ,.muốn thành công đều phải tính đến khách hàng. Khách hàng chính là người quyết định đến lợi ích của Doanh nghiệp.

Cã rÊt nhiÒu kh,i niÖm vÒ kh,ch hụng nh-ng tùu chung 1*i, kh,ch hụng ®-ic hiÓu 1p nh=ng c, nhOn, nhãm ng-êi, doanh nghiÖp cã nhu cCu, cã khi nng thanh to,n nh-ng ch-a ®-ic ®,p øng vụ mong muèn ®-ìc thoi m-n.2 Phân loại khách hàng của Doanh nghiệp dịch vụ Có thể dựa trên các tiêu chí khác nhau và được phân loại như sau: Căn cứ thời gian, quan hệ mua bán, khách hàng được phân thành 02 loại: Khách hàng truyền thống: là khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp trong thời gian tương đối dài và nhiều lần Khách hàng mới: là khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp lần đầu hoặc vài lần, thời gian quan hệ ngắn * Phân loại khách hàng theo tiêu thức này giúp doanh nghiệp thực hiện tốt việc thỏa mãn khách hàng truyền thống trên cơ sở đó mở rộng và phát triển khách hàng mới Căn cứ vào phương thức bán hàng có thể chia khách hàng thành 02 loại : Khách hàng trung gian: là những tổ chức, cá nhân mua hàng với mục đích bán lại hoặc kiếm lời, chủ yếu bao gồm các của hàng buôn, bán lẻ, công ty thuê, đại lý. Mục đích mua hàng của họ là kiếm lợi nhuận từ chênh lệch giá chứ không phải để tự dùng, những khách hàng này thường mua với khối lượng lớn và thường xuyên Khách hàng là người tiêu dùng cuối cing: bao gồm tất cả nh=ng c, nh©n, nhăm ng-êi, doanh nghiÖp cã nhu cCu, mong muèn @-3c tho$ m -n khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. * Phân loại khách hàng theo tiêu thức này giúp doanh nghiệp có những chính sách thỏa đáng đối với Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó cũng phải có chính sách thích hợp đối với khách hàng trung gian vì khách hàng trung gian giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra nhanh hơn, giảm chỉ phí giao dịch, bán hàng của doanh nghiệp. Căn cứ vào đối tượng sứ dụng có thể chia khách hàng thành các loại : Kh,ch hụng ®£c bidt: Lp nh+ng kh,ch hụng sö dông dBch vé thuéc c,c c¬ quan th-êng trùc, @iÒu hpnh cha §§ng, c¬ quan quẰn lý nhụ n-íc tõ trung --ng @6n @ba ph~¬ng_ đặt mua các dịch vụ bằng ngân sách nhà nước và ngân sách sự nghiệp.

Kh,ch hụng lụ c,c nhụ kinh doanh: Lp nh‡:ng doanh nghiÖp cã nhu cCu sö dông dbch vô phôc vô cho ho't ®éng SXKD cña mxnh Kh,ch hụng c, nh©n, hé gia @xnh: Lụ c, nh©n, hé gia ®xnh sö dông c,c dEch vô ®,p øng nhu cCu cña bn thOn, gia ®xnh. * Phân loại khách hàng theo tiêu thức này giúp doanh nghiệp có những chính sách thỏa đáng đối với từng nhóm Khách hàng và có biện pháp thỏa mãn nhu cầu cho từng nhóm khách hàng, Căn cứ khả năng mua hàng, khách hàng được phân thành 02 loại : Khách hàng hiện có: là khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng tiềm năng: là khách hàng chưa sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp nhưng đã có nhu cầu về dịch vụ của doanh nghiệp, đang tìm kiếm nơi cung. cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất * Phân loại khách hàng theo tiêu thức nay giúp doanh nghiệp có biên pháp.

làm sao giữ được khách hàng hiện có đồng thời hướng tới khách hàng tiềm năng để lôi kéo, thu hút, phục vụ họ để họ sử dụng và tiêu dùng sản phẩm của mình 1.3 Vai trò của khách hàng đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ -Kh,ch hụng-nh€n tè quan trăng ®iÒu tiÕt, h-ing dÉn SXKD. Mẹi doanh nghiÖp khỉ quyÕt ®Enh sẵn xuÊt kinh doanh c,i gx @Òu phi xem xÐt kh,ch hụng cã chÊp nhEn sẵn phÈm hụng ho, ®ã hay kh«ng. -Kh,ch hụng-môc ti*u cfia cình tranh. Doanh nghiÖp nụo thu hót @-ic nhiÒu kh,ch hụng, chidm @-ic th phGn lin thx sỈ thụnh c«ng trong kinh doanh.

Vò khÝ cình tranh th«ng qua kh,ch hụng lụ tèt nhÊt vx nã cã hiÖu øng d©y truyÒn vụ kÕt qu4 sĩ thóc ®Èy sù tng tr-ẽng nhanh chăng sé l-ing kh,ch hụng còng nh- thP phCn cho doanh nghiÖp. - Kh,ch hụng lụ ng-êi quyÕt ®Enh thb tr-êng, quyÕt ®Pnh quy m« SXKD cña doanh nghiÖp. NÕu nh- doanh nghiÖp cã nhiÒu kh,ch hụng, tỉ°u thô nhiÒu hụng ho,, thu ®-ic lii nhuẼn cao thx cã kh§ n'ng ®Cu t- mẽ réng quy m«, ph,t triÓn sẵn xuft. - Kh,ch hụng lụ ng-êi trW l-¬ng cho doanh nghiÕp.

Nhê kh,ch hụng mua hụng ho, mụ doanh nghiÖp míi cã tiÒn ®Ó trang trđi c,c chỉ phÝ vụ cã 1-i, tõ ®ã tiÕp tôc ho't ®éng sẵẴn xuÊt kinh doanh. Ng-ic 1!i, nÕu kh«ng cã kh,ch hụng, kh«ng b,n @-ic hụng, doanh nghiÖp sỈ phẩẫi ngõng hot Géng.2 KỲ VỌNG VÀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Cham sóc khách hàng tốt luôn là mong muốn của không ít doanh nghiệp, tuy nhiên để có được một dịch vụ chăm sóc khách hàng hoàn hảo lại không phải dễ dàng. Yếu tố khó khăn cho các doanh nghiệp đôi khi không nằm ở chỉ phí mà lại là khả năng thay đổi, tuỳ biến các dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng, đối tượng khách hàng. Một dịch vụ có thê đem lại rất nhiều niềm vui, sự hứng khởi cho nhóm khách hàng nào đó nhưng lại không gây được ấn tượng gì cho những khách hàng khác.