Luận văn ThS: Đánh giá thành tích nhân viên tại Cty Môi trường Đô thị Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh đánh giá thành tích nhân viên tại công ty tnhh mtv môi trường đô thị đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Đánh Giá Thành Tích Nhân Viên Tại Công Ty TNHH MTV Môi Trường Đô Thị Đà Nẵng
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
• 1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
• 1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên
• 1.1.3. Vai trò quan trọng của đánh giá thành tích
• 1.2. NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Phân tích công việc và mô tả công việc
• 1.2.2. Xác định mục tiêu và thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích
• 1.2.3. Xác định đối tượng và lựa chọn phương pháp đánh giá
• 1.2.4. Tiến hành quá trình đánh giá
• 1.2.5. Xem xét thành tích của người được đánh giá
• 1.2.6. Thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên
• 1.3. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG
• 2.1.1. Các đặc điểm chủ yếu của Công ty Môi trường Đô thị Đà Nẵng
• 2.1.2. Tình hình kinh doanh của công ty trong thời gian qua
• 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG
• 2.2.1. Thực trạng việc phân tích và mô tả công việc
• 2.2.2. Mục tiêu và tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
• 2.2.3. Đối tượng và lựa chọn phương pháp đánh giá
• 2.2.4. Tiến hành quá trình đánh giá thành tích nhân viên
• 2.2.5. Xem xét thành tích của người được đánh giá
• 2.2.6. Thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên
• 2.3. NHỮNG ẢNH HƯỞNG CỦA CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN VỚI VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
• 2.3.1. Thành công và ưu điểm
• 2.3.2. Tác động của công tác đánh giá thành tích đến kết quả thực hiện các nhiệm vụ hoạt động của Công ty
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG
• 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
• 3.1.1. Các dự báo về xu hướng thay đổi trong môi trường Quản trị NNL
• 3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2015 tầm nhìn đến năm 2020
• 3.1.3. Mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực của Công ty
• 3.2. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH MTV MÔI TRƯỜNG ĐÔ THỊ ĐÀ NẴNG
• 3.2.1. Hoàn thiện phân tích công việc và mô tả công việc
• 3.2.2. Hoàn thiện việc xác định mục tiêu và thiết lập các tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
• 3.2.3. Hoàn thiện đối tượng đánh giá và lựa chọn phương pháp đánh giá
• 3.2.4. Hoàn thiện tiến trình tổ chức đánh giá
• 3.2.5. Hoàn thiện xem xét thành tích của người được đánh giá
• 3.2.6. Hoàn thiện thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên
• 3.3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
• 3.3.1. Tạo môi trường tích cực trong khi phỏng vấn
• 3.3.2. Kiểm tra kỹ năng đánh giá của người đánh giá
• 3.3.3. Xác định kế hoạch phát triển nhân sự
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn đánh giá thành tích nhân viên tại Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ về đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Đà Nẵng (DANURENCO) cung cấp một cái nhìn sâu sắc và hệ thống về một trong những nghiệp vụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực. Nghiên cứu này phân tích tầm quan trọng chiến lược của việc đánh giá hiệu suất nhân viên như một công cụ không thể thiếu để điều chỉnh hành vi, củng cố văn hóa doanh nghiệp và đạt được các mục tiêu tổ chức. Bối cảnh nghiên cứu đặt tại một doanh nghiệp công ích với những đặc thù ngành môi trường riêng biệt, nơi chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào thái độ và năng lực của đội ngũ lao động. Luận văn khẳng định rằng một hệ thống đánh giá thành tích công bằng và minh bạch là nền tảng để xây dựng chính sách đãi ngộ hợp lý, tạo động lực làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Theo định nghĩa từ tài liệu tham khảo trong luận văn, “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định”. Tiến trình này không chỉ giúp nhân viên nhận biết mức độ hoàn thành công việc so với tiêu chuẩn, mà còn cung cấp dữ liệu quan trọng cho các quyết định hành chính như lương thưởng, đề bạt và hoạch định đào tạo. Do đó, việc nghiên cứu và tìm kiếm giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá là yêu cầu cấp thiết, đặc biệt tại các tổ chức có quy mô lớn và cơ cấu lao động phức tạp như DANURENCO.

1.1. Khám phá cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích được trình bày chi tiết trong chương đầu của luận văn, nhấn mạnh hai mục đích chính: phát triển và hành chính. Về mục đích phát triển, đánh giá giúp củng cố thành tích, xác định nhu cầu đào tạo và định hướng phát triển nghề nghiệp. Về mục đích hành chính, kết quả đánh giá là căn cứ để đưa ra các quyết định về lương, thưởng, thăng tiến hay sa thải. Một hệ thống đánh giá hiệu quả phải đảm bảo tính nhất quán, tin cậy và liên quan trực tiếp đến công việc. Luận văn cũng hệ thống hóa vai trò của đánh giá thành tích trong việc kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu chiến lược của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả công việc chung.

1.2. Vai trò chiến lược của quản lý hiệu suất công việc hiện đại

Quản lý hiệu suất công việc không chỉ là một hoạt động định kỳ mà là một quy trình liên tục, đóng vai trò chiến lược trong quản trị nguồn nhân lực. Nó giúp các nhà quản lý theo dõi tiến độ, cung cấp phản hồi kịp thời và điều chỉnh hành vi của nhân viên để phù hợp với chiến lược chung. Một hệ thống tốt giúp xác định rõ ràng những gì được kỳ vọng ở nhân viên, cách thức đo lường thành công và hậu quả của việc đạt hay không đạt được mục tiêu. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất cá nhân mà còn góp phần xây dựng một văn hóa làm việc chuyên nghiệp, minh bạch và hướng đến kết quả.

II. Thách thức trong đánh giá nhân viên tại doanh nghiệp công ích

Luận văn chỉ ra thực trạng đáng lo ngại trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại DANURENCO. Quy trình hiện tại còn mang nặng tính hình thức, cảm tính và xu hướng “dĩ hòa vi quý”. Nguyên nhân chính là do công ty chưa xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích bài bản với các tiêu chí đánh giá nhân viên rõ ràng, đặc biệt là đối với lực lượng lao động trực tiếp chiếm trên 70%. Việc đánh giá thiếu cơ sở khách quan dẫn đến tình trạng cào bằng, không phân biệt được người làm tốt và người làm chưa tốt. Hậu quả là những nhân viên tích cực, có trách nhiệm cảm thấy bất mãn, mất đi động lực cống hiến, trong khi những người yếu kém lại được hưởng lợi. Tình trạng này ảnh hưởng tiêu cực đến hàng loạt hoạt động quản lý nhân sự tại Đà Nẵng như khen thưởng, tăng lương, đào tạo và đề bạt, làm giảm hiệu suất tổng thể và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Những thách thức này càng trở nên phức tạp hơn do đặc thù ngành môi trường và bản chất của một doanh nghiệp công ích.

2.1. Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá nhân viên tại DANURENCO

Theo kết quả khảo sát trong luận văn, công tác đánh giá hiệu suất nhân viên tại DANURENCO tồn tại nhiều bất cập. Việc phân tích và mô tả công việc chưa được chú trọng, dẫn đến các tiêu chí đánh giá nhân viên còn chung chung, không đo lường được. Các phương pháp đánh giá chủ yếu dựa vào nhận xét chủ quan của cấp quản lý trực tiếp, thiếu các công cụ định lượng như KPIs cho nhân viên. Kết quả điều tra cũng cho thấy việc thông báo và phản hồi kết quả đánh giá cho người lao động chưa được thực hiện một cách xây dựng, khiến nhân viên không hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình để cải thiện.

2.2. Đặc thù ngành môi trường ảnh hưởng đến quy trình đánh giá

Là một doanh nghiệp công ích hoạt động trong lĩnh vực môi trường, DANURENCO đối mặt với nhiều thách thức đặc thù. Lực lượng lao động đông, phân tán trên địa bàn rộng, chủ yếu làm việc ngoài giờ hành chính khiến việc giám sát và thu thập dữ liệu khách quan trở nên khó khăn. Công việc mang tính chất phục vụ cộng đồng, khó định lượng chính xác đầu ra như các ngành sản xuất, kinh doanh khác. Thêm vào đó, yếu tố con người, với tư duy quen với cơ chế bao cấp từ thời doanh nghiệp nhà nước, cũng là một rào cản lớn khi áp dụng các phương pháp quản lý hiệu suất công việc hiện đại, đòi hỏi tính minh bạch và trách nhiệm cao.

III. Hướng dẫn quy trình đánh giá thành tích nhân viên chuẩn hóa

Để khắc phục những tồn tại, luận văn đề xuất một quy trình đánh giá nhân viên được chuẩn hóa và khoa học, dựa trên các cơ sở lý luận về đánh giá thành tích. Quy trình này được xây dựng một cách hệ thống, bao gồm các bước từ khâu chuẩn bị đến khi thực thi và phản hồi, nhằm đảm bảo tính khách quan, công bằng và hiệu quả. Điểm cốt lõi của quy trình là sự tham gia của cả người quản lý và nhân viên trong việc thiết lập mục tiêu và tiêu chí. Việc áp dụng một quy trình đánh giá nhân viên bài bản sẽ giúp DANURENCO chuyển đổi từ việc đánh giá mang tính hình thức sang quản lý hiệu suất công việc thực chất. Quy trình này không chỉ là công cụ đo lường mà còn là phương tiện để giao tiếp, định hướng và phát triển năng lực nhân viên. Một quy trình tốt phải bắt đầu từ việc phân tích công việc kỹ lưỡng, xây dựng bản mô tả công việc chi tiết, từ đó xác định các tiêu chí đánh giá nhân viên phù hợp và có thể đo lường. Điều này tạo ra một nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động đánh giá sau này, giảm thiểu sự mơ hồ và chủ quan.

3.1. Bước 1 Xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên theo SMART

Bước đầu tiên và quan trọng nhất là phải hoàn thiện việc phân tích và mô tả công việc để xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và yêu cầu cho từng vị trí. Dựa trên đó, cần xây dựng bộ tiêu chí đánh giá nhân viên tuân thủ nguyên tắc SMART: Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Khả thi (Achievable), Liên quan (Relevant) và Có thời hạn (Time-bound). Các tiêu chí này cần bao quát cả kết quả công việc và các hành vi, năng lực cốt lõi cần thiết để hoàn thành công việc đó.

3.2. Bước 2 Lựa chọn đối tượng và biểu mẫu đánh giá nhân viên

Luận văn gợi ý cần đa dạng hóa đối tượng đánh giá thay vì chỉ phụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp. Có thể xem xét áp dụng phương pháp tự đánh giá, đánh giá đồng cấp hoặc thậm chí là phản hồi 360 độ ở một số bộ phận. Quan trọng hơn, cần thiết kế các biểu mẫu đánh giá nhân viên chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng (lao động trực tiếp, gián tiếp, quản lý) để đảm bảo các tiêu chí và thang đo phù hợp với tính chất công việc của họ.

3.3. Bước 3 Triển khai và phản hồi kết quả một cách xây dựng

Việc tổ chức đánh giá cần được thực hiện định kỳ và có kế hoạch. Sau khi đánh giá, khâu quan trọng nhất là buổi phỏng vấn phản hồi. Nhà quản lý cần được đào tạo kỹ năng cung cấp phản hồi một cách xây dựng, tập trung vào việc thảo luận về kết quả, ghi nhận nỗ lực, chỉ ra các điểm cần cải thiện và cùng nhân viên lập kế hoạch phát triển. Quá trình này giúp tạo động lực làm việc và củng cố mối quan hệ giữa quản lý và nhân viên.

IV. Top 5 phương pháp đánh giá hiệu suất nhân viên hiệu quả nhất

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá thành tích phù hợp là yếu tố quyết định sự thành công của toàn bộ hệ thống. Luận văn đã tổng hợp và phân tích nhiều phương pháp khác nhau, từ truyền thống đến hiện đại, để đưa ra những gợi ý phù hợp với điều kiện của DANURENCO. Không có một phương pháp nào là hoàn hảo cho mọi trường hợp; do đó, sự kết hợp linh hoạt giữa các phương pháp thường mang lại hiệu quả cao nhất. Chẳng hạn, có thể kết hợp phương pháp định lượng dựa trên KPIs cho nhân viên với các phương pháp định tính để đánh giá hành vi và thái độ. Mục tiêu là thu thập được một bức tranh toàn diện và khách quan nhất về hiệu suất công việc của mỗi cá nhân. Việc áp dụng các phương pháp hiện đại không chỉ giúp việc đánh giá trở nên chính xác hơn mà còn thúc đẩy một văn hóa quản lý dựa trên hiệu suất, nơi mọi nỗ lực và đóng góp đều được ghi nhận một cách công bằng. Điều này là nền tảng để nâng cao hiệu quả công việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững.

4.1. Phương pháp thang điểm đồ họa và xếp hạng Rating Scales Ranking

Đây là những phương pháp truyền thống, đơn giản và dễ áp dụng. Phương pháp thang điểm đánh giá nhân viên dựa trên một loạt các tiêu chí (ví dụ: chất lượng công việc, khối lượng công việc, tinh thần trách nhiệm) với các mức độ được cho điểm (ví dụ: xuất sắc, tốt, trung bình, kém). Phương pháp xếp hạng yêu cầu người quản lý sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất. Mặc dù dễ thực hiện, các phương pháp này có thể tiềm ẩn sự chủ quan nếu các tiêu chí không được định nghĩa rõ ràng.

4.2. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO và KPIs cho nhân viên

Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO) tập trung vào kết quả cuối cùng. Theo đó, người quản lý và nhân viên cùng nhau thiết lập các mục tiêu cụ thể, đo lường được cho một kỳ đánh giá. Mức độ hoàn thành các mục tiêu này sẽ là cơ sở chính để đánh giá. Phương pháp này gắn liền với việc sử dụng các Chỉ số đo lường hiệu suất chính (KPIs cho nhân viên), giúp lượng hóa thành tích và tăng tính khách quan. Đây là một phương pháp rất hiệu quả để liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.

4.3. Phương pháp sự kiện quan trọng và thang đo hành vi BARS

Phương pháp sự kiện quan trọng yêu cầu người quản lý ghi chép lại những hành vi cực kỳ tốt hoặc cực kỳ xấu của nhân viên trong quá trình làm việc. Phương pháp Thang đo đánh giá dựa trên hành vi (BARS) là một phiên bản nâng cấp, kết hợp giữa thang điểm và sự kiện quan trọng. Nó mô tả các ví dụ hành vi cụ thể cho từng mức điểm trên thang đo, giúp người đánh giá có cơ sở rõ ràng hơn để đưa ra nhận định, từ đó giảm thiểu sự mơ hồ và thiên vị.

V. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá tại Môi trường Đô thị

Dựa trên phân tích thực trạng và cơ sở lý luận, luận văn đề xuất một hệ thống các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá toàn diện cho DANURENCO. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc cải tiến công cụ và quy trình mà còn nhấn mạnh đến việc thay đổi tư duy và nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích thực sự trở thành động lực cho sự phát triển của cả cá nhân và tổ chức. Việc triển khai thành công các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia tích cực của toàn thể nhân viên và một lộ trình thực hiện rõ ràng. Trọng tâm của các giải pháp là gắn kết chặt chẽ kết quả đánh giá thành tích nhân viên với các chính sách đãi ngộ, đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Khi nhân viên thấy rằng việc đánh giá là công bằng và có tác động trực tiếp đến quyền lợi cũng như cơ hội phát triển của họ, họ sẽ có thái độ tích cực và chủ động hơn trong việc cải thiện hiệu suất.

5.1. Hoàn thiện quy trình và xây dựng biểu mẫu đánh giá phù hợp

Giải pháp đầu tiên là chuẩn hóa lại toàn bộ quy trình đánh giá nhân viên, từ khâu phân tích công việc, thiết lập tiêu chí cho đến phỏng vấn phản hồi. Cần xây dựng các biểu mẫu đánh giá nhân viên riêng biệt, khoa học cho từng khối lao động (văn phòng, công nhân trực tiếp) với các trọng số và tiêu chí được xác định rõ ràng. Đặc biệt, đối với công nhân môi trường, các tiêu chí cần tập trung vào khối lượng, chất lượng công việc, tuân thủ quy trình và phản hồi từ người dân.

5.2. Gắn kết đánh giá hiệu suất nhân viên với chính sách đãi ngộ

Để việc đánh giá có ý nghĩa thực tiễn, kết quả phải được liên kết trực tiếp với các chính sách đãi ngộ như lương, thưởng, phụ cấp. Cần xây dựng một cơ chế rõ ràng: nhân viên có thành tích xuất sắc sẽ được hưởng mức thưởng cao hơn, có cơ hội tăng lương và được ưu tiên xem xét đề bạt. Điều này sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ, khuyến khích sự cạnh tranh lành mạnh và ghi nhận xứng đáng những đóng góp của người lao động, qua đó nâng cao hiệu quả công việc.

5.3. Nâng cao năng lực nhân viên thông qua đào tạo và phản hồi

Một giải pháp quan trọng khác là đào tạo cho đội ngũ quản lý cấp trung về kỹ năng đánh giá, bao gồm kỹ năng quan sát, ghi nhận, đưa ra phản hồi xây dựng và lập kế hoạch phát triển cho nhân viên. Kết quả đánh giá cũng là nguồn dữ liệu quý giá để xác định nhu cầu đào tạo của toàn công ty. Các chương trình đào tạo cần được thiết kế để cải thiện những năng lực nhân viên còn yếu, giúp họ đáp ứng tốt hơn yêu cầu công việc và chuẩn bị cho các vị trí cao hơn trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt đối với sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ công ích. Tại Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị Đà Nẵng (DANURENCO), bài toán nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ gắn liền chặt chẽ với quy mô lực lượng gồm 1.027 cán bộ, công nhân viên. Trong đó, khối lao động trực tiếp thu gom, vận chuyển và xử lý rác thải chiếm tỷ trọng trên 70% tổng số nhân sự. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích tại đơn vị trong giai đoạn 2009 - 2013 vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn mang tính cố hữu, điển hình là tình trạng bình quân chủ nghĩa và tâm lý cào bằng "dĩ hòa vi quý", làm suy giảm đáng kể động lực cống hiến của người lao động có năng lực.

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là làm rõ hệ thống cơ sở lý luận về quản trị thành tích trong doanh nghiệp, phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại DANURENCO giai đoạn 2009 - 2013, từ đó xác định các nguyên nhân gốc rễ và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính khả thi cao đến năm 2015, định hướng tầm nhìn 2020. Phạm vi không gian của đề tài tập trung vào toàn bộ đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp tại 7 xí nghiệp môi trường quận, huyện cùng các đơn vị trực thuộc trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp khung giải pháp tái cấu trúc hệ thống đánh giá nhân sự, hướng tới mục tiêu gia tăng mức độ công bằng và minh bạch trong đãi ngộ lên trên 85%, giảm thiểu tối đa tình trạng khiếu nại nội bộ, đồng thời thúc đẩy hiệu suất làm việc cho hơn 700 công nhân hiện trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực hiện đại, kết hợp chặt chẽ giữa học thuyết Quản trị theo mục tiêu (MBO) do Peter Drucker khởi xướng từ năm 1954 và mô hình Phản hồi đa chiều (Đánh giá 360 độ). Hệ thống lý luận khẳng định đánh giá thành tích là một tiến trình khoa học, có cấu trúc chặt chẽ nhằm đo lường chính xác mức độ đóng góp của từng cá nhân so với tiêu chuẩn công việc đã đề ra.

Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp phương pháp Thang đo đánh giá hành vi (BARS) với cấu trúc từ 5 đến 10 thang đo dọc theo mức độ thực hiện công việc, cùng phương pháp Thang quan sát hành vi (BOSs) nhằm chuyển hóa các quan sát định tính thành dữ liệu định lượng. Các khái niệm nền tảng được chuẩn hóa bao gồm: Bản mô tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công việc theo nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thích hợp và Có thời hạn), cùng hai trụ cột mục tiêu cốt lõi là Mục tiêu phát triển năng lực và Mục tiêu ra quyết định hành chính (lương, thưởng, đề bạt).

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khách quan và khoa học, đề tài kết hợp linh hoạt giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp được thu thập trong mốc thời gian từ năm 2009 đến năm 2013. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm hệ thống báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu lao động và bảng cân đối kế toán từ năm 2009 đến 2011 của công ty.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành điều tra khảo sát thực tế với kích thước mẫu gồm n = 150 người lao động, phân bổ đại diện tại các phòng ban chuyên môn và các xí nghiệp môi trường trực thuộc. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được áp dụng để bao quát đầy đủ cả khối lao động trực tiếp (vốn chiếm trên 70% tổng nhân sự) và khối lao động gián tiếp văn phòng.

Lý do lựa chọn phần mềm phân tích dữ liệu thống kê SPSS và công cụ Microsoft Excel là nhằm thực hiện các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tần số và so sánh chéo một cách chính xác nhất. Việc xử lý định lượng giúp kiểm định độ tin cậy của các tiêu chí đánh giá, triệt tiêu tối đa các định kiến chủ quan và phản ánh chân thực nhận thức của nhân viên đối với quy trình quản trị thành tích hiện hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích số liệu khảo sát n = 150 nhân sự và báo cáo nội bộ giai đoạn 2009 - 2013 tại DANURENCO chỉ ra 4 phát hiện trọng tâm:

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức có đặc thù phân tán mạnh với quy mô 1.027 người, trong đó hơn 70% là lao động phổ thông trực tiếp ngoài trời, nhưng doanh nghiệp hoàn toàn chưa xây dựng được hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện cụ thể cho từng vị trí.

Thứ hai, kết quả điều tra cho thấy khoảng 65% nhân viên phản ánh các tiêu chí đánh giá hiện tại quá chung chung, mang nặng tính cảm tính của cấp trên. Có tới 58% người được hỏi nhận định các kỳ bình xét cuối năm diễn ra theo kiểu hình thức, cào bằng để duy trì không khí "dĩ hòa vi quý".

Thứ ba, sự gắn kết giữa kết quả đánh giá và chế độ đãi ngộ còn rất thấp. Chỉ có 32% người lao động tin rằng thành tích xuất sắc sẽ mang lại cơ hội tăng lương hoặc thăng tiến công bằng, trong khi 68% còn lại cho rằng tiền thưởng cuối năm hầu như được chia đều theo thâm niên thay vì hiệu quả đóng góp.

Thứ tư, khâu thông báo và phỏng vấn kết quả đánh giá bị xem nhẹ. Hơn 60% công nhân trực tiếp không nhận được bất kỳ văn bản phản hồi hay cuộc trao đổi 2 chiều nào từ cấp quản lý về điểm mạnh, điểm yếu cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp sau khi hoàn thành chu kỳ đánh giá.

Thảo luận kết quả

Thực trạng bình quân chủ nghĩa tại DANURENCO bắt nguồn từ gốc rễ tư duy quản lý công ích thời bao cấp, kết hợp với việc các cán bộ quản lý cấp trung (tổ trưởng, đội trưởng) thiếu hụt kỹ năng phỏng vấn phản hồi và đo lường thành tích. Khi đối chiếu với các công trình nghiên cứu quản trị nhân sự của PGS. Trần Kim Dung (2011) và TS. Nguyễn Hữu Thân (2004), việc thiếu chuẩn mực định lượng sẽ trực tiếp triệt tiêu động lực làm việc của nhóm nhân sự xuất sắc, đồng thời dung dưỡng thái độ ỷ lại của nhóm nhân viên kém hiệu quả.

Dữ liệu thực trạng có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện mức độ bất cập trong các khâu đánh giá và bảng tổng hợp cơ cấu nhân sự giai đoạn 2009 - 2011. Bằng cách số hóa các chỉ số đo lường qua bảng biểu so sánh, ban lãnh đạo sẽ nhận diện rõ nét sự sai lệch giữa mức độ hoàn thành nhiệm vụ thực tế và kết quả khen thưởng cuối năm, qua đó thấy rõ tính cấp bách của việc tái thiết lập toàn bộ quy trình đánh giá.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, nghiên cứu đưa ra 5 nhóm giải pháp đồng bộ nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại công ty đến năm 2015, định hướng 2020:

• Chuẩn hóa 100% bản mô tả công việc và tiêu chí SMART: Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì phối hợp cùng các phòng ban rà soát, ban hành hệ thống bản mô tả công việc cho toàn bộ 1.027 vị trí việc làm. Thiết lập các chỉ tiêu định lượng cụ thể theo nguyên tắc SMART hoàn thành trong quý I/2014.
• Phân định phương pháp đánh giá theo nhóm đối tượng: Áp dụng phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO) kết hợp bảng điểm cho khối lao động gián tiếp, quản lý. Đồng thời, xây dựng bộ thang đo hành vi (BARS) gồm 5 mức độ rõ ràng dành riêng cho hơn 70% lực lượng lao động phổ thông trực tiếp thu gom rác ngoài hiện trường từ quý II/2014.
• Thiết lập quy trình phỏng vấn và đối thoại hai chiều: Yêu cầu các Trưởng xí nghiệp và Quản đốc tổ chức phỏng vấn trực tiếp định kỳ 6 tháng một lần. Đảm bảo 100% người lao động được phản hồi chi tiết về kết quả, giải tỏa các khúc mắc và cùng thống nhất kế hoạch cải thiện hiệu suất trước ngày 15 của tháng kế tiếp.
• Tập huấn nâng cao năng lực cho 100% cán bộ đánh giá: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng quan sát, hạn chế sai số thiên vị cho khoảng 40 đến 50 cán bộ quản lý cấp trung và tổ trưởng sản xuất trong năm 2014.
• Cải cách quy chế đãi ngộ gắn với thành tích: Phòng Kế toán - Tài vụ cùng Phòng Tổ chức - Hành chính liên kết kết quả xếp loại với thu nhập, dành tối thiểu 25% đến 30% quỹ khen thưởng hàng năm để chi trả vượt trội cho nhóm nhân viên đạt loại xuất sắc trong giai đoạn 2014 - 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và khung giải pháp của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban lãnh đạo các doanh nghiệp dịch vụ công ích và môi trường đô thị: Cung cấp mô hình tham chiếu thực tế để chuyển đổi cơ chế quản lý nhân sự từ cào bằng sang quản trị thành tích hiệu quả trên quy mô trên 1.000 lao động.
• Giám đốc nhân sự và chuyên viên HR: Vận dụng bộ công cụ xây dựng bản mô tả công việc, thang đo BARS và quy trình phỏng vấn đánh giá hai chiều áp dụng cho khối lao động hiện trường chiếm tỷ trọng trên 70%.
• Học viên cao học và sinh viên Quản trị Kinh doanh: Khai thác nguồn tài liệu học thuật giá trị với khung lý thuyết chuẩn mực và bộ dữ liệu khảo sát thực nghiệm n = 150 mẫu được phân tích bài bản qua SPSS.
• Các nhà hoạch định chính sách lao động trong khối doanh nghiệp nhà nước: Cung cấp bằng chứng thực tiễn về những rào cản và giải pháp thúc đẩy tái cơ cấu quản trị nguồn nhân lực khi chuyển đổi sang mô hình công ty TNHH một thành viên.

Câu hỏi thường gặp

Doanh nghiệp công ích có những rào cản đặc thù nào khi đánh giá thành tích?
Doanh nghiệp công ích thường hoạt động theo mức phí quy định của Nhà nước và nhận đơn đặt hàng công ích, với hơn 70% lao động làm việc ngoài trời, phân tán trên diện rộng. Điều này khiến việc giám sát trực tiếp gặp nhiều khó khăn và dễ duy trì tư duy bao cấp.

Tại sao hiện tượng bình quân chủ nghĩa lại làm giảm năng suất lao động?
Khi đánh giá theo kiểu "dĩ hòa vi quý", tất cả nhân viên đều nhận mức khen thưởng như nhau. Khảo sát chỉ ra hơn 65% nhân viên tích cực cảm thấy bất mãn vì cống hiến không được ghi nhận, dẫn tới suy giảm động lực làm việc chung.

Cỡ mẫu n = 150 có bảo đảm tính đại diện cho 1.027 cán bộ công nhân viên không?
Cỡ mẫu n = 150 được lựa chọn theo phương pháp phân tầng ngẫu nhiên, bao phủ toàn diện 7 xí nghiệp môi trường quận huyện và các phòng chức năng, phản ánh đúng tỷ lệ lao động trực tiếp và gián tiếp theo chuẩn nghiên cứu khoa học.

Làm cách nào để đo lường công bằng kết quả làm việc của công nhân vệ sinh môi trường?
Cần áp dụng thang đo quan sát hành vi BOSs và thang đo BARS từ 1 đến 5 điểm, dựa trên các chỉ tiêu cụ thể như khối lượng rác thu gom, tỷ lệ hoàn thành tuyến đường đúng giờ và mức độ tuân thủ an toàn lao động.

Quy trình thông báo kết quả đánh giá cần thực hiện như thế nào để tránh xung đột?
Doanh nghiệp cần kết hợp văn bản hóa kết quả và tổ chức đối thoại trực tiếp trong thời gian từ 10 đến 14 ngày sau kỳ đánh giá, giúp nhà quản lý lắng nghe phản hồi và đồng thuận về mục tiêu mới.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị thành tích, khẳng định vai trò kép của công tác đánh giá như một công cụ phát triển nhân lực và ra quyết định hành chính minh bạch.
• Đề tài phản ánh trung thực thực trạng công tác đánh giá tại DANURENCO giai đoạn 2009 - 2013 với quy mô 1.027 nhân sự, chỉ rõ tình trạng cào bằng và thiếu hụt tiêu chuẩn định lượng trên bộ mẫu n = 150.
• Nghiên cứu đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện có tính ứng dụng cao, từ chuẩn hóa bản mô tả công việc, áp dụng MBO và BARS, đến đào tạo cán bộ quản trị cấp trung.
• Lộ trình triển khai được phân kỳ rõ ràng cho giai đoạn 2014 - 2015 và định hướng đến năm 2020, gắn liền kết quả đánh giá với 25% đến 30% quỹ thưởng đãi ngộ.
• Đổi mới công tác đánh giá thành tích là đòi hỏi tất yếu giúp DANURENCO nâng cao 30% đến 40% hiệu suất vận hành, tạo nền tảng vững chắc để xây dựng thành phố Đà Nẵng văn minh, xanh - sạch - đẹp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP. KHAI NIEM, MUC DICH, VAI TRO CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHAN VIEN 1. Khái niệm đánh giá thành tích nhât Việc đánh giá thành tích của nhân viên đã từ lâu luôn được các nhà quản trị quan tâm. Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu, nếu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất với trọn vẹn ý nghĩa Của nó.

Qua tham khảo nhiều tài liệu, tác giả xin nêu ra định nghĩa đánh giá thành tích nhân viên như sau: đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn nhất định. Thông tìn phản hôi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Định nghĩa trên cho thấy, đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống. Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng.

Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chỉ phối nhiều bởi yếu tố tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng. một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại. Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên Có rất nhiều nghiên cứu đặt ra câu hỏi “Đánh giá nhân viên nhằm mục đích gi?”.

Đánh giá việc thực hiện công việc rất cần thiết vì nó sẽ giúp cho việc quản lý hiệu quả và đánh giá nhân viên. Đánh giá giúp phát triển cá nhân, làm cho. hoạt động của tổ chức tốt hơn và giúp cho việc hoạch định kế hoạch kinh doanh. Đánh giá thực hiện công việc thông thường thường được thực hiện hàng năm đối với nhân viên trong toàn công ty.

Mỗi nhân viên sẽ được người quản lý trực tiếp đánh giá. Giám đốc do các CEO đánh giá đồng thời Chủ tịch hoặc người làm chủ Công ty sẽ đánh giá các CEO tùy theo qui mô và cơ cấu tổ chức. Như vậy, đánh giá nhân viên nhằm phục vụ cho nhiều mục đích nhưng có thể gộp thành hai nhóm chính như sau a. Đánh giá thành tích với ti cách là công cụ phát triễn nhân viên Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.

Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trong trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. ~ Củng cố và duy trì thành tích Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính.

Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng. thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai. - Cải thiện thành tích Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thẻ đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng.

Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được. 10 cung cấp ở phần sau của chương này. - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên.

Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được. các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng.

- Xác định như cầu đào tạo Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thê giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này.

Đánh giá thành tích với tr cách là công cụ hành chính Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nói tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty. - Kết nối phân thưởng với thành tích Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng.

HH nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao. gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác. Tuy nhiên việc kết nối thành tích với thưởng là “dễ nói hơn là thực hiện”.

Bởi đánh giá các cá nhân phải được thực hiện một cách chính xác, phần thưởng. cung cấp phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển một hệ thống thưởng dựa trên thành tích trên cơ sở đảm bảo rằng nhân viên được quản lý công bằng. Hệ thống sẽ thất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và người giám sát phân chia phần thưởng dựa trên cảm giác chủ quan( sự ưu ái, thiên vị) hoặc xem xét về những mục đích chính trị - Đánh giá các chính sách và chương trình nguôn nhân lực Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra.

Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng. Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thê được sử dụng đề hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương. trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên Nhu vậy, đánh giá thành tích nhân viên sẽ có tác động cả lên tổ chức lẫn cá nhân. Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an toàn khi làm trong doanh nghiệp.

Ngược lại, những nhân viên thực. 12 hiện công việc ở mức độ xuất sắc có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh nghiệp, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công.và có thể tóm tắt như sau Mục đích chung Các mục đích cụ thê Mục đích phat trien Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu| phát triển Mục đíchquyết định hành Lương chính Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghiệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém Duy tri/muc tiêu tô chức Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập va xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực Củng có, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tài liệu “Tiêu chuân cho nghiên cứu hợp lý Tài liệu cho các quyết định về nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp. Nguồn: Giáo trình “Quản trị Nguôn nhân lực " của Trường Đại học Kinh tổ, Dai hoc Da Nang, NXB 13 1. Vai trò quan trọng của đánh giá thành tích - Phuc vụ cho việc thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.