Luận văn ThS: Chiến lược Marketing cho sản phẩm Gas tại Petrolimex Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh chiến lược marketing cho sản phẩm khí đốt hỏa lỏng gas tại công ty tnhh gas petrolimex, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh Chiến Lược Marketing Cho Sản Phẩm Khí Đốt Hỏa Lỏng Gas Tại Công Ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM
• 1.1. Marketing và chiến lược marketing
• 1.1.1. Khái niệm Marketing
• 1.1.2. Chiến lược marketing
• 1.1.2.1. Khái niệm chiến lược
• 1.1.2.2. Khái niệm chiến lược marketing
• 1.1.3. Vai trò của chiến lược marketing
• 1.1.4. Các loại chiến lược marketing
• 1.1.4.1. Theo cách tiếp cận sản phẩm - thị trường
• 1.1.4.2. Theo cách tiếp cận cạnh tranh
• 1.1.4.3. Theo cách tiếp cận Marketing - mix
• 1.2. Tiến trình hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm
• 1.2.1. Phân tích môi trường marketing
• 1.2.1.1. Môi trường vĩ mô
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG
• 3. CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Luận văn marketing gas Petrolimex Đà Nẵng Tổng quan

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh về chiến lược marketing cho sản phẩm khí đốt hóa lỏng (gas) tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng là một công trình nghiên cứu khoa học, chuyên sâu. Tài liệu này hệ thống hóa các cơ sở lý luận về marketing và áp dụng vào bối cảnh thực tiễn của một doanh nghiệp cụ thể. Mục đích chính là phân tích, đánh giá thực trạng và từ đó xây dựng một chiến lược marketing hoàn chỉnh, có tính dài hạn cho sản phẩm gas. Bối cảnh nghiên cứu được đặt trong giai đoạn thị trường năng lượng Việt Nam có nhiều biến động và cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là tại khu vực Miền Trung và Bắc Tây Nguyên. Luận văn không chỉ là một báo cáo thực tập tại Petrolimex Gas thông thường, mà còn mang ý nghĩa khoa học và thực tiễn lớn. Về mặt khoa học, nó góp phần hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược marketing sản phẩm. Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu giúp doanh nghiệp nhận thức rõ tầm quan trọng của marketing, đồng thời cung cấp một lộ trình hành động cụ thể. Lộ trình này nhằm phát huy nguồn lực nội tại, nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vị thế thương hiệu trên thị trường. Công trình sử dụng các phương pháp nghiên cứu đa dạng như phân tích tài liệu, thống kê, so sánh và phương pháp chuyên gia để đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản lý, sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và những ai quan tâm đến ngành kinh doanh khí đốt hóa lỏng.

1.1. Lý do chọn đề tài và ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Việc lựa chọn đề tài xuất phát từ thực tế cấp thiết tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế, thị trường khí dầu mỏ hóa lỏng Việt Nam ngày càng trở nên cạnh tranh với sự tham gia của nhiều thương hiệu lớn trong và ngoài nước. Công ty đối mặt với thách thức lớn khi các hoạt động marketing còn mang tính đơn lẻ, rời rạc và thiếu một chiến lược tổng thể, dài hạn. Theo tài liệu gốc, "trong thời gian qua, PGC-ĐN chỉ dừng lại ở việc đưa ra các chính sách marketing đơn lẻ và rời rạc mà vẫn chưa xây dựng được một chiến lược marketing thực sự khoa học và có tính dài hạn". Do đó, một luận văn quản trị marketing chuyên sâu là cần thiết để giải quyết bài toán này. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài là xây dựng một chiến lược marketing bài bản, giúp công ty phát huy tối đa nguồn lực, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Mục tiêu đối tượng và phạm vi nghiên cứu trọng tâm

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của luận văn là "xây dựng chiến lược marketing, các giải pháp thực thi và kiểm soát chiến lược marketing cho sản phẩm gas trên thị trường Miền Trung và bắc Tây Nguyên, giai đoạn 2009-2015". Đối tượng nghiên cứu tập trung vào toàn bộ hoạt động marketing của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong các hoạt động marketing của công ty, với dữ liệu khảo sát và đánh giá được thu thập trong giai đoạn từ năm 2006-2008. Việc xác định rõ ràng các yếu tố này đảm bảo tính khả thi và tập trung cho quá trình nghiên cứu, giúp các giải pháp đề xuất có tính ứng dụng cao, phù hợp với điều kiện và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp trong giai đoạn xác định.

II. Phân tích thực trạng marketing tại Petrolimex Gas Đà Nẵng

Thực trạng hoạt động marketing tại Gas Petrolimex Đà Nẵng cho thấy nhiều thách thức cần giải quyết. Mặc dù là một thương hiệu có uy tín, công ty vẫn chưa có một chiến lược marketing được xây dựng bài bản. Các hoạt động chủ yếu mang tính đối phó, thiếu sự liên kết và đồng bộ giữa các chính sách. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được tiến hành thường xuyên và chuyên sâu, dẫn đến việc thu thập thông tin về hành vi người tiêu dùng gas và đối thủ cạnh tranh còn hạn chế. Thực trạng marketing tại Petrolimex giai đoạn 2006-2008 phản ánh sự phụ thuộc lớn vào hệ thống kênh phân phối gas sẵn có của ngành xăng dầu, nhưng chưa khai thác hết tiềm năng. Các chính sách giá, sản phẩm và xúc tiến được triển khai nhưng chưa tạo ra sự khác biệt rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh của Gas Petrolimex như Elf, PetroVietnam hay Petronas. Thị phần của công ty tại khu vực Miền Trung và Bắc Tây Nguyên tuy ổn định nhưng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn. Việc thiếu một chiến lược marketing tích hợp làm giảm hiệu quả tổng thể, khiến công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội tăng trưởng và củng cố vị thế dẫn đầu. Đây chính là lỗ hổng lớn mà luận văn tập trung phân tích và đề xuất giải pháp khắc phục.

2.1. Đánh giá thị trường và các đối thủ cạnh tranh chính

Thị trường Miền Trung và Bắc Tây Nguyên là một sân chơi sôi động với sự góp mặt của khoảng 20 thương hiệu gas khác nhau. Ngoài Gas Petrolimex, các đối thủ mạnh có mặt trên toàn thị trường bao gồm Elf, PetroVietnam, VT, và Petronas. Theo số liệu từ luận văn, năm 2008, thị phần của Gas Petrolimex là 21,5%, Elf chiếm 22,1%, PetroVietnam chiếm 16,8%. Điều này cho thấy sự cạnh tranh rất quyết liệt, không có một thương hiệu nào chiếm ưu thế tuyệt đối. Mỗi đối thủ có một chiến lược riêng, tạo áp lực lớn lên Petrolimex. Sự cạnh tranh không chỉ đến từ các thương hiệu lớn mà còn từ các công ty nhỏ hơn, có mặt tại một hoặc một số tỉnh. Việc phân tích môi trường kinh doanh và các đối thủ là bước đi bắt buộc để xác định vị thế và xây dựng chiến lược phù hợp.

2.2. Hạn chế trong các chính sách marketing mix hiện tại

Các chính sách marketing-mix hiện tại của Gas Petrolimex Đà Nẵng bộc lộ nhiều hạn chế. Về sản phẩm, dù chất lượng tốt nhưng chưa có sự khác biệt hóa mạnh mẽ. Về giá, công ty định giá cao hơn hầu hết các đối thủ (trừ Elf), điều này có thể làm giảm sức cạnh tranh. Chính sách phân phối phụ thuộc nhiều vào các công ty xăng dầu trong ngành, vốn chưa thực sự chú trọng kinh doanh gas. Theo thống kê, kênh phân phối qua tổng đại lý trong ngành chiếm 30% nhưng hoạt động kém hiệu quả. Hoạt động xúc tiến, quảng cáo còn hạn chế, chủ yếu là thông báo trên báo địa phương với chi phí cao nhưng hiệu quả chưa tương xứng. Những hạn chế này cho thấy sự cần thiết phải xây dựng một chiến lược marketing mix 4P đồng bộ và hiệu quả hơn.

III. Phương pháp phân tích môi trường xác định mục tiêu

Để xây dựng một chiến lược marketing hiệu quả, luận văn đã áp dụng một quy trình phân tích bài bản. Bước đầu tiên là phân tích môi trường kinh doanh một cách toàn diện, bao gồm cả môi trường vĩ mô và vi mô. Môi trường vĩ mô được xem xét qua các yếu tố kinh tế, công nghệ, văn hóa-xã hội, và chính trị-pháp luật. Môi trường vi mô được phân tích dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, tập trung vào đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực của nhà cung cấp và người mua. Từ việc phân tích môi trường, các cơ hội và thách thức chính được xác định. Song song đó, việc phân tích môi trường nội bộ giúp nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của công ty. Toàn bộ kết quả này được tổng hợp trong ma trận phân tích SWOT công ty gas. Đây là công cụ nền tảng để hình thành các phương án chiến lược. Dựa trên phân tích SWOT và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, luận văn đề xuất các mục tiêu marketing cụ thể, bao gồm mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu cạnh tranh và mục tiêu an toàn, làm kim chỉ nam cho việc lựa chọn và triển khai chiến lược sau này.

3.1. Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh được vận dụng để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành kinh doanh gas. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành rất gay gắt với nhiều thương hiệu lớn. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng là có thực khi rào cản gia nhập ngành không quá cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế (như bếp điện, bếp từ) ngày càng tăng. Năng lực thương lượng của người mua khá cao do có nhiều lựa chọn. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp cũng mạnh vì nguồn cung gas phần lớn phụ thuộc vào nhập khẩu và giá CP thế giới. Phân tích này cho thấy ngành gas là một ngành có mức độ cạnh tranh cao và lợi nhuận biên chịu nhiều sức ép.

3.2. Ma trận SWOT Nền tảng xây dựng chiến lược marketing

Ma trận phân tích SWOT công ty gas Petrolimex Đà Nẵng là kết quả tổng hợp của quá trình phân tích môi trường. Điểm mạnh (S) nổi bật là thương hiệu uy tín, hệ thống phân phối rộng khắp và chất lượng sản phẩm đảm bảo. Điểm yếu (W) là giá bán cao, chính sách marketing chưa đồng bộ, phụ thuộc vào kênh phân phối truyền thống. Cơ hội (O) đến từ nhu cầu thị trường còn tăng trưởng, đặc biệt ở khu vực nông thôn và các ngành công nghiệp. Thách thức (T) lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt, biến động giá thế giới và sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế. Từ ma trận này, các chiến lược kết hợp (S-O, W-O, S-T, W-T) được hình thành, ví dụ như sử dụng thương hiệu mạnh để thâm nhập thị trường mới (S-O) hoặc cải thiện chính sách giá để đối phó cạnh tranh (W-T).

IV. Hướng dẫn xây dựng chiến lược marketing mix 4P cho gas

Trọng tâm của luận văn là đề xuất một chiến lược marketing mix 4P (Product, Price, Place, Promotion) toàn diện và đồng bộ cho sản phẩm gas của Petrolimex Đà Nẵng. Chiến lược này được xây dựng dựa trên kết quả phân tích môi trường và các mục tiêu đã xác định. Về sản phẩm (Product), chiến lược tập trung vào việc khác biệt hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ hỗ trợ và phát triển sản phẩm mới như Autogas. Về giá (Price), đề xuất các chính sách giá linh hoạt hơn, áp dụng chiết khấu theo sản lượng và hỗ trợ vận chuyển để tăng tính cạnh tranh, đặc biệt tại các thị trường xa. Về phân phối (Place), giải pháp chính là tái cấu trúc và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối gas, đẩy mạnh phát triển các tổng đại lý ngoài ngành năng động và giảm sự phụ thuộc vào kênh truyền thống. Cuối cùng, về xúc tiến (Promotion), luận văn đề xuất một chiến lược chiêu thị và truyền thông tích hợp, kết hợp quảng cáo, khuyến mãi và quan hệ công chúng để tăng cường nhận diện và định vị thương hiệu Gas Petrolimex. Mỗi yếu tố trong 4P được thiết kế để hỗ trợ lẫn nhau, tạo ra một sức mạnh tổng hợp nhằm đạt được mục tiêu marketing chung.

4.1. Chính sách sản phẩm và định vị thương hiệu Gas Petrolimex

Chiến lược sản phẩm cần tập trung vào việc củng cố và định vị thương hiệu Gas Petrolimex là "Sự lựa chọn tin cậy". Điều này đòi hỏi phải duy trì nghiêm ngặt chất lượng sản phẩm, đảm bảo an toàn và trọng lượng. Luận văn đề xuất cải tiến bao bì (vỏ bình) để tăng tính thẩm mỹ và tiện dụng. Đồng thời, cần đẩy mạnh các dịch vụ hỗ trợ khách hàng như tư vấn sử dụng an toàn, bảo trì định kỳ hệ thống gas cho khách hàng công nghiệp. Phát triển sản phẩm mới như Autogas cũng là một hướng đi chiến lược để đón đầu xu hướng sử dụng nhiên liệu sạch trong giao thông vận tải, tạo ra sự khác biệt so với đối thủ.

4.2. Tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối gas hiệu quả

Kênh phân phối hiện tại của PGC-ĐN bộc lộ sự kém hiệu quả ở một số mắt xích. Luận văn đề xuất tái cấu trúc hệ thống kênh phân phối gas theo hướng đa dạng hóa và chuyên nghiệp hóa. Cần giảm sự phụ thuộc vào kênh tổng đại lý trong ngành (các công ty xăng dầu) vốn xem kinh doanh gas là thứ yếu. Thay vào đó, tập trung phát triển mạnh mẽ mạng lưới tổng đại lý ngoài ngành, những đơn vị có kinh nghiệm, năng động và tâm huyết. Đồng thời, cần xây dựng các tiêu chí lựa chọn và chính sách hỗ trợ, khuyến khích rõ ràng cho các nhà phân phối để tạo động lực và sự gắn kết, đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất.

4.3. Đề xuất chiến lược chiêu thị và truyền thông tích hợp

Một chiến lược chiêu thị và truyền thông tích hợp là cần thiết để nâng cao hình ảnh thương hiệu. Thay vì các hoạt động quảng cáo nhỏ lẻ, cần xây dựng các chiến dịch truyền thông có chủ đề, kéo dài và nhất quán trên nhiều kênh. Luận văn gợi ý tận dụng các phương tiện quảng cáo hiệu quả, chi phí thấp như quảng cáo trên xe vận chuyển. Các chương trình khuyến mãi cần được thiết kế sáng tạo, nhắm đúng đối tượng (cả nhà phân phối và người tiêu dùng). Hoạt động quan hệ công chúng (PR) nên được chú trọng thông qua các bài viết về an toàn sử dụng gas, các hoạt động tài trợ cộng đồng để xây dựng hình ảnh một doanh nghiệp có trách nhiệm.

V. Top giải pháp marketing cho sản phẩm gas đột phá nhất

Từ những phân tích và định hướng chiến lược, luận văn đưa ra các giải pháp marketing cho sản phẩm gas cụ thể và khả thi. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào 4P mà còn mở rộng sang các yếu tố khác của marketing dịch vụ như con người, quy trình và cơ sở vật chất. Một trong những giải pháp đột phá là xây dựng chương trình khách hàng thân thiết, áp dụng cho cả người tiêu dùng cuối cùng và các đại lý. Giải pháp thứ hai là chuyên nghiệp hóa đội ngũ bán hàng và giao nhận, đào tạo kỹ năng mềm và kiến thức sản phẩm để họ trở thành đại sứ thương hiệu. Giải pháp thứ ba là đầu tư vào công nghệ để quản lý hệ thống phân phối và chăm sóc khách hàng tốt hơn. Những giải pháp này khi được triển khai đồng bộ sẽ giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gas Petrolimex Đà Nẵng, không chỉ giữ vững thị phần hiện có mà còn mở rộng sang các phân khúc mới. Việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá thường xuyên là yếu tố quyết định sự thành công của các giải pháp này trong thực tiễn.

5.1. Tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược marketing

Việc hoạch định chiến lược chỉ là bước đầu. Để thành công, công ty cần một cơ cấu tổ chức thực hiện hiệu quả. Luận văn đề xuất thành lập một bộ phận marketing chuyên trách hoặc phân công nhân sự rõ ràng để theo dõi và triển khai các hoạt động. Cần xây dựng một kế hoạch hành động chi tiết với ngân sách, thời gian và người chịu trách nhiệm cụ thể cho từng hạng mục. Quá trình kiểm tra và đánh giá phải được thực hiện định kỳ thông qua các chỉ số đo lường hiệu quả (KPIs) như doanh số, thị phần, mức độ nhận biết thương hiệu, sự hài lòng của khách hàng. Điều này giúp phát hiện kịp thời các sai lệch và thực hiện các điều chỉnh cần thiết, đảm bảo chiến lược đi đúng hướng.

5.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Gas Petrolimex cần tập trung vào việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Ngoài chất lượng sản phẩm, giá trị này đến từ dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, hệ thống phân phối tiện lợi và các chương trình hậu mãi hấp dẫn. Công ty cần tận dụng lợi thế thương hiệu lớn để xây dựng lòng tin, đồng thời phải linh hoạt trong chính sách giá và phân phối để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ năng động hơn. Đầu tư vào việc xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà phân phối và khách hàng lớn cũng là một giải pháp quan trọng, giúp tạo ra rào cản cạnh tranh mà các đối thủ khó có thể sao chép.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường khí đốt hóa lỏng tại Việt Nam chứng kiến sự bứt phá mạnh mẽ khi sản lượng tiêu thụ tăng từ 400 tấn vào năm 1991 lên tới 920.000 tấn vào năm 2008, mở ra cơ hội thương mại lớn cho hơn 80 doanh nghiệp kinh doanh năng lượng trong và ngoài nước. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, Công ty Trách nhiệm hữu hạn Gas Petrolimex Đà Nẵng, đơn vị thành viên của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex với quy mô vốn điều lệ 20 tỷ đồng, phải đối mặt với nhiều thách thức lớn trong việc giữ vững vị thế tại khu vực 9 tỉnh miền Trung và Bắc Tây Nguyên.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn xuất phát từ thực tiễn hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp: các chính sách marketing trong giai đoạn khảo sát 2006-2008 còn mang tính sự vụ, rời rạc và chưa được hoạch định thành một chiến lược khoa học dài hạn. Thị phần của công ty có xu hướng giảm nhẹ từ 26,5% năm 2006 xuống còn 24,3% năm 2008 trước sức ép từ các đối thủ như Elf Gas, PetroVietnam Gas và Shell Gas. Mục tiêu cụ thể của đề tài là phân tích toàn diện thực trạng môi trường kinh doanh và hoạt động marketing giai đoạn 2006-2008, từ đó xây dựng chiến lược marketing-mix cùng hệ thống giải pháp thực thi, kiểm soát đồng bộ cho giai đoạn 2009-2015.

Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc định hình công cụ quản trị chiến lược giúp tối ưu hóa nguồn lực cho 129 cán bộ nhân viên, bảo toàn và nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn đầu tư chủ sở hữu vốn từng đạt đỉnh 40% trong năm 2007.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận hệ thống lý thuyết quản trị marketing hiện đại với hai nền tảng trụ cột: lý thuyết marketing định hướng khách hàng của Philip Kotler và mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter. Khung lý thuyết của Philip Kotler cung cấp tiến trình hoạch định chiến lược bài bản, từ phân tích môi trường vĩ mô, phân đoạn thị trường, định vị thương hiệu cho đến triển khai phối thức Marketing-mix 4P và các thành tố dịch vụ bổ trợ. Đồng thời, mô hình ma trận tăng trưởng sản phẩm - thị trường của Ansoff và các chiến lược cạnh tranh theo vị thế thị trường (người dẫn đầu, người thách thức, người đi theo, người lấp chỗ trống) được vận dụng để xác lập mục tiêu tăng trưởng phù hợp với điều kiện nguồn lực doanh nghiệp.

Các khái niệm chuyên ngành then chốt được chuẩn hóa bao gồm: Khí đốt hóa lỏng (Liquefied Petroleum Gas - LPG) theo tiêu chuẩn Việt Nam TCVN 6485:1999; Phân đoạn thị trường theo hành vi và mục đích sử dụng (gas dân dụng, gas công nghiệp, autogas); Định vị sản phẩm dựa trên thuộc tính an toàn kỹ thuật; và Hệ thống phân phối đa kênh kết hợp giữa kênh trực tiếp và kênh gián tiếp nhiều cấp.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích định tính và định lượng dựa trên chuỗi dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kinh doanh nội bộ của 4 phòng chức năng và 8 cửa hàng trực thuộc giai đoạn 2006-2008, cùng dữ liệu giá hợp đồng thế giới (Contract Price - CP) từ tập đoàn năng lượng Saudi Aramco.

Về dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu thực hiện khảo sát toàn diện trên cỡ mẫu 71 đơn vị phân phối, bao gồm 12 nhà phân phối cấp 1 ngoài ngành, 9 công ty xăng dầu thành viên trong ngành và 50 đại lý bán lẻ trên địa bàn 9 tỉnh miền Trung. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng nhằm tập trung vào các mắt xích phân phối nắm giữ trên 80% tổng sản lượng tiêu thụ thực tế. Đồng thời, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu 15 chuyên gia và cán bộ quản lý cấp cao để đánh giá ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT).

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh chu kỳ kết hợp phân tích chuỗi thời gian là nhằm bóc tách chính xác tác động của các cú sốc giá dầu thế giới (đạt đỉnh 147 USD/thùng năm 2008) đến cấu trúc chi phí và biên lợi nhuận của doanh nghiệp. Timeline nghiên cứu tập trung thu thập, xử lý dữ liệu giai đoạn 2006-2008 và xây dựng lộ trình thực thi chiến lược cho giai đoạn 2009-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, sản lượng và doanh thu của doanh nghiệp có sự biến động phức tạp dưới tác động của thị trường nguyên liệu. Tổng sản lượng tiêu thụ đạt 14.655 tấn năm 2006, tăng lên 15.107 tấn năm 2007 (tăng 2,3%), nhưng giảm mạnh xuống 13.655 tấn vào năm 2008 (giảm 9,6%). Mặc dù sản lượng năm 2008 suy giảm 1.452 tấn, doanh thu thuần vẫn tăng thêm 24,3 tỷ đồng do giá bán bình quân bị đẩy lên cao theo đà tăng của giá CP nhập khẩu. Cơ cấu sản phẩm có sự dịch chuyển rõ rệt: tỷ trọng gas rời giảm liên tục từ 52,1% năm 2006 xuống 41,7% năm 2008 do khách hàng công nghiệp lớn chuyển đổi sang sử dụng khí hóa than. Ngược lại, gas bình 12 kg dân dụng thể hiện tính ổn định cao với mức tăng trưởng sản lượng đạt 8,8% năm 2007 và tiếp tục tăng 6,9% năm 2008.

Thứ hai, thị trường tiêu thụ có sự mất cân đối nghiêm trọng theo không gian địa lý. Hai thị trường trọng điểm Đà Nẵng và Quảng Nam chiếm tỷ trọng áp đảo, lần lượt là 76,1% năm 2006, 75,5% năm 2007 và 75,0% năm 2008 trên tổng sản lượng toàn công ty. Khu vực 3 tỉnh phía Bắc (Thừa Thiên Huế, Quảng Trị, Quảng Bình) đóng góp từ 16,1% đến 18,9% sản lượng. Trong khi đó, khu vực 4 tỉnh phía Nam và Tây Nguyên (Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai, Kon Tum) chỉ chiếm khoảng 7,0% sản lượng do rào cản cước vận chuyển và sự cạnh tranh quyết liệt từ các thương hiệu địa phương.

Thứ ba, hiệu quả hoạt động tài chính biến động mạnh nhưng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư chủ sở hữu (ROE) duy trì ở mức cao, đạt 26,5% năm 2006 và tăng vọt lên 40,0% năm 2007, trước khi chịu áp lực giảm lợi nhuận trong quý IV năm 2008 do giá gas thế giới giảm đột ngột 450 USD/tấn khiến giá trị hàng tồn kho bị suy giảm. Về kênh phân phối, kênh tổng đại lý ngoài ngành chiếm 20% sản lượng và chứng minh tính năng động vượt trội, trong khi kênh phân phối nội bộ ngành xăng dầu chiếm 30% sản lượng nhưng vận hành kém hiệu quả do chi phí quản lý trung gian cao.

Thảo luận kết quả

Các dữ liệu kinh doanh được hệ thống hóa trực quan thông qua bảng đối chiếu tăng trưởng sản lượng từng dòng sản phẩm và biểu đồ tròn thể hiện cơ cấu 4 kênh phân phối chính. Việc mô hình hóa dữ liệu chuỗi thời gian trên biểu đồ kết hợp cột - đường giúp làm rõ nghịch lý giữa tăng trưởng doanh thu danh nghĩa và sự suy giảm sản lượng thực tế trong năm 2008.

Nguyên nhân căn bản dẫn tới sự sụt giảm thị phần của Gas Petrolimex Đà Nẵng từ 26,5% xuống 24,3% bắt nguồn từ chính sách giá neo ở mức cao. Giá bán gas bình của công ty luôn cao hơn các thương hiệu PetroVietnam Gas, VT Gas từ 700 đến 1.200 đồng/kg, và cao hơn các nhãn hiệu nhỏ khác trên 1.500 đồng/kg. Mặc dù định vị giá cao giúp củng cố hình ảnh an toàn tuyệt đối với vỏ bình sản xuất theo tiêu chuẩn DOT 4BA và DOT 4BI của Hoa Kỳ, mức chênh lệch giá lớn đã tạo cơ hội cho đối thủ thâm nhập sâu vào phân khúc khách hàng nhạy cảm về giá. So với các nghiên cứu trong ngành phân phối năng lượng, kết quả này khẳng định rằng nếu không có sự linh hoạt trong chiết khấu thương mại (hiện dao động từ 100 đến 400 đồng/kg), doanh nghiệp rất dễ đánh mất lợi thế quy mô vào tay các đối thủ cạnh tranh mới nổi.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách giá và chiết khấu thương mại. Phòng Kinh doanh cần chủ trì xây dựng cơ chế định giá linh hoạt bám sát biến động chỉ số giá CP hàng tháng của Aramco, mở rộng biên độ chiết khấu sản lượng cho các nhà phân phối cấp 1 từ khung 100 - 400 đồng/kg lên mức 200 - 600 đồng/kg. Mục tiêu đạt tốc độ tăng trưởng sản lượng tiêu thụ từ 8% đến 10%/năm, duy trì biên lợi nhuận ròng trên 5% trong giai đoạn 2010-2012.

Thứ hai, mở rộng và tối ưu hóa hệ thống phân phối đa kênh. Ban Giám đốc cùng các chi nhánh tại Thừa Thiên Huế và Quảng Bình cần tập trung phát triển thêm từ 5 đến 7 tổng đại lý ngoài ngành tại khu vực Nam Trung Bộ và Tây Nguyên, giảm dần sự phụ thuộc vào 2 thị trường Đà Nẵng và Quảng Nam. Mục tiêu nâng tỷ trọng đóng góp sản lượng của khu vực Quảng Ngãi, Bình Định, Gia Lai, Kon Tum từ 7,0% lên 15,0% tổng sản lượng toàn công ty trước năm 2015.

Thứ ba, đẩy mạnh thương mại hóa dòng sản phẩm Autogas và nâng cấp dịch vụ kỹ thuật. Phòng Quản lý Kỹ thuật phối hợp Kho gas Đà Nẵng triển khai lắp đặt thêm 2 trạm chiết nạp Autogas chuyên dụng, mở rộng hợp đồng cung ứng nhiên liệu cho các hãng vận tải taxi, nâng quy mô phương tiện sử dụng từ 75 đầu xe hiện tại (60 xe Mai Linh và 15 xe Taxi Xanh) lên 300 xe vào năm 2013. Đồng thời, duy trì chính sách miễn phí bảo dưỡng định kỳ hệ thống cấp gas công nghiệp cho các khách hàng tiêu thụ bình 48 kg từ 300 kg/tháng trở lên.

Thứ tư, triển khai chiến dịch truyền thông tích hợp và bảo vệ tài sản thương hiệu. Phòng Tổ chức Hành chính và bộ phận truyền thông cần tăng tần suất quảng bá trên đài truyền hình địa phương từ 1-2 đợt lên 4 đợt/năm, kết hợp dán bộ nhận diện thương hiệu trên 100% xe vận tải chuyên dụng. Thiết lập hệ thống kiểm soát 100% vỏ bình lưu thông thông qua tem chống hàng giả của Viện Khoa học Hình sự - Bộ Công an và giảm mức tiền ký cược vỏ bình xuống 200.000 đồng/vỏ nhằm kích thích phát triển thuê bao dân dụng mới trong suốt giai đoạn 2010-2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm ban lãnh đạo, giám đốc kinh doanh và chuyên viên marketing tại các doanh nghiệp phân phối khí hóa lỏng và xăng dầu. Luận văn cung cấp khung phương pháp thực tế để tái cấu trúc kênh phân phối 4 cấp, thiết lập biểu giá chiết khấu cạnh tranh và giải quyết bài toán xung đột kênh giữa khối đơn vị nội bộ và đại lý ngoài ngành.

Nhóm thứ hai là các nhà phân phối cấp 1, tổng đại lý và chủ cửa hàng kinh doanh khí đốt. Tài liệu giúp tối ưu hóa công tác quản trị rủi ro hàng tồn kho theo chu kỳ giá CP quốc tế, tận dụng chính sách hỗ trợ vỏ bình đạt chuẩn an toàn DOT 4BA-240 và xây dựng chương trình khuyến mãi bán lẻ hiệu quả cho người tiêu dùng.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing thương mại. Luận văn là một case study thực chứng điển hình về quá trình chuyển đổi mô hình kinh doanh từ xí nghiệp phụ thuộc sang công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, minh họa cách thức áp dụng phối thức Marketing-mix trong môi trường năng lượng cạnh tranh cao.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước như Sở Công Thương, Chi cục Quản lý Thị trường và Hiệp hội Gas Việt Nam. Đề tài cung cấp dữ liệu thực tiễn phục vụ công tác thanh tra chất lượng, kiểm soát tình trạng sang chiết lậu và hoàn thiện quy chuẩn an toàn phòng cháy chữa cháy cho hơn 80 đơn vị kinh doanh LPG trên thị trường.

Câu hỏi thường gặp

Chính sách giá của Gas Petrolimex Đà Nẵng có điểm gì khác biệt so với các đối thủ trên thị trường? Công ty áp dụng chiến lược định vị giá cao, định giá gas bình cao hơn PetroVietnam Gas và VT Gas từ 700 đến 1.200 đồng/kg, nhưng thấp hơn Elf Gas từ 300 đến 500 đồng/kg. Mức giá này phản ánh cam kết chất lượng khí chuẩn TCVN 6485:1999 và độ an toàn cơ học vượt trội của vỏ bình chịu áp suất thử 34 kg/cm2.

Nguyên nhân chính khiến sản lượng gas rời sụt giảm 21,7% trong năm 2008 là gì? Sự sụt giảm xuất phát từ việc giá dầu thế giới leo thang lên 147 USD/thùng khiến giá gas công nghiệp tăng cao. Khách hàng tiêu thụ lớn nhất của công ty là Công ty Gạch men Cosevco đã quyết định chuyển sang sử dụng công nghệ khí hóa than từ tháng 7 năm 2007 nhằm cắt giảm chi phí sản xuất.

Cơ cấu hệ thống phân phối của công ty được phân chia như thế nào? Hệ thống gồm 4 kênh: Bán trực tiếp gas rời và autogas chiếm 41% sản lượng; 8 cửa hàng trực thuộc bán lẻ chiếm 8%; kênh đại lý bán lẻ 1 cấp chiếm 1%; kênh tổng đại lý ngoài ngành 2 cấp chiếm 20%; và kênh tổng đại lý trong ngành xăng dầu chiếm 30% tổng sản lượng.

Luận văn đã sử dụng phương pháp chọn mẫu nào để đánh giá thị trường? Tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích đối với 71 đơn vị phân phối, gồm 12 nhà phân phối cấp 1 ngoài ngành, 9 công ty xăng dầu thành viên và 50 đại lý bán lẻ, kết hợp phỏng vấn sâu 15 cán bộ quản lý nhằm thu thập dữ liệu đại diện cho hơn 80% thị phần thực tế.

Sản phẩm mới Autogas đạt được kết quả bước đầu ra sao sau khi triển khai? Từ khi ra mắt năm 2006 với 1 trạm nạp tại Kho gas Đà Nẵng, Autogas đã cung ứng nhiên liệu sạch ổn định cho 75 phương tiện giao thông công cộng, bao gồm 60 xe taxi thuộc hãng Mai Linh và 15 xe taxi thuộc hãng Taxi Xanh, tạo nền tảng cho việc mở rộng giao thông xanh.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược marketing trong ngành khí đốt hóa lỏng, gắn kết chặt chẽ mô hình học thuật với thực tiễn thị trường năng lượng Việt Nam.
• Phân tích sâu sắc bức tranh kinh doanh giai đoạn 2006-2008 của Gas Petrolimex Đà Nẵng với quy mô sản lượng trên 13.600 tấn/năm, làm rõ nguyên nhân suy giảm 2,2% thị phần và sự phụ thuộc 75% sản lượng vào 2 địa bàn trọng điểm.
• Xác lập hệ thống giải pháp Marketing-mix 4P đột phá, tập trung vào cơ chế giá linh hoạt, mở rộng mạng lưới phân phối về phía Nam và Tây Nguyên, thương mại hóa Autogas và kiểm soát vỏ bình đạt chuẩn an toàn.
• Thiết lập lộ trình thực thi và kiểm soát chiến lược marketing rõ ràng cho giai đoạn 2009-2015, định hướng bảo toàn tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu trên 25% và mở rộng thêm 5-7 tổng đại lý cấp 1.
• Các doanh nghiệp kinh doanh khí đốt và phân phối năng lượng cần nhanh chóng ứng dụng khung chiến lược này để tái cấu trúc kênh bán hàng, chuẩn hóa công tác quản trị rủi ro biến động giá nguyên liệu và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trên thị trường.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LUQC MARKETING CHO SAN PHAM 1. Marketing và chiến lược marketing. Khái niệm Marketing Thuật ngữ Marketing xuất hiện ngay từ những năm đầu thé ky XX, lần đầu tiên tại Hoa Kỳ (1905) nhưng chỉ sau cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (1929- 1932) và đặc biệt là sau cuộc chiến tranh thế giới lần thứ II (1941-1945) nó mới có những bước nhảy vọt, phát triển mạnh mẽ về cả lượng và chất để thực sự trở thành một lĩnh vực khoa học phổ biến như ngày nay. Marketing được truyền bá sang Nhật và Tây Âu vào những năm 50 và 60, vào các nước Đông Âu những năm 60 và 70, vào Việt Nam đầu những năm 80 của thế kỷ XX.

Trong giới lý luận hiện nay mặc dù đã có hàng trăm định nghĩa khác nhau về marketing nhưng vẫn chưa đi đến thống nhất sử dụng một định nghĩa chính thống. Ngày nay, định nghĩa của Philip Kotler được xem là hoàn chỉnh và đang được thừa nhận rộng rãi trên thế giới. + Theo Philip Kotler: Marketing la m6t qué trinh quan If) mang tinh xã hội. nhờ đó mà các cá nhân và tập thẻ có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.

Chiến lược marketing 1. Khái niệm chiến lược: Chiến lược của mỗi doanh nghiệp yêu cầu nó phải phát triển một lợi thế cạnh tranh cho phép tiền hành cạnh tranh một cách hữu hiệu. Có thể coi chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ đề một doanh nghiệp tiền hành cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó. Khái niệm chiến lược marketing: Chiến lược marketing là sự lý luận (logie) marketing nhờ đó một đơn vị kinh doanh ly vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.

Chiến lược marketing bao gồm các chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing-mix và ngân sách marketing.[3] Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing. phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có ba căn cứ chủ yếu mà người ta gọi là tam giác chiến lược là: căn cứ vào khách hàng, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. Vai trò của chiến lược marketing Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính.

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh, cho đến việc xây dựng chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt các mục tiêu marketing của mình. Một khi đã đạt đến đỉnh cao trong khu vực, trong ngành hoạt động thì mức độ tăng trưởng của doanh nghiệp sẽ chậm lại, lúc này cần đến chiến lược marketing. với sự đa dạng hóa sản phẩm và mở rộng thị trường Thị trường tiến triển nhanh, đòi hỏi doanh nghiệp phải dành nhiều sức lực trong nghiên cứu thị trường, tìm hiểu những biến đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến hoạt động mới cho hiệu quả hơn. Các loại chiến lược marketing 1.

Theo cách tiếp cận sản phẩm-thị trường 1. Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược tìm cách làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc các dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác marketing. Với chiến lược này các doanh nghiệp sẽ làm tăng thị phần bằng các cách: ~ Tăng sức mua sản phẩm của khách hàng: Doanh nghiệp có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm thường xuyên hơn và sử dụng nhiều hơn bằng cách: khác biệt hóa sản phẩm; cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra các ứng dụng mới của sản phẩm. - Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú trọng một trong các khâu của công tác marketing như về sản phẩm, về giá, khuyến mãi, phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ sau bán hàng.

Chiến lược thâm nhập thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau: khi các thị trường hiện tại không bị bão hòa với những sản phẩm. dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp tăng; thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành tăng; sự tương quan giữa doanh thu và chỉ phí tiếp thị là cao. Chiến lược mở rộng thị trường: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện có. mà doanh nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.

Với chiến lược này doanh nghiệp có thê phát triển thị trường bằng các cách như: Tìm kiếm các thị trường trên địa bàn hoàn toàn mới; tìm khách hàng mục tiêu mới. Chiến lược mở rộng thị trường để tăng trưởng được áp dụng trong các trường hợp sau: Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sảng có hiệu quả; khi vẫn còn các thị trường mới chưa bão hòa; khi doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng sản xuất kinh doanh. Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. * Với chiến lược này doanh nghiệp có thể phát triển sản phẩm mới bằng cách tập trung vào các sản phẩm riêng biệt hoặc một nhóm sản phẩm.

~ Phát triển các sản phẩm riêng biệt: cải tiến các tính năng sản phâm; cải tiến về chất lượng với mục đích làm tăng độ tin cậy, tốc độ hay độ bền và các tính năng khác; cải tiền về kiểu dáng; thêm các mẫu mã mới. ~ Phát triển các danh mục sản phẩm. * Chiến lược này được áp dụng khi: ~ Doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muỗi của vòng đời sản phẩm. ~ Doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có đặc điểm là có những phát triển công nghệ nhanh chóng.

~ Các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh. ~ Doanh nghiệp có khả năng nghỉ cứu và phát triển đặc biệt mạnh. Chiến lược đa dạng hoi Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh.

Có 3 chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa: * Đa dạng hóa đông tâm: Đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản phẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên quan với công nghệ, marketing hay các sản phẩm dịch vụ hiện tại Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ một trong các ưu thể nội bộ chủ yếu của doanh nghiệp. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp: ~ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành chậm tăng trưởng hay không có tăng trưởng. - Khi việc thêm vào sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại. ~ Các sản phẩm dịch vụ mới có tính cạnh tranh rất cao.

~ Khi các sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn cuối của vòng đời sản phẩm. - Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh. * Đa dạng hóa theo chiều ngang: Đa dạng hóa ngang là chiến lược tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu thụ, khách hàng hiện có với những sản phẩm hoặc dịch vụ mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì với nhau. Chiến lược này được áp dụng trong các trường hợp: ~ Doanh thu từ những sản phâm hay dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp sẽ tăng lên nhiều do thêm vào những sản phẩm mới không hệ.

~ Các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng để cung cấp những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có. * Đã dạng hóa không liên quan: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra các sản phâm mới mà về mặt công nghệ, thị trường không liên quan đến các sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp: ~ Khi doanh nghiệp có vốn và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới ~ Khi doanh nghiệp có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh của doanh nghiệp vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn. Theo cách tiếp cận cạnh tranh 1.

Chiến lược của người dẫn đâu thị trường Đơn vị dẫn đầu thị trường là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất, thường dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh trong ngành về việc giới thiệu sản phẩm mới, thay đổi giá cả, phát triển mạng lưới bán hàng bao trùm các khu vực địa lý và thực hiện các hoạt động xúc tiến bán hàng rộng rãi. Đơn vị dẫn đầu là đối tượng vừa được những đơn vị kinh doanh khác trong ngành ngưỡng mộ, vừa bị các đơn vị kinh doanh ở vị trí phía sau tập trung chú ý nhằm những mục đích như: tắn công, bắt chước hoặc né tránh. Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược cạnh tranh khác nhau phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp. Trường hợp doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh, khi đó chiến lược marketing phải nhằm vào mở rộng qui mô toàn thị trường và tăng thị phần của doanh nghiệp bằng nhiều giải pháp như thu hút khách hàng, khác biệt hóa và tìm công dụng mới của sản phẩm Trường hợp doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định, khi đó chiế lược marketing của doanh nghiệp có mục tiêu bảo vệ thị phần hiện có và cảnh giác trước sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.

Đề bảo vệ thị trường doanh nghiệp có thể lựa chọn vận dụng bồn chiến lược bao quát chủ yếu sau: chiến lược đồi mới, chiến lược củng cố, chiến lược đối đầu, chiến lược quấy nhiễu 1. Chiến lược của người thách thức thị trường Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường. Mục tiêu của các doanh nghiệp này là giành thị phần và tìm cách vươn lên vị trí đẫn đầu.