Tổng quan nghiên cứu

Ngành công nghiệp chế biến và xuất khẩu đồ gỗ Việt Nam đã trải qua giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ nhưng cũng đầy thách thức khi tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu chậm lại từ mức 30% đến 40% trong giai đoạn 2003 đến 2006 xuống còn khoảng 15% trong giai đoạn 2007 đến 2009. Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới và đối mặt trực tiếp với cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008, các doanh nghiệp ngành gỗ phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh khốc liệt, chi phí nguyên liệu biến động tăng từ 10% đến 30% mỗi năm. Đề tài tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi là làm thế nào để một doanh nghiệp quy mô vừa có thể vượt qua áp lực cạnh tranh về giá, tối ưu hóa nguồn lực nội bộ và thiết lập vị thế cạnh tranh bền vững trên thị trường quốc tế.

Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác hoạch định tại Công ty Cổ phần Cẩm Hà, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ gỗ giai đoạn 2010 đến 2015. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian được thực hiện tại Công ty Cổ phần Cẩm Hà, có trụ sở tại Hội An và nhà máy tại Khu công nghiệp Điện Ngọc, tỉnh Quảng Nam. Phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu lịch sử giai đoạn 2007 đến 2010 để hoạch định định hướng phát triển đến năm 2015.

Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp khai thác hiệu quả năng lực sản xuất 50 container mỗi tháng, định vị lại các thị trường trọng điểm gồm Liên minh Châu Âu chiếm gần 80% và Mỹ chiếm 10% sản lượng xuất khẩu, đồng thời kiểm soát tỷ lệ giá vốn hàng bán dưới mức 79,2% để tối đa hóa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển. Nổi bật là mô hình Năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter dùng để đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành và cấu trúc cạnh tranh, kết hợp cùng khung phân loại ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm dẫn đạo chi phí, tạo sự khác biệt và tập trung. Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng khung ba chiều xác định ranh giới kinh doanh của Derek Abell nhằm giải quyết ba câu hỏi nền tảng: nhóm khách hàng phục vụ là ai, nhu cầu nào cần được thỏa mãn và cách thức thỏa mãn nhu cầu đó thông qua các năng lực đặc biệt.

Nghiên cứu tích hợp mô hình Bảy chữ S của McKinsey nhằm phân tích sự đồng bộ giữa các yếu tố phần cứng như chiến lược, cấu trúc, hệ thống và các yếu tố phần mềm như phong cách lãnh đạo, kỹ năng, đội ngũ nhân sự và giá trị chia sẻ. Đồng thời, khung phân tích chuỗi giá trị và bốn tiêu chuẩn năng lực cốt lõi theo trường phái quản trị nguồn lực bao gồm giá trị, độ hiếm, độ khó bắt chước và khả năng không thể thay thế được sử dụng để nhận diện lợi thế cạnh tranh. Các khái niệm trọng tâm xuyên suốt công trình bao gồm: Đơn vị kinh doanh chiến lược, Sự khác biệt hóa sản phẩm, Chuỗi giá trị ngành gỗ, Chuỗi hành trình sản phẩm có chứng nhận nguồn gốc rừng bền vững và Lợi thế cạnh tranh vượt trội.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp phong phú được trích xuất từ các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thống kê lao động và kế hoạch sản xuất của Công ty Cổ phần Cẩm Hà trong ba năm liên tục từ 2007 đến 2009. Cùng với đó, tác giả thu thập dữ liệu vĩ mô và dữ liệu ngành từ Bộ Công Thương, Tổng Công ty Lâm nghiệp Việt Nam và các hiệp hội ngành gỗ.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ dữ liệu hoạt động của 4 nhóm dòng sản phẩm chủ lực và mạng lưới hơn 30 đối tác khách hàng quốc tế tại các thị trường trọng điểm. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích được áp dụng để khảo sát sâu nhóm khách hàng mua buôn quốc tế có quy mô đơn hàng trên 50 container mỗi năm và các nhà cung ứng nguyên liệu gỗ chính tại Nam Phi, Brazil, Uruguay và Myanmar.

Phương pháp phân tích được lựa chọn kết hợp giữa thống kê mô tả, phân tích so sánh tỷ lệ tài chính, phân tích chuỗi giá trị và ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm phản ánh chính xác bức tranh biến động chi phí, dòng tiền và năng lực sản xuất thực tế trong điều kiện thị trường chịu tác động của suy thoái kinh tế. Timeline nghiên cứu được triển khai từ việc phân tích hồi cứu số liệu thực tế giai đoạn 2007 đến 2009, thẩm định thực trạng năm 2010 và thiết lập phương án chiến lược khả thi cho giai đoạn 2010 đến 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu của Công ty Cổ phần Cẩm Hà phụ thuộc lớn vào nhóm sản phẩm ngoại thất và thị trường xuất khẩu truyền thống. Đồ gỗ ngoại thất chiếm tỷ trọng cao nhất với 60% tổng doanh thu, tiếp theo là nhóm sản phẩm gỗ kết hợp kim loại, mây nhựa và vải chiếm 25%, đồ gỗ nội thất đóng góp 10% và các sản phẩm gỗ khác chiếm 5%. Về mặt địa lý, thị trường Liên minh Châu Âu chiếm gần 80% sản lượng xuất khẩu, thị trường Mỹ chiếm 10%, phần còn lại phân bổ tại thị trường Úc và Châu Á với hơn 30 quốc gia tiếp nhận sản phẩm.

Thứ hai, kết quả tài chính thể hiện sự phục hồi đáng ghi nhận sau giai đoạn khủng hoảng. Năm 2008, dưới tác động của suy thoái toàn cầu, lợi nhuận sau thuế của công ty giảm mạnh 43,9% so với năm 2007, chỉ đạt 3,849 tỷ đồng. Tuy nhiên, sang năm 2009, doanh thu thuần đã tăng 4,8%, tương đương tăng 10,169 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế phục hồi ấn tượng đạt gần 9 tỷ đồng. Giá vốn hàng bán năm 2009 được kiểm soát ở mức 79,2% doanh thu nhờ chính sách tăng cường nguyên liệu thay thế và đa dạng hóa mẫu mã.

Thứ ba, sự phụ thuộc nặng nề vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu tạo ra rủi ro chi phí rất lớn. Nguyên liệu gỗ nhập khẩu từ nước ngoài chiếm tới 80% tổng nhu cầu sản xuất của công ty, trong khi nguồn cung trong nước chỉ đáp ứng được khoảng 20%. Do chi phí gỗ chiếm từ 40% đến 60% giá thành sản phẩm, biến động tăng giá nguyên liệu từ 10% đến 30% mỗi năm của gỗ Teak và Bạch đàn có chứng nhận rừng bền vững gây áp lực trực tiếp lên biên lợi nhuận. Thực tế chứng minh khi giá gỗ Teak tăng 20% thì giá thành phẩm lập tức tăng 10%.

Thứ tư, nguồn nhân lực có sự tinh gọn về số lượng nhưng nâng cao về năng suất. Tổng số lao động của công ty giảm từ 2.070 người năm 2007 xuống còn 1.920 người năm 2008 và đạt mức 1.700 người vào năm 2009. Trong đó, tỷ lệ lao động trực tiếp sản xuất luôn duy trì trên 92,4%, phản ánh quá trình tinh giản bộ máy gián tiếp và nâng cao hiệu quả vận hành dây chuyền sản xuất.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì được đà tăng trưởng doanh thu 4,8% trong năm 2009 giữa bối cảnh khó khăn chung là nhờ sự linh hoạt trong quản trị điều hành. Ban lãnh đạo đã kịp thời đầu tư 7,9 tỷ đồng vào tài sản cố định, tương đương mức tăng 27%, tập trung trang bị dây chuyền phun sơn tự động nhằm giảm độc hại và nâng cao chất lượng thành phẩm. Đồng thời, công ty đã tận dụng gói vốn vay ưu đãi để chủ động dự trữ nguyên liệu đầu vào, hạn chế tác động của lạm phát.

Khi so sánh với bức tranh toàn cảnh của ngành chế biến gỗ Việt Nam giai đoạn này, tốc độ tăng trưởng của Cẩm Hà phản ánh sự thích ứng tốt hơn mức bình quân của nhiều doanh nghiệp cùng quy mô vốn phải cắt giảm giá bán ồ ạt hoặc đối mặt với nguy cơ giải thể. Các phát hiện khẳng định rằng việc cạnh tranh thuần túy bằng giá rẻ dựa trên cắt giảm nhân công không còn là lợi thế bền vững khi giá gỗ nguyên liệu liên tục lập đỉnh mới.

Để minh họa trực quan các kết quả phân tích, dữ liệu nghiên cứu có thể được thể hiện qua biểu đồ tròn phản ánh cơ cấu đóng góp doanh thu của 4 nhóm sản phẩm, kết hợp với biểu đồ cột kép so sánh sự biến động của doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế qua 3 năm từ 2007 đến 2009. Ngoài ra, một bảng tổng hợp đối sánh các chỉ số tài chính giữa Cẩm Hà với trung bình 3 doanh nghiệp cùng ngành năm 2009 sẽ làm nổi bật rõ ràng năng lực thanh toán và khả năng sinh lợi vượt trội của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, luận văn đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm thực thi chiến lược tập trung khác biệt hóa cho Công ty Cổ phần Cẩm Hà giai đoạn 2010 đến 2015:

Một là, định vị và thực thi chiến lược cạnh tranh tập trung theo hướng khác biệt hóa. Ban Giám đốc cùng Phòng Kinh doanh cần tập trung toàn lực vào nhóm khách hàng mục tiêu là các nhà bán buôn và chuỗi bán lẻ quốc tế có quy mô đơn hàng tối thiểu 50 container mỗi năm. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh dòng sản phẩm đồ gỗ ngoại thất kết hợp kim loại, mây nhựa và vải textilene, nâng tỷ trọng nhóm sản phẩm kết hợp này lên trên 30% tổng doanh thu nhằm tạo sự khác biệt độc đáo và tối ưu hóa giá thành trước năm 2012.

Hai là, nâng cao năng lực bộ phận Nghiên cứu và Phát triển. Phòng Kế hoạch Sản xuất phối hợp cùng tổ thiết kế tổ chức từ 15 đến 20 ngày đào tạo chuyên môn mỗi năm cho đội ngũ thiết kế; chủ động tham gia các hội chợ đồ gỗ quốc tế thường niên tại Châu Âu và Mỹ để cập nhật xu hướng thẩm mỹ. Mục tiêu chuyển đổi từ hình thức sản xuất gia công thuần túy sang bán tiện ích và bản quyền kiểu dáng, gia tăng hàm lượng chất xám trong từng chi tiết sản phẩm.

Ba là, hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng và chuỗi hành trình sản phẩm. Đội ngũ quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng cần quán triệt phương châm mỗi công nhân là một nhân viên kiểm tra chất lượng tại xưởng; vận hành nghiêm ngặt hệ thống theo dõi chuỗi hành trình sản phẩm đạt chuẩn quốc tế tại 100% các phân xưởng. Mục tiêu đảm bảo khả năng truy xuất nguồn gốc gỗ hợp pháp nhanh chóng, củng cố lòng tin với các nhà nhập khẩu toàn cầu.

Bốn là, tối ưu hóa chính sách khách hàng và mở rộng thị trường nội địa. Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu ban hành quy chế giới hạn không bán vượt quá 40% sản lượng cho một khách hàng đơn lẻ nhằm triệt tiêu rủi ro phụ thuộc; đồng thời triển khai chính sách bán lẻ với giá sỉ hướng tới các dự án khu nghỉ dưỡng ven biển miền Trung trong giai đoạn 2011 đến 2015.

Năm là, hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự và phát hành cổ phiếu thưởng. Phòng Tổ chức Hành chính thiết lập cơ chế đánh giá hiệu suất minh bạch, định kỳ 3 tháng xét thưởng một lần và triển khai kế hoạch phát hành cổ phiếu cho người lao động nhằm giữ chân đội ngũ 1.700 cán bộ công nhân viên lành nghề và thu hút nhân tài quản lý chất lượng cao.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất là ban lãnh đạo, giám đốc điều hành và các nhà quản trị tại các doanh nghiệp sản xuất, xuất khẩu đồ gỗ. Luận văn cung cấp mô hình thực tiễn về việc chuyển đổi mô hình từ cạnh tranh giá rẻ sang chiến lược khác biệt hóa, giúp các nhà quản lý giải quyết bài toán biến động giá nguyên liệu nhập khẩu tăng từ 10% đến 30% và tối ưu hóa chi phí sản xuất.

Nhóm thứ hai là các chuyên viên hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển thị trường tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tài liệu là cẩm nang hữu ích về quy trình 5 bước xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, phân tích chuỗi giá trị và xác định năng lực cốt lõi theo chuẩn mực khoa học.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược và Kinh tế Quốc tế. Công trình mang lại một trường hợp nghiên cứu điển hình với đầy đủ dữ liệu thực tế về tài chính, lao động và môi trường ngành trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 đến 2009.

Nhóm thứ tư là các nhà hoạch định chính sách kinh tế và hiệp hội ngành nghề như Hiệp hội Gỗ và Lâm sản Việt Nam. Luận văn phản ánh chân thực những rào cản thực tế mà doanh nghiệp xuất khẩu phải đối mặt như lãi suất vay vốn ngân hàng từ 6,5% đến 18% và yêu cầu chứng chỉ rừng quốc tế, làm căn cứ đề xuất các giải pháp hỗ trợ xúc tiến thương mại và tín dụng xuất khẩu.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao Công ty Cổ phần Cẩm Hà không nên lựa chọn chiến lược dẫn đạo chi phí thấp? Với quy mô sản xuất trung bình đạt khoảng 50 container mỗi tháng và thị phần khiêm tốn, Cẩm Hà không có lợi thế kinh tế nhờ quy mô như các tập đoàn lớn. Chi phí nguyên liệu chiếm từ 40% đến 60% giá thành và phụ thuộc 80% vào nhập khẩu, do đó việc hạ giá bán đơn thuần sẽ bào mòn lợi nhuận và đẩy doanh nghiệp vào nguy cơ thua lỗ.

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 đã tác động cụ thể ra sao đến kết quả kinh doanh của Cẩm Hà? Khủng hoảng năm 2008 khiến tổng tài sản của công ty giảm 2,6%, doanh thu thuần giảm 5,4% và lợi nhuận hoạt động kinh doanh giảm sâu 43,9% so với năm 2007. Tuy nhiên, nhờ tái cơ cấu sản phẩm và sử dụng vốn vay ưu đãi hợp lý, công ty đã bứt phá trong năm 2009 với doanh thu tăng 4,8% và lợi nhuận sau thuế đạt gần 9 tỷ đồng.

Việc sở hữu chứng nhận chuỗi hành trình sản phẩm đóng vai trò quan trọng như thế nào đối với doanh nghiệp? Chứng chỉ này là điều kiện tiên quyết để sản phẩm của Cẩm Hà thâm nhập thị trường Liên minh Châu Âu chiếm gần 80% và thị trường Mỹ chiếm 10% sản lượng. Hệ thống quản trị nguồn gốc gỗ hợp pháp giúp nâng cao uy tín thương hiệu, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế nghiêm ngặt và gia tăng giá trị đơn hàng xuất khẩu.

Doanh nghiệp đã áp dụng giải pháp nào để kiểm soát rủi ro tăng giá gỗ nguyên liệu từ 10% đến 30% mỗi năm? Công ty chủ động liên kết mua nguyên liệu khối lượng lớn cùng các đối tác ngành để hưởng chiết khấu, đồng thời tăng tỷ trọng sản phẩm kết hợp nhôm, sắt, vải textilene lên 25% tổng doanh thu. Bên cạnh đó, Cẩm Hà thực hiện gia công thuê ngoài các công đoạn xẻ, sấy đơn giản để tiết giảm chi phí lưu kho.

Điểm mấu chốt trong chính sách nhân sự nhằm hỗ trợ thực thi chiến lược tại Cẩm Hà là gì? Điểm mấu chốt là kết hợp giữa đào tạo kỹ năng chuyên sâu từ 15 đến 20 ngày mỗi năm với cơ chế khen thưởng minh bạch theo hiệu suất công việc. Công ty xây dựng chính sách phát hành cổ phiếu thưởng cho người lao động nhằm gắn kết quyền lợi lâu dài của 1.700 cán bộ công nhân viên với sự phát triển bền vững của tổ chức.

Kết luận

Năm đóng góp cốt lõi của công trình nghiên cứu:

  • Hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và phương pháp nhận diện năng lực cốt lõi trong ngành chế biến gỗ xuất khẩu.
  • Đánh giá khách quan thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cẩm Hà qua giai đoạn khủng hoảng 2007 đến 2009 với các minh chứng số liệu tài chính rõ ràng.
  • Luận chứng khoa học cho việc lựa chọn chiến lược tập trung khác biệt hóa thay vì chạy đua giảm giá thành trong phân khúc sản phẩm đồ gỗ ngoại thất.
  • Thiết lập hệ thống 5 nhóm giải pháp đồng bộ từ nghiên cứu thiết kế, kiểm soát chất lượng, cung ứng nguyên liệu, chính sách tiếp thị đến quản trị nhân sự.
  • Cung cấp bài học kinh nghiệm giá trị về quản trị rủi ro chuỗi cung ứng và chuyển đổi cơ cấu sản phẩm cho cộng đồng doanh nghiệp ngành gỗ Việt Nam.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần được phân kỳ rõ ràng: giai đoạn 2010 đến 2012 tập trung hoàn thiện bộ máy nghiên cứu phát triển và tối ưu hóa 100% chuỗi cung ứng đạt chuẩn quốc tế; giai đoạn 2013 đến 2015 mở rộng phân phối thị trường nghỉ dưỡng nội địa và xác lập vị thế thương hiệu vững chắc trên thị trường toàn cầu. Các nhà quản trị hãy bắt đầu rà soát lại chuỗi giá trị doanh nghiệp ngay hôm nay để xây dựng những chiến lược thích ứng linh hoạt và bền vững.