Luận văn: Giải pháp marketing kinh doanh vận chuyển khách của Vietnam Airlines

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích kinh doanh các giải pháp marketing kinh doanh vận chuyển hành khách của hãng hàng không quốc gia, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Các Giải Pháp Marketing Kinh Doanh Vận Chuyển Hành Khách Của Hãng Hàng Không Quốc Gia Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH HÀNG KHÔNG
• 1.1. Dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường hàng không
• 1.1.1. Quá trình dịch vụ vận chuyển hành khách hàng không
• 1.1.2. Mô hình cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không
• 1.1.3. Những nét đặc thù của dịch vụ vận chuyển hành khách hàng không
• 1.2. Khái niệm dịch vụ
• 1.3. Đặc trưng dịch vụ
• 1.3.1. Tính vô hình
• 1.3.2. Tính không tách rời giữa cung cấp và sử dụng
• 1.3.3. Tính không đồng đều về chất lượng
• 1.3.4. Tính không dự trữ được
• 1.3.5. Tính không chuyển đổi về sở hữu
• 1.3.6. Sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra dịch vụ
• 1.4. Phân loại dịch vụ
• 1.4.1. Phân loại theo vai trò của dịch vụ trong sản phẩm cung cấp cho khách hàng
• 1.4.2. Phân loại theo tính chất thương mại của dịch vụ
• 1.4.3. Phân loại theo mục tiêu của dịch vụ
• 1.5. Các lý luận về marketing dịch vụ
• 1.5.1. Khái niệm marketing dịch vụ
• 1.5.2. Nội dung của marketing dịch vụ
• 1.5.3. Tiến trình xây dựng chính sách Marketing Dịch vụ
• 1.5.4. Các chính sách marketing - mix trong dịch vụ
• 2. CHƯƠNG 2: THỊ TRƯỜNG CẠNH TRANH TRONG VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH VÀ HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA VIETNAM AIRLINES
• 2.1. Thị trường cạnh tranh trong vận chuyển hành khách hàng không
• 2.1.1. Khái quát về thị trường quốc tế và khu vực
• 2.2. Vị thế của Vietnam Airlines và thị trường mục tiêu
• 2.2.1. Thị trường mục tiêu của Vietnam Airlines
• 2.3. Hoạt động Marketing thực hiện cạnh tranh của Vietnam Airlines
• 2.3.1. Quá trình dịch vụ
• 2.3.2. Chính sách sản phẩm - dịch vụ
• 2.3.2.1. Quyết định đường bay - thiết kế sản phẩm
• 2.3.2.2. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của Vietnam Airlines
• 2.3.3. Chính sách giá của Vietnam Airlines
• 2.3.3.1. Chính sách giá
• 2.3.3.2. Các loại giá chủ yếu của Vietnam Airlines
• 2.3.4. Hệ thống phân phối của Vietnam Airlines
• 2.3.4.1. Hệ thống Đại lý bán của Vietnam Airlines
• 2.3.4.2. Chính sách Đại lý
• 2.3.5. Chính sách giao tiếp dịch vụ
• 2.3.5.1. Hoạt động quảng cáo
• 2.3.6. Chính sách con người
• 2.3.6.1. Dịch vụ định hướng vào khách hàng
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP MARKETING KINH DOANH VẬN CHUYỂN HÀNH KHÁCH CỦA VIETNAM AIRLINES
• 3.1. Xu hướng hoạt động của các Hãng hàng không trong tương lai và các chỉ tiêu của Vietnam Airlines đến năm 2015
• 3.1.1. Xu hướng hoạt động của các hãng hàng không trong tương lai
• 3.1.2. Sự phối hợp
• 3.1.3. Các chỉ tiêu chủ yếu
• 3.1.3.1. Các chỉ tiêu vận chuyển hành khách
• 3.1.3.2. Chỉ tiêu về chất lượng
• 3.2. Định hướng thị trường mục tiêu cho Vietnam Airlines
• 3.3. Các giải pháp marketing trong kinh doanh vận tải hành khách của Vietnam Airlines
• 3.3.1. Chính sách sản phẩm dịch vụ
• 3.3.1.1. Duy trì và phát triển chất lượng hàng không truyền thống
• 3.3.1.2. Phát triển bộ phận hàng không chi phí thấp
• 3.3.1.3. Phát triển hình thức "air-taxi"
• 3.3.2. Chính sách giá
• 3.3.3. Chính sách phân phối
• 3.3.4. Chính sách giao tiếp khuếch trương
• 3.3.4.1. Quan hệ công chúng và tài trợ
• 3.3.5. Chính sách con người
• 3.3.6. Giải pháp về quy trình hệ thống dịch vụ
• 3.3.7. Giải pháp về yếu tố cơ sở vật chất
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN

Tóm tắt

I. Khám phá luận văn marketing vận chuyển hành khách VNA

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh với đề tài “Các giải pháp marketing kinh doanh vận chuyển hành khách của Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam” là một công trình nghiên cứu chuyên sâu, được thực hiện trong bối cảnh ngành hàng không Việt Nam đang đối mặt với xu thế hội nhập và cạnh tranh toàn cầu. Nghiên cứu này cung cấp một cái nhìn toàn diện về thực trạng và đề xuất các giải pháp marketing chiến lược cho Vietnam Airlines. Mục tiêu chính của luận văn là phân tích thị trường vận tải hành khách, đánh giá vị thế của Vietnam Airlines, và từ đó xây dựng các giải pháp marketing hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Tài liệu này đặc biệt có giá trị đối với các nhà quản trị, chuyên gia marketing và sinh viên theo đuổi chuyên ngành luận văn MBA marketing, cung cấp một hệ thống lý luận cơ bản về marketing dịch vụ áp dụng trực tiếp cho lĩnh vực vận tải hàng không. Nội dung chính của luận văn tập trung vào việc hệ thống hóa lý thuyết marketing dịch vụ, phân tích môi trường cạnh tranh, và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho Vietnam Airlines, đặc biệt là trong bối cảnh xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines như Vietjet Air và Bamboo Airways sau này. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để định vị thương hiệu Vietnam Airlines một cách vững chắc trên thị trường nội địa và quốc tế, hướng tới mục tiêu trở thành hãng hàng không được ưa chuộng trong khu vực.

1.1. Mục tiêu và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Tính cấp thiết của đề tài bắt nguồn từ xu thế “mở cửa bầu trời”, khi Vietnam Airlines phải hoạt động trong một môi trường cạnh tranh gay gắt mà không còn sự bảo hộ của nhà nước. Sự gia tăng của các hãng hàng không chi phí thấp và các đối thủ trong nước đòi hỏi một chiến lược marketing nhạy bén. Mục tiêu nghiên cứu là phân tích bức tranh toàn cảnh thị trường vận tải hàng không Việt Nam, đánh giá các chính sách marketing hiện tại của hãng, và đề xuất những giải pháp marketing cụ thể nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Luận văn hướng đến việc khái quát hóa kiến thức marketing dịch vụ và ứng dụng thực tiễn cho Vietnam Airlines, giúp hãng khẳng định vị thế trên thị trường.

1.2. Đối tượng phạm vi và phương pháp nghiên cứu luận văn

Đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động marketing trong dịch vụ vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines. Phạm vi nghiên cứu bao gồm môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế, tập trung vào các nỗ lực marketing của hãng trong mối quan hệ với thị trường và xu thế chung. Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu thứ cấp từ Tổng cục Thống kê, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam và các nguồn đáng tin cậy khác. Cách tiếp cận này giúp đảm bảo tính khách quan và khoa học, cung cấp cơ sở vững chắc cho các giải pháp được đề xuất.

II. Phân tích thách thức trong marketing của Vietnam Airlines

Thực trạng hoạt động marketing của Vietnam Airlines cho thấy hãng đang đối mặt với nhiều thách thức lớn trong một thị trường ngày càng cạnh tranh. Mặc dù có lợi thế là hãng hàng không quốc gia, Vietnam Airlines vẫn bộc lộ những điểm yếu cần khắc phục. Một trong những vấn đề lớn nhất là tình trạng chậm, hủy chuyến bay còn ở mức cao, ảnh hưởng trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng Vietnam Airlines. Theo thống kê trong luận văn, các nguyên nhân chính đến từ yếu tố kỹ thuật, phục vụ mặt đất và các yếu tố khai thác khác. Bên cạnh đó, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, đặc biệt là thái độ của nhân viên giao tiếp và các dịch vụ bổ trợ như suất ăn, xử lý hành lý, thường xuyên nhận được khiếu nại. Các đối thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines như Vietjet Air và các hãng hàng không giá rẻ quốc tế như Air Asia, Tiger Airway đang khai thác rất hiệu quả phân khúc thị trường nhạy cảm về giá, tạo ra áp lực lớn lên chính sách giá vé máy bay của hãng. Việc chậm trễ trong việc áp dụng công nghệ mới như bán vé trực tuyến và E-commerce cũng làm giảm khả năng tiếp cận các phân khúc khách hàng hiện đại. Những thách thức này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện trong chiến lược marketing của Vietnam Airlines.

2.1. Phân tích SWOT của Vietnam Airlines trong ngành hàng không

Bản phân tích SWOT của Vietnam Airlines chỉ ra các điểm mạnh cốt lõi như vị thế hãng hàng không quốc gia, mạng đường bay rộng và đội bay đang được hiện đại hóa. Tuy nhiên, điểm yếu lại nằm ở cơ cấu chi phí cao, bộ máy cồng kềnh, và sự linh hoạt kém so với các hãng hàng không chi phí thấp. Cơ hội mở ra từ sự tăng trưởng của thị trường du lịch và kinh tế Việt Nam, nhưng thách thức đến từ sự cạnh tranh gay gắt, biến động giá nhiên liệu và các rủi ro về dịch bệnh. Việc nhận diện rõ các yếu tố này là nền tảng để xây dựng các giải pháp marketing phù hợp, tận dụng điểm mạnh và cơ hội, đồng thời khắc phục điểm yếu và đối phó với thách thức.

2.2. Thực trạng chất lượng dịch vụ và lòng trung thành khách hàng

Chất lượng dịch vụ là yếu tố sống còn nhưng lại là một điểm yếu của Vietnam Airlines tại thời điểm nghiên cứu. Luận văn chỉ ra các khiếu nại phổ biến liên quan đến thái độ phục vụ của tiếp viên, chất lượng suất ăn không đồng đều, và quy trình xử lý hành lý thất lạc còn chậm chạp. Những yếu tố này tác động tiêu cực đến trải nghiệm khách hàng Vietnam Airlines và làm suy giảm lòng trung thành của khách hàng hàng không. Mặc dù chương trình “Bông Sen Vàng” đã được triển khai, hiệu quả của nó trong việc giữ chân khách hàng vẫn chưa tối ưu do các vấn đề cốt lõi về dịch vụ chưa được giải quyết triệt để. Việc nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không phải là ưu tiên hàng đầu.

III. Bí quyết hoàn thiện chính sách sản phẩm và dịch vụ VNA

Để vượt qua thách thức và nâng cao năng lực cạnh tranh, luận văn đề xuất các giải pháp marketing đột phá, tập trung vào chính sách sản phẩm và dịch vụ. Trọng tâm của giải pháp là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ nhiều phân khúc thị trường hàng không khác nhau, thay vì chỉ tập trung vào mô hình hàng không truyền thống (Full Service Carrier). Đây là một bước đi chiến lược để vừa giữ vững phân khúc khách hàng cao cấp, vừa cạnh tranh hiệu quả với các hãng hàng không giá rẻ. Việc đa dạng hóa này không chỉ giúp tối đa hóa doanh thu mà còn quảng bá thương hiệu Vietnam Airlines như một hãng hàng không năng động, đáp ứng mọi nhu cầu của hành khách. Các giải pháp này đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ vào công nghệ, quy trình và con người, tạo ra một hệ sinh thái dịch vụ hoàn chỉnh, giúp định vị thương hiệu Vietnam Airlines một cách khác biệt và vượt trội so với các đối thủ. Đây được xem là chìa khóa cho sự phát triển bền vững trong ngành vận tải hàng không Việt Nam.

3.1. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không truyền thống

Đối với phân khúc hàng không truyền thống, việc nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không là yếu tố tiên quyết. Luận văn đề xuất các giải pháp cụ thể: giảm thiểu tỷ lệ chậm, hủy chuyến thông qua việc tối ưu hóa lịch bảo dưỡng máy bay và quy trình điều hành bay; chuẩn hóa thái độ và kỹ năng phục vụ của đội ngũ tiếp viên và nhân viên mặt đất; cải thiện chất lượng suất ăn và các dịch vụ giải trí trên chuyến bay. Các biện pháp này nhằm cải thiện trực tiếp trải nghiệm khách hàng Vietnam Airlines, củng cố hình ảnh một hãng hàng không đẳng cấp và đáng tin cậy.

3.2. Phương pháp phát triển bộ phận hàng không chi phí thấp

Luận văn nhấn mạnh sự cần thiết phải thành lập một bộ phận kinh doanh hàng không chi phí thấp (Low-Cost Carrier) để cạnh tranh trực tiếp với Vietjet Air và các hãng tương tự. Giải pháp này bao gồm việc sử dụng đội bay thân hẹp, khai thác các sân bay thứ cấp để giảm chi phí, tối giản hóa các dịch vụ đi kèm và áp dụng một chính sách giá vé máy bay linh hoạt. Mô hình này sẽ giúp Vietnam Airlines khai thác hiệu quả phân khúc khách hàng nhạy cảm về giá, đặc biệt trên các đường bay ngắn và trung bình, qua đó bảo vệ thị phần và mở rộng tệp khách hàng.

3.3. Hướng đi phát triển dịch vụ Air taxi cho thị trường ngách

Bên cạnh hai mô hình chính, luận văn còn gợi ý phát triển hình thức “air-taxi” sử dụng máy bay nhỏ cho các tuyến đường ngắn, phục vụ thị trường ngách như khách doanh nhân cần di chuyển nhanh hoặc khách du lịch tới các địa điểm khó tiếp cận. Dịch vụ này mang lại sự linh hoạt tối đa về lịch trình và sự riêng tư, đáp ứng nhu cầu cao cấp mà các chuyến bay thương mại thông thường không thể thỏa mãn. Đây là một hướng đi sáng tạo để tối ưu hóa việc sử dụng đội bay nhỏ và tạo ra nguồn doanh thu mới.

IV. Cách tối ưu chính sách giá và hệ thống phân phối VNA

Chính sách giá và phân phối là hai trụ cột quan trọng trong marketing hỗn hợp 7P ngành hàng không. Luận văn đề xuất một cuộc cách mạng trong cách Vietnam Airlines tiếp cận hai lĩnh vực này. Đối với chính sách giá, cần chuyển từ hệ thống giá cước cứng nhắc sang một mô hình định giá linh hoạt, dựa trên thời gian thực, nhu cầu thị trường và hành vi của đối thủ cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng đối với bộ phận hàng không chi phí thấp, nơi giá vé là yếu tố quyết định. Về hệ thống phân phối, giải pháp trọng tâm là đẩy mạnh kênh bán trực tiếp thông qua thương mại điện tử (E-commerce). Việc đầu tư vào một website và ứng dụng di động mạnh mẽ, cho phép khách hàng đặt vé, thanh toán và làm thủ tục trực tuyến sẽ giúp giảm sự phụ thuộc vào các đại lý, cắt giảm chi phí hoa hồng và tiếp cận trực tiếp với khách hàng. Chiến lược này không chỉ giúp tối ưu hóa doanh thu mà còn cải thiện đáng kể trải nghiệm khách hàng Vietnam Airlines, mang lại sự tiện lợi và chủ động cho họ. Việc tích hợp công nghệ vào phân phối là xu hướng tất yếu của ngành vận tải hàng không Việt Nam.

4.1. Xây dựng chính sách giá vé máy bay linh hoạt theo phân khúc

Giải pháp về giá yêu cầu Vietnam Airlines phải xây dựng một hệ thống chính sách giá vé máy bay đa dạng, phù hợp với từng loại hình dịch vụ (truyền thống, chi phí thấp, air-taxi) và từng phân khúc thị trường hàng không. Đối với dịch vụ truyền thống, giá vé có thể duy trì ở mức cao hơn nhưng đi kèm nhiều tiện ích. Ngược lại, với mô hình chi phí thấp, giá vé cơ bản phải cực kỳ cạnh tranh, và doanh thu được tạo ra từ các dịch vụ bổ trợ (add-on). Việc áp dụng công nghệ quản trị doanh thu (yield management) sẽ giúp tối đa hóa lợi nhuận trên từng chuyến bay.

4.2. Đẩy mạnh thương mại điện tử và kênh phân phối trực tuyến

Hệ thống phân phối cần được hiện đại hóa bằng cách tập trung vào marketing số cho hãng hàng không. Luận văn khuyến nghị Vietnam Airlines đầu tư mạnh mẽ vào nền tảng E-commerce, cho phép bán vé trực tiếp và quản lý đặt chỗ online. Việc này không chỉ giảm chi phí phân phối mà còn thu thập được dữ liệu khách hàng quý giá, phục vụ cho các chiến dịch marketing cá nhân hóa. Bên cạnh đó, việc áp dụng vé điện tử (e-ticket) trên toàn hệ thống là bắt buộc để đơn giản hóa quy trình và nâng cao trải nghiệm cho hành khách.

V. Giải pháp truyền thông marketing và phát triển con người

Hoạt động truyền thông marketing tích hợp (IMC) và chính sách con người là những yếu tố then chốt để xây dựng một thương hiệu mạnh và bền vững. Luận văn đề xuất một chiến lược truyền thông toàn diện, kết hợp giữa quảng cáo chiến lược để xây dựng hình ảnh thương hiệu và quảng cáo chiến thuật để thúc đẩy bán hàng. Hoạt động quảng cáo cần được điều chỉnh cho phù hợp với văn hóa và hành vi tiêu dùng của từng thị trường mục tiêu. Đồng thời, cần tăng cường các hoạt động quan hệ công chúng (PR) và tài trợ sự kiện để nâng cao uy tín và quảng bá thương hiệu Vietnam Airlines. Yếu tố con người được xem là cốt lõi, đặc biệt trong ngành dịch vụ. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của marketing nội bộ, yêu cầu hãng phải đầu tư vào việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và thái độ phục vụ cho toàn bộ nhân viên. Một đội ngũ chuyên nghiệp, tận tâm chính là tài sản lớn nhất để nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không và tạo ra sự khác biệt cạnh tranh bền vững, góp phần vào việc quản trị thương hiệu ngành dịch vụ một cách hiệu quả.

5.1. Tối ưu hoạt động quảng bá thương hiệu Vietnam Airlines

Chiến lược quảng bá thương hiệu Vietnam Airlines cần cân đối giữa quảng cáo hình ảnh (xây dựng thương hiệu) và quảng cáo bán hàng (thúc đẩy doanh số). Luận văn đề nghị duy trì ngân sách quảng cáo quốc tế ở các thị trường trọng điểm, đồng thời phối hợp chặt chẽ với các công ty du lịch để triển khai các chương trình khuyến mãi chung. Việc tận dụng các nền tảng marketing số cho hãng hàng không, bao gồm mạng xã hội và quảng cáo trực tuyến, sẽ giúp tiếp cận hiệu quả hơn với thế hệ khách hàng trẻ và năng động.

5.2. Hoạch định chính sách con người và marketing nội bộ

Con người là nhân tố P thứ 5 trong marketing hỗn hợp 7P ngành hàng không. Để dịch vụ được cung cấp một cách đồng bộ và chuyên nghiệp, Vietnam Airlines cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm. Điều này đòi hỏi các chương trình đào tạo lại định kỳ về nghiệp vụ và kỹ năng mềm cho nhân viên. Bên cạnh đó, chính sách đãi ngộ và khen thưởng hợp lý sẽ tạo động lực, khuyến khích nhân viên cống hiến và gắn bó lâu dài, từ đó trực tiếp nâng cao lòng trung thành của khách hàng hàng không.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường vận tải hàng không toàn cầu đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế hiện đại, đảm nhận vận chuyển khoảng 40% giá trị hàng hóa xuất khẩu thế giới và phục vụ hơn 1,6 tỷ lượt hành khách mỗi năm. Tại Việt Nam, ngành du lịch và giao thương quốc tế ghi nhận sự tăng trưởng bứt phá khi đón khoảng 4,5 đến 4,7 triệu lượt khách quốc tế cùng 18,5 triệu lượt khách nội địa trong năm 2010, tạo ra nguồn thu hơn 2,5 tỷ USD. Đứng trước xu thế toàn cầu hóa và định hướng thực thi chính sách "Mở cửa bầu trời" trong khối ASEAN và cam kết WTO, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) đối mặt với bối cảnh chuyển dịch sâu sắc khi không còn nhận sự bảo hộ độc quyền từ Nhà nước.

Sự xuất hiện của các hãng hàng không tư nhân nội địa như Vietjet Air, Jetstar Pacific, Air Mekong cùng làn sóng thâm nhập mạnh mẽ của các hãng hàng không giá rẻ quốc tế như AirAsia, Tiger Airways và Lion Air đã tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt. Trong khi đó, mô hình vận hành của Vietnam Airlines vẫn mang tính truyền thống, thiếu sự linh hoạt trong cấu trúc chi phí và phân đoạn khách hàng. Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Hữu Thành tại Đại học Đà Nẵng tập trung phân tích toàn diện thực trạng hoạt động marketing, định vị thị trường và các chuỗi giá trị dịch vụ của Vietnam Airlines. Mục tiêu trọng tâm là đề xuất hệ thống giải pháp Marketing-mix 7P đồng bộ cho giai đoạn 2012–2015, nhằm nâng cao hệ số sử dụng ghế từ mức 65,3% lên các ngưỡng tối ưu hơn, cắt giảm chi phí phân phối từ mức 15% doanh thu và gia tăng thị phần vận chuyển hành khách cả trong nước lẫn quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Marketing dịch vụ mở rộng (Marketing-mix 7P), phát triển từ mô hình 4P kinh điển của E. Jerome McCarthy và các quan điểm quản trị marketing hiện đại của Philip Kotler, Gary Armstrong cùng TS. Lưu Văn Nghiêm. Do tính chất đặc thù của ngành hàng không, khung lý thuyết tập trung phân tích 7 biến số cốt lõi: Sản phẩm (Product), Giá cước (Price), Phân phối (Place), Cổ động - Xúc tiến (Promotion), Con người (People), Quy trình dịch vụ (Process) và Yếu tố vật chất hữu hình (Physical Evidence).

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các khái niệm kinh tế học hàng không căn bản nhằm phân biệt hai mô hình kinh doanh chính: Hàng không dịch vụ đầy đủ (Full Service Airlines - FSA) và Hàng không chi phí thấp (Low Cost Carriers - LCC). Khung lý thuyết làm rõ 6 đặc tính bản chất của dịch vụ hàng không, bao gồm: tính vô hình của trải nghiệm bay, tính không thể tách rời giữa quá trình cung cấp và tiêu dùng, tính không đồng đều về chất lượng theo nhân sự phục vụ, tính không thể lưu kho dự trữ tải cung ứng ghế trống, tính không chuyển giao quyền sở hữu tài sản và sự tham gia trực tiếp của hành khách vào quy trình sản xuất dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thu thập nguồn dữ liệu thứ cấp chuẩn hóa từ Tổng cục Thống kê, Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO), Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) và hệ thống báo cáo chuyên ngành của Ban Thống kê Tin học, Ban Kế hoạch Thị trường thuộc Vietnam Airlines. Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 44.421 chuyến bay khai thác trong năm 2010 (gồm 20.168 chuyến quốc tế và 24.253 chuyến nội địa) cùng hệ thống dữ liệu vận hành đội bay 68 chiếc giai đoạn 2008–2010.

Phương pháp chọn mẫu toàn diện trên hệ thống chỉ tiêu khai thác thực tế được áp dụng nhằm loại bỏ sai số thống kê. Lý do tác giả lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích chuỗi thời gian và so sánh chỉ số kinh tế là để chuẩn hóa các chỉ số đo lường đặc thù của ngành hàng không, tiêu biểu như tải cung ứng ghế luân chuyển (ASK) và lượng khách luân chuyển thực tế (RPK). Qua đó, nghiên cứu đánh giá chính xác tương quan giữa chi phí đầu vào, hiệu suất tải ghế và tỷ lệ chậm hủy chuyến trong giai đoạn 2008–2010, tạo cơ sở thực nghiệm vững chắc cho các đề xuất chiến lược đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, quy mô đội bay và năng lực cung ứng ghế của Vietnam Airlines tăng trưởng đáng kể nhưng hiệu suất khai thác chưa đạt mức tối ưu. Tính đến cuối năm 2010, hãng sở hữu đội bay 68 chiếc (tăng 10 máy bay so với năm 2007), bao gồm 14 chiếc Boeing 777/787, 30 chiếc Airbus A320/A321/A330, 15 chiếc ATR72 và 9 chiếc Fokker 70. Tuy nhiên, hệ số sử dụng ghế trung bình năm 2010 chỉ đạt 65,3% (giảm so với mức 76,4% của năm 2008). Trong đó, hệ số ghế trên các đường bay quốc tế chỉ đạt 61,8%, thấp hơn nhiều so với các đường bay nội địa đạt 78,2%.

Thứ hai, độ ổn định của lịch bay gặp thách thức lớn với tỷ lệ chậm chuyến gia tăng. Trong tổng số 47.934 chuyến bay thực hiện năm 2010, có tới 6.934 chuyến bị chậm (tăng 47% so với năm 2009) và 768 chuyến bị hủy. Phân tích nguyên nhân cho thấy sự cố kỹ thuật chiếm 20% số vụ chậm và 13,7% số vụ hủy chuyến; yếu tố phục vụ mặt đất chiếm 16% và thời tiết chiếm tỷ lệ đáng kể tại các sân bay địa phương.

Thứ ba, hệ thống phân phối truyền thống bộc lộ gánh nặng chi phí lớn. Chi phí bán vé qua các kênh đại lý truyền thống chiếm tới 15% tổng doanh thu của hãng, bao gồm hoa hồng đại lý từ 7% đến 10% và phí đặt giữ chỗ toàn cầu (GDS) như Abacus, Amadeus với mức 1,0 USD/chặng nội địa và 3,5 USD/chặng quốc tế. Kênh thương mại điện tử trực tiếp chưa được khai thác tương xứng với tiềm năng của thị trường 14 triệu người sử dụng internet tại Việt Nam lúc bấy giờ.

Thứ tư, công tác phát triển nguồn nhân lực có bước tiến về số lượng nhưng chất lượng dịch vụ chưa đồng đều. Tổng nhân sự năm 2010 đạt 7.804 người, trong đó lực lượng người lái đạt 580 người và tiếp viên đạt 2.467 người. Tuy nhiên, kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ, xử lý tình huống phát sinh và quy trình phục vụ mặt đất tại các khâu check-in, xử lý hành lý vẫn nhận nhiều phản hồi chưa hài lòng từ hành khách.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm chỉ ra rằng mô hình kinh doanh dịch vụ đầy đủ (FSA) đơn thuần đang khiến Vietnam Airlines mất dần lợi thế cạnh tranh trước các hãng LCC có mức giá vé thấp hơn từ 20% đến 35%. Tình trạng quá tải hạ tầng tại các cảng hàng không trọng yếu như Nội Bài, Tân Sơn Nhất và Đà Nẵng kết hợp với việc thiếu hụt máy bay dự bị đã trực tiếp đẩy tỷ lệ chậm chuyến lên cao.

Để minh họa trực quan các kết quả này, dữ liệu nghiên cứu có thể được trình bày thông qua biểu đồ hình cột thể hiện sự biến động của hệ số sử dụng ghế giai đoạn 2008–2010, kết hợp biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng các nguyên nhân gây chậm hủy chuyến bay và bảng so sánh ma trận chi phí giữa kênh phân phối truyền thống với mô hình vé điện tử e-commerce. So với các hãng hàng không hàng đầu châu Á như Singapore Airlines (vận chuyển hơn 50,4 triệu khách) hay Cathay Pacific, khoảng cách về năng suất khai thác và mức độ số hóa quy trình thương mại của Vietnam Airlines vẫn còn khá lớn, đòi hỏi phải tái định vị chiến lược marketing toàn diện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, nghiên cứu đưa ra 4 nhóm giải pháp chiến lược Marketing-mix cho Vietnam Airlines:

Thứ nhất, tái cấu trúc chính sách sản phẩm và dịch vụ (Product). Hãng cần duy trì chất lượng dịch vụ truyền thống cao cấp trên các đường bay quốc tế tầm xa (châu Âu, Đông Bắc Á) và các trục bay chính nội địa; đồng thời phát triển phân khúc hàng không chi phí thấp thông qua việc tái cấu trúc Jetstar Pacific. Mở rộng thử nghiệm mô hình "Air-taxi" sử dụng tàu bay nhỏ 20–40 chỗ cho các chặng bay ngắn 200–300 km đến các điểm du lịch biệt lập. Target metric: Nâng hệ số sử dụng ghế bình quân toàn mạng bay lên mức 75%–80%. Timeline: Thực hiện trong giai đoạn 2012–2015. Chủ thể: Ban Kế hoạch Thị trường phối hợp Ban Khai thác bay.

Thứ hai, cải tổ chính sách giá cước linh hoạt (Price). Xây dựng cơ chế giá đa tầng phân định rõ giữa dịch vụ truyền thống và dịch vụ tối giản. Áp dụng giá vé thấp hơn 20%–25% trên các tuyến cạnh tranh trực tiếp với hàng không giá rẻ và giảm 10%–20% cho các đoàn lữ hành. Target metric: Tăng trưởng doanh thu vé đoàn và tối ưu hóa doanh thu trên từng dặm ghế luân chuyển. Timeline: Áp dụng từ quý 4 năm 2012 và điều chỉnh định kỳ. Chủ thể: Ban Thương mại và Ban Tài chính Kế toán.

Thứ ba, đột phá hệ thống phân phối và truyền thông số (Place & Promotion). Đẩy mạnh ứng dụng thương mại điện tử, phát triển hệ thống bán vé trực tuyến và tự làm thủ tục (web check-in) nhằm tiếp cận 14 triệu người dùng internet. Duy trì ngân sách quảng cáo quốc tế khoảng 2,5 đến 3,0 triệu USD mỗi năm tập trung vào các thị trường trọng điểm Đông Bắc Á, Tây Âu và ASEAN. Target metric: Giảm chi phí phân phối từ 15% xuống dưới 8% tổng doanh thu, nâng tỷ trọng đặt vé trực tuyến lên trên 25%. Timeline: 2012–2014. Chủ thể: Ban Tiếp thị Hành khách và Trung tâm Công nghệ Thông tin.

Thứ tư, chuẩn hóa quy trình dịch vụ và nguồn nhân lực (Process & People). Triển khai áp dụng toàn diện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 trong toàn bộ quy trình dịch vụ mặt đất và trên không. Đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và sơ cấp cứu cho 2.467 tiếp viên cùng đội ngũ nhân viên phòng vé; siết chặt quy trình giám sát bảo dưỡng kỹ thuật máy bay. Target metric: Giảm tỷ lệ chậm chuyến do nguyên nhân kỹ thuật và phục vụ mặt đất xuống dưới 10%, nâng hệ số tin cậy khai thác lên trên 90%. Timeline: 2012–2015. Chủ thể: Ban Tổ chức Lao động, Ban Điều hành bay và Công ty Kỹ thuật Máy bay.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm 1: Ban lãnh đạo, chuyên viên hoạch định chiến lược và bộ phận Marketing tại các hãng hàng không. Luận văn cung cấp khung tham chiếu thực tiễn về mô hình Marketing-mix 7P, phương pháp định giá linh hoạt và chiến lược chuyển đổi kênh phân phối vé truyền thống sang thương mại điện tử nhằm tối ưu hóa chi phí bán.

Nhóm 2: Các cơ quan quản lý nhà nước và nhà hoạch định chính sách ngành giao thông vận tải (Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam, Bộ Giao thông Vận tải). Tài liệu mang lại góc nhìn sâu sắc về tác động của chính sách mở cửa bầu trời, cơ chế cạnh tranh giữa hãng hàng không quốc gia với các hãng tư nhân và định hướng đầu tư cơ sở hạ tầng sân bay đồng bộ.

Nhóm 3: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing Dịch vụ và Kinh tế Vận tải. Luận văn là case study học thuật mẫu mực với hệ thống số liệu vận hành chi tiết, phương pháp xử lý dữ liệu chuẩn hóa và quy trình thiết kế giải pháp marketing dịch vụ vận tải hàng không.

Nhóm 4: Các doanh nghiệp lữ hành quốc tế, công ty quản lý du lịch và doanh nghiệp cung ứng dịch vụ logistics, phụ trợ sân bay. Báo cáo giúp các đối tác nắm bắt cấu trúc mạng đường bay, chính sách giá vé đoàn và chuỗi cung ứng dịch vụ hàng không để thiết kế các gói sản phẩm du lịch trọn gói hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Câu hỏi 1: Luận văn giải quyết vấn đề cấp bách nào trong hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines? Trả lời: Luận văn tháo gỡ điểm nghẽn về sự suy giảm hệ số sử dụng ghế (xuống 65,3% năm 2010) và tỷ lệ chậm chuyến tăng cao (6.934 chuyến chậm). Nghiên cứu cung cấp hệ thống giải pháp Marketing 7P giúp chuyển đổi mô hình kinh doanh truyền thống sang mô hình hỗn hợp, sẵn sàng cạnh tranh sòng phẳng trong bối cảnh tự do hóa hàng không.

Câu hỏi 2: Tại sao tác giả đề xuất phát triển phân khúc hàng không chi phí thấp bên cạnh dịch vụ truyền thống? Trả lời: Do sự bùng nổ của các hãng LCC như AirAsia, Lion Air và Vietjet Air chiếm lĩnh thị phần khách có thu nhập trung bình. Mô hình chi phí thấp giúp cắt giảm giá vé từ 20% đến 25% nhờ tinh giản dịch vụ bao quanh, giúp lấp đầy tải cung ứng ghế và giữ vững thị phần nội địa cũng như khu vực Đông Nam Á.

Câu hỏi 3: Việc ứng dụng thương mại điện tử (E-commerce) mang lại lợi ích cụ thể gì cho hệ thống phân phối? Trả lời: Thay vì chi trả tới 15% doanh số cho hoa hồng đại lý và phí hệ thống phân phối toàn cầu GDS (từ 1,0 đến 3,5 USD mỗi chặng), bán vé trực tuyến qua website giúp tiết kiệm chi phí in ấn, giảm thiểu nhân sự phòng vé và mang lại quyền chủ động đặt chỗ tức thì cho 14 triệu người dùng internet.

Câu hỏi 4: Nghiên cứu đề xuất những giải pháp then chốt nào để hạn chế tình trạng chậm, hủy chuyến bay? Trả lời: Tác giả đề xuất tối ưu hóa lịch bảo dưỡng định kỳ để giảm 20% nguyên nhân chậm do kỹ thuật, phối hợp lắp đặt hệ thống dẫn đường tự động và đèn đêm tại các sân bay có địa hình phức tạp, đồng thời cải tiến quy trình băng chuyền hành lý mặt đất để nâng hệ số tin cậy khai thác lên trên 90%.

Câu hỏi 5: Tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001-2000 đóng vai trò gì trong việc hoàn thiện dịch vụ? Trả lời: ISO 9001-2000 chuẩn hóa văn bản mô tả công việc và quy trình tác nghiệp cho toàn bộ 7.804 cán bộ nhân viên. Hệ thống này giúp giảm thiểu lỗi thao tác đặt giữ chỗ của đại lý, nâng cao tính đồng bộ trong thái độ phục vụ của 2.467 tiếp viên và xây dựng hình ảnh thương hiệu quốc gia chuyên nghiệp.

Kết luận

Năm đóng góp và kết luận trọng tâm từ công trình nghiên cứu:

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh khung lý thuyết Marketing-mix 7P chuyên biệt cho lĩnh vực vận tải hành khách hàng không trong điều kiện kinh tế thị trường mở cửa.
• Đánh giá toàn diện thực trạng vận hành 44.421 chuyến bay và năng lực đội bay 68 chiếc của Vietnam Airlines trong giai đoạn bản lề 2008–2010.
• Định vị chính xác các điểm nghẽn cốt lõi gồm: chi phí kênh phân phối trung gian cao (15% doanh thu), tỷ lệ chậm chuyến gia tăng và hệ số sử dụng ghế quốc tế còn thấp (61,8%).
• Đề xuất mô hình phát triển đa tầng linh hoạt: kết hợp giữa dịch vụ hàng không truyền thống đầy đủ, bộ phận hàng không giá rẻ và dịch vụ Air-taxi tầm ngắn.
• Hoạch định lộ trình số hóa phân phối vé điện tử và chuẩn hóa quy trình theo ISO 9001-2000 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế cho giai đoạn 2012–2015.

Công trình luận văn là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị hàng không, chuyên gia tiếp thị dịch vụ và giới nghiên cứu kinh tế. Độc giả quan tâm có thể khai thác các giải pháp được đề xuất để ứng dụng vào thực tiễn xây dựng chiến lược marketing dịch vụ và tối ưu hóa mô hình vận hành trong ngành vận tải hiện đại.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, kết cấu của luận án gồm 3 chương: ChươngI: Những vấn đề lý luận cơ bản của Marketing trong dịch vụ vận chuyển hành khách hàng không. Chương 2: Thị trường vận chuyển hành khách và thực trạng Marketing của Vietnam Airlines. Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing trong vận chuyên hành khách của Vietnam Airlines. CHUONG 1 (UNG VAN DE LY LUAN CO BAN VE DICH VU VAN CHUYEN HANH KHACH HANG KHONG 1.

Dich vu van chuyển hành khách bằng đường hàng không 1.1 Quá trình dịch vụ vận chuyển hành khách hàng khong Dịch vụ vận chuyển hành khách hàng không bắt đầu kể từ khi hình thành ý tưởng của khách hàng cho đến khi dịch vụ được hoàn tất. Dễ thấy rằng dịch vụ vận chuyên hàng không là một quá trình rất phức tạp, bao gồm trong nó rất nhiều khâu, bộ phận khác nhau. Việc thực thi không tốt một khâu nào đó trong. toàn bộ quá trình sẽ rất có thể dẫn đến hậu quả xấu cho khách hàng và sẽ ảnh hưởng rất lớn tới uy tín của nhà cung cấp dịch vụ.Mô hình cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không 'Việc cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách hàng không sẽ bao gồm trong.

nó sự tham gia của rất nhiều các nhà cung cấp khác nhau. Có thể thấy ngoài hãng. cung cấp dịch vụ chính là Hãng hàng không để đảm bảo một hiệu quả cho một "dịch vụ" được coi là đầy đủ và trọn gói thì cần có sự tham gia của các nhà cung cấp dịch vụ khác như: ~_ Cung cấp địch vụ vận tải đường bộ. ~_ Cung cấp các dịch vụ ăn uống, giải khát.

~_ Cung cấp các dịch vụ viễn thông, thông tin liên lạc. - _ Cung cắp các dịch vụ đặc thủ cho sân bay: xe thang hành khách, xe nâng và xử lý hành lý, hệ thống băng tải xử lý hành lý cho các chuyến bay ở nhà ga. = Cung cap cae dich phy huéng dẫn du lịch, lữ hành. Do vậy, để có khả năng cung cấp được một dịch vụ hoàn hảo, các hãng hàng không cần phải liên kết và phối hợp một cách đồng bộ và có tổ chức với các hãng.

cung cấp dịch vụ phụ trợ nêu trên. Hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ bao gồm các yế tố về vật chất và con người, được tổ chức chặt chẽ theo một hệ thống phối hợp hướng tới khách hàng, nhằm bảo đảm thực hiện quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ một cách có hiệu quả. Các yếu tố có mối liên hệ hữu cơ với nhau, mọi sự thay đổi ở một yếu tố đều dẫn tới sự thay đổi những mối quan hệ trong hệ thống. Trong trường hợp có sự thay đổi lớn ở một vài yếu tố sẽ dẫn tới sự thay đôi của cả hệ thống và thay đôi loại hình dịch vụ.

Trong hệ thống này, bao gồm các yếu tố hữu hình và vô hình, các yếu tố vật chất và tâm lý tình cảm đan quyện trong quá trình tạo ra dich vu. Khách hàng: Chính là những hành khách đi máy bay (hoặc là những tổ chức, doanh nghiệp mua dịch vụ đó cho nhân viên của mình) - đó là người tiêu dùng dịch vụ. Không có khách hàng sẽ không có dịch vụ - khách hàng gắn liền với hệ thống và trở thành một yếu tố rất quan trọng trong hệ thống. Khách hàng trực tiếp tiêu dùng dịch vụ của nhà cung ứng, chất lượng dịch vụ được khách hàng cảm nhận và đánh giá , khách hàng sẽ có những thông tin ngược chiều để người cung cấp dịch vụ có thể cá nhân hoá dịch vụ phục vụ cho nhóm nhu cầu riêng biệt.

Méi quan hệ giữa khách hàng với nhau cũng tác động vào. hệ thống cung cấp dịch vụ. Dịch vụ: Dịch vụ là mục tiêu và là kết quả của hệ thống. Dịch vụ cung ứng cho khách hàng sẽ bị chỉ phối chặt chẽ của kịch bản dịch vụ và cấu trúc dịch vụ.

Cấu trúc dịch vụ sẽ quyết định sự hình thành hệ thống sản xuất và cung. Dịch vụ tạo ra sẽ phụ thuộc vào bản chất của ngành kinh doanh và yêu cầu của khách hàng. Hiện nay, đối với vận chuyển hàng không thì ngoài việc tạo ra giá trị cơ bản là dịch vụ vận chuyển thì kèm theo nó là rất nhiều các dịch vụ đi kèm cho khách hàng ví dụ: xem phim trên máy bay, hệ thống điện thoại vệ tỉnh và internet trên máy bay.Dịch vụ ở đây chính là sản phẩm tiêu thụ của khách hàng và là sản phẩm cung ứng của các Hãng hàng không - vì vậy sản phẩm đó cần phải được thiết kế sao cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Nhân viên giao tiếp của Hãng hàng không: Nhân viên giao tiếp là những người trực tiếp tạo ra dịch vụ và cung ứng dịch vụ cho khách hàng.

Trong quá trình cung ứng dịch vụ họ phải tiếp xúc với khách hàng, thực hiện các giao tiếp cá nhân theo kịch bản dịch vụ của doanh nghiệp hoặc có thể phát triển dịch vụ theo hướng cá nhân hoá. Nhân viên giao tiếp ở đây chính là nhân viên của phòng bán vé và đặt chỗ, nhân viên thương vụ, check-in và trợ giúp khách hàng ở sân bay, tiếp viên và phi hành đoàn trên máy bay. Thái độ phục vụ, khả năng phục vụ và tính chuyên nghiệp trong phục vụ sẽ đóng góp một vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao. Chất lượng của dịch vụ và tạo ra sự hài lòng của khách hàng.

Những nụ cười tươi tắn luôn nở trên môi, sự nhã nhặn và lễ phép khi nói chuyện với khách hàng chắc chắn sẽ giúp cho hãng Hàng không luôn giành được sự ưu ái của khách hàng. - Cơ sở vật chất cho việc cung ứng dịch vụ: Đó chính là nhà ga và thiết bị nhà ga , sân đỗ và thiết bị sân đỗ , máy bay, trang thiết bị mặt đất, trung tâm bán vé và đặt chỗ. Các cơ sở vật chất này sẽ tác động trực tiếp đến dịch vụ tạo ra Thông thường các cơ sở vật chất cũng là một bộ phận các dấu hiệu vật chất của dịch vụ. Cơ sở chất sẽ giúp cho việc thúc đẩy dịch vụ tiến triển thuận lợi hơn.

Thông qua cơ sở vật chất khách hàng có thẻ nhận thức và đánh giá về chất lượng dịch vụ. Ví dụ một Hãng hàng không khai thác những máy bay hiện đại như Boeing 777-200ER, bay được những tuyến đường xa không phải nghỉ (transit) chắc chắn sẽ được khách hàng đánh giá cao hơn những hàng hàng không khác với những chiếc máy bay với phâm cấp kèm hơn. Hệ ống tổ chức nội bộ: Bao gồm các quan hệ và hoạt động nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ. Hệ thống tổ chức và cơ chế tô chức thực hiện không thể nhìn thấy như khi tổ chức thực hiện dịch vụ.

Hệ thống tổ chức nội bộ chỉ phối âu hết các quá trình hoạt động của cả hệ thống, tác động trực tiếp tới cơ sở vật chất và đội ngũ cung ứng dịch vụ. Hệ thống tổ chức nội bộ bao gồm: Ban giám đốc của Hãng hàng không. Các đơn vị thành viên, các bộ phận chức năng Cơ chế quản lý và điều hành của hãng. Trung tâm của hệ thống tổ chức nội bộ là ban giám đốc.

Những nhà quản trị tối cao của doanh nghiệp sử dụng các công cụ chức năng cũng như những đặc điểm riêng biệt trong điều kiện cụ thể phù hợp với lĩnh vực kinh doanh. Thực chất, hệ thống tổ chức nội bộ này chính là cách thức quản lý và điều hành của hãng sao cho đạt được những mục tiêu đề ra. Nó bao gồm rất nhiều lĩnh vực liên qua như quản trị nhân sự, quản lý tài chính, marketing, lập kế hoạch kinh.Một hệ thống quản lý tốt giúp cho doanh nghiệp vận hành hoàn hảo, kích thích người lao động hãng say và nhiệt tình trong công việc, chủ động xử lý tình huống và sự cố hợp lý và do đó sẽ nâng cao chất luợng dịch vụ cung ứng. Những nét đặc thù của dịch vụ vận chuyễn hành khách hàng không - Khách hàng là những người có thu nhập ở mức cao hoặc khá Có thể thấy với giá vé khoảng 3000 USD cho những tuyến quốc tế đường dài, 1500 USD cho những chuyến quốc tế ngắn hoặc giá vé khoảng 2.VNĐ phổ biến cho những chuyến bay nội địa không phải là một mức giá dễ dàng cho phổ biến tất cả mọi người.

Vì vậy, về cơ bản - những người có mức thu nhập thấp thường ít lựa chọn loại hình dịch vụ này nếu như có dịch vụ thay thế. Khi phải trả một khoản tiền tương đối lớn để mua dịch vụ như vậy, khách hàng đòi hỏi rất khắt khe về chất lượng của dịch vụ. ~ Dịch vụ mang tính tiêu chuẩn hoá cao. Dịch vụ vận chuyển hành khách bằng đường hàng không đã không ngừng được cải tiến về chất lượng và đã đạt tới mức độ cao.

Với những quy định hết sức ngặt nghèo của TỔ chức Hàng không dân dụng quốc tế (ICAO- International Civil Aviation Organization hay Hiệp hội vận chuyển hàng không quốc tế (IATA- International Air Transportation Association), vì lý do cạnh tranh và để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, các Hãng cung cấp dịch vụ đã cố gắng nâng cao chất lượng phục vụ - chính vì lẽ đó, có thể nói mà cho đến nay, về cơ bản, thì dịch vụ của các Hãng hàng không đã đạt đến những tiêu chuẩn nhất định và có nhiều nét tương đồng xét trên khía cạnh kỹ thuật, tức là cùng sử dụng các thế hệ máy bay hiện đại, có hệ thống an toàn cao, các thiết bị phụ trợ, quy trình phục vụ hành khách, xử lý hành lý. Tuy nhiên, nói như vậy không có. nghĩa là dịch vụ mà các Hãng hàng không cung cấp là giống nhau và không có sự khác biệt. Sự khác biệt hay vượt trội của các Hãng hàng không ngoài dựa trên những yếu tố kỹ thuật tiêu chuẩn, những giá trị gia tăng, nghệ thuật giao tiếp hoặc.

cách thức tổ chức cung ứng dịch vụ ~ Dịch vụ diễn ra trong phạm vi không gian rộng, và thời gian dai Với đặc trưng này, chất lượng về dịch vụ vận chuyển hàng không chịu nhiều yếu tố chỉ phối tác động mạnh vào, trong đó lớn nhất là vấn đề thời tiết. dịch vụ vận chuyển hàng không sẽ phù thuộc vào điều kiện thời tiết trong phạm vi không gian và thời gian rộng lớn, đặc biệt là những chuyến tuyến bay dài ~ Tính phối hợp của dịch vụ lớn -dịch vụ có khả năng công nghiệp hoá cao. Thiết bị máy móc, trang bị kỹ thuật tác động lớn quá trình cung cấp dịch vụ, dé dàng khai thác và áp dụng những công nghệ mới.