Chương 1 TONG QUAN VE TINH HÌNH NGHIÊN CUU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI TINH GON VÀ PHƯƠNG PHAP 5S 1. Téng quan về tình hình nghiên cứu 1. Các nghiên cứu ngoài nước Phương pháp 5S được giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1980 tại Toyota do Chủ tịch tập đoàn là ông Sakichi Toyoda và kỹ sư Taichi Ohno phát triển dựa trên hệ thống sản xuất Toyota (TPS). 5S được định nghĩa như một triết lý của việc loại bỏ các hoạt động gây lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất từ khi khách hàng đặt hàng đến khi khách hàng nhận được sản phẩm với chi phí thấp nhất va chat lượng cao nhất.
Sau đó, phương pháp này tiếp tục được một số học giả nghiên cứu và phát triển. Dưới đây là một số nghiên cứu tiêu biểu về 5S: Theo Osada (1991): “5S giống như 5 chiếc chìa khóa dé quản lý môi trường tong thé”. Như vậy, 5S là một hệ thống dé giảm thiểu lãng phí và tối ưu năng suất và chất lượng thông qua duy trì nơi làm việc trật tự ngăn nắp đồng thời sử dụng các hình ảnh trực quan dé gia tang hiệu qua. Thực hành 5S với mục đích tạo ra giá trị từ sự sảng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc và sẵn sảng ở nơi làm việc, là bước cơ bản nhất trong việc áp dụng sản xuất tỉnh gọn.
Sau đó, các doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu biết và áp dụng 5S nhằm loại bỏ các loại lãng phí trong sản xuất và duy trì vệ sinh trong doanh nghiệp mình. Thực hành 5S được khởi xướng trong lĩnh vực sản xuất và dần mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ và các lĩnh vực công nghiệp khác. Hệ thống sản xuất Toyota là một ví dụ điển hình cho các nguyên lý của 5S trong việc thực hiện, từ các phiên bản ban đầu dựa trên 3S này và trở thành 4S (Ohno, 1998). (2002) với tác phẩm “A proposed framework for implementing TOM in Chinese organizations” và bài viết của Becker, J.E (2001) với tiêu dé “Implementing 5S to Promote Safety and Housekeeping” đã chi ra rang 5S ở phương tây van được coi là công cu như “Housekeeping”.
5S va TPM đều được xem là chưa tối đa hóa và không được coi trọng nên chưa được các doanh nghiệp chấp nhận hoàn toàn. Một nghiên cứu của nhóm tác giả Hyland cho rằng các nhà máy sản xuất của Uc chỉ có nhận thức cơ bản về tam quan trọng và tiềm năng của 5S (Hyland và cộng sự, 2000). Có thé nói rằng, dường như không có một phạm vi giới hạn cho 5S. Tuy nhiên, 5S thường xuyên xuất hiện và được sử dụng trong triết lý tinh gọn (Hines và cộng sự, 2004).
5S được công nhận là phương pháp góp phan thúc day công nhân tham gia cải thiện môi trường làm việc của họ. Tiếp sau đó, Kobayashi và cộng sự (2008) đã phân biệt sự khác biệt giữa “5Š như là một triết lý”và “5S như là một công cụ” bằng cách so sánh các khung lý thuyết của Osada (1991) và Hirano (1995). Từ kết quả nghiên cứu, họ kết luận rằng ở Nhật Bản, 5S được coi như là một triết lý nhưng ở Anh va Mỹ thì 5S lại giống như một công cụ. Osada (1991) xem 5S như là một triết lý cho sự phát triển chiến lược, dé học hỏi và thay đổi, trong khi Hirano (1995) lại coi 5S là một công thức công nghiệp - cái mà tạo ra sự khác biệt giữa một công ty với các công ty đối thủ.
Trong những năm tiếp theo, 5S được lan truyền sang các nước châu Âu, châu Mỹ và châu Á. Đối với các nước châu Âu, và châu Mỹ, 5S được dịch thành Sorting, Straightening, Shining, Standardizing va Sustaining (Lonnie Wilson, 2010). Theo nghiên cứu cua Anthony Manos va Jennife Molski (2011) trong tac phẩm “The very best of 5S”, tại nhiều công ty Mỹ đã xuất hiện mô hình sản xuất theo quy trình 6S và 7S. Từ 5S nguyên gốc, các công ty đã phát triển và đề xuất thêm các “S” khác như Safety (sự an toàn cho nhân viên), Security (bảo vệ cơ sở vật chất), Spirit (tỉnh thần) hay Smile, tuy nhiên bản chất của 5 “S đầu tiên” nếu làm đúng đã bao hàm đầy đủ ý nghĩa.
Hơn nữa, qua kết quả khảo sát, các tác giả đã chứng minh việc ap dụng5S được đánh giá hiệu qua tới 72%, trong khi mức độ hiệu quả của 6S và 7S lần lượt chỉ đạt 13% và 2%. Từ đó cho thấy, mô hình 5S vẫn là mô hìnhđơn giản, hiệu quả nhất và được hầu hết các nước tiên tiến cũng như dang phát triển trên thế giới áp dụng. Ngoài ra, trong nghiên cứu này cũng dé xuất một số giải pháp để vượt qua các rào cản, cải tiến hệ thống 5S hiện tại. Trong quá trình áp dụng tại doanh nghiệp, 5S được kết hợp với các công cụ cải tiến khác như công cụ cải tiến liên tục Kaizen (Imai, 1997 và Kodama, 1959) hay công cu quản lý trực quan (Nikkhan Kyogyo Shinbun, 1995).
Thực hiện 5S cũng được coi là bước đầu tiên trong việc áp dụng các hệ thống, phương pháp khác như Quản lý chất lượng toàn diện TQM, Duy trì năng suất tổng thé TPM và San xuất tỉnh gọn (Ho và cộng sự, 1995; và Ho & va Fung, 1995). Từ đó có thé thấy, 5S đã được áp dụng thành công tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, nhưng các nghiên cứu này chủ yếu xoay quanh phân tích về khung áp dụng 5S, sự hiệu quả của 5S, và nghiên cứu sự khác biệt trong nhận thức về 5S. Các nghiên cứu trong nước 5S mới được gia nhập vào Việt Nam từ năm 1993, đến nay số lượng các đề tài nghiên cứu về phương pháp 5S còn rất hạn chế. Theo tác giả tìm hiểu, hiện mới chỉ có một số ít cuốn sách, bài viết trên Tạp chí và một số bài luận văn trình bày về phương pháp nay.
Tác giả xin phân tích một số nghiên cứu dién hình tại Việt Nam như sau: Trong cuốn sách “Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến sản xuất” năm 2008, T.S Phan Chí Anh đã đưa ra định nghĩa phương pháp 5S bằng tiếng việt, theo đó 5S bao gồm 5 hoạt động “Sang lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Săn sàng”. Tuy nhiên, theo T.S Nguyễn Đăng Minh (2013) “Shitsuke”- S5 nên được hiểu là “Tâm thế”, tức là phải làm cho người lao động ý thức được lợi ích của việc áp dụng, duy trì thực hiện đều đặn “Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ” đối với bản thân và doanh nghiệp. Khi người lao động có “Tâm thế tốt” thì họ sẽ hình thành thái độ tích cực, chủ động trong suốt quá trình áp dụng 5S.S Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu đề tài “Thực trạng áp dụng 5S tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nhỏ và vừa (sau đây viết tat là “SMEs”) trên dia bàn thành phố Hà Nội”. Sau khi khảo sát tại 10 doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hà Nội, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đã thực hiện tốt việc đào tạo và thành lập Ban chỉ đạo 5S, các tiêu chuân 5S.
Tuy nhiên chỉ có gần 30% doanh nghiệp đã phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, đa số các doanh nghiệp đã thực hiện 5S đánh giá cao hiệu quả của phương pháp này tới chất lượng sản pham, chi phi, thời gian giao hàng, thị phần cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đề đưa ra cái nhìn cụ thé hơn về tình hình áp dụng thực tế, nhóm nghiên cứu đã phân tích 3 công ty điển hình trong việc áp dụng 5S tại các SMEs ở Hà Nội, đó là công ty cé phần ứng dụng và công nghệ CNC Việt Nam (CNC- VINA), công ty cô phần Hanel xốp nhựa và công ty TNHH cơ khí chính xác, dịch vụ và thương mại Việt Nam (VPMS). Kết quả nghiên cứu cho thấy, số lượng doanh nghiệp đã áp dụng 5S chiếm tỷ trọng nhỏ hơn 10% và mới chỉ áp dụng thành công ở mức 3S.
Hoạt động S4 và S5 mặc dù đã được áp dụng song chưa thé duy trì đều đặn và 6n định. Băng việc sử dụng phương pháp phân tích SWHYS, và ý kiến của các chuyên gia, nhóm nghiên cứu đã xác định được 8 nguyên nhân sâu xa và 4 nguyên nhân chính khiến 5S chưa được phát triển rộng rãi tại nhiều SMEs trên địa bàn thành phố Hà Nội. Ngoài các giải pháp cụ thể, nhóm nghiên cứu đã đề xuất mô hình mới cho các doanh nghiệp, đó là thực hiện Shitsuke đầu tiên băng việc dao tạo Tâm thế cho người thực hiện 5S, tiếp đó mới bắt đầu thực hiện 4S còn lại (Hình 1. Mô hình này được các doanh nghiệp và chuyên gia đánh giá sẽ đem lại hiệu quả cao trong tương lai, góp phan thay đồi thực trạng 5S trong điều kiện hiện nay.
Sang lọc (813 Pao tao “Tam thế” Hình 1.1: Mô hình đề xuất áp dung 5S cho các SMEs (Nguôn: TS. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013) Cùng với hướng nghiên cứu trước đó, T.S Nguyễn Đăng Minh và các cộng sự tiếp tục mở rộng phạm vi nghiên cứu với tên dé tài là “Ap dung 5S tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam - Thực trạng và khuyến nghị”. Trong bài viết, nhóm tác gia đã tông hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước cũng như hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết về phương pháp 5S nhằm đưa ra cái nhìn tông quát nhất về phương pháp này. Đồng thời, nhóm tác giả cũng chỉ ra thực trạng các nguồn lực hạn chế khiến cho rất ít doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng 5S và duy trì việc thực hiện tại nhà máy/xưởng chưa có hiệu quả, đặc biệt việc phát triển 5S trong mạng lưới cung ứng chưa được chú trọng.
Qua việc khảo sát tại 52 doanh nghiệp, nhóm tác giả đã chứng minh mối tương quan giữa việc thực hiện 5S và hiệu quả sản xuất kinh doanh.Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân quả SWHYS và xây dựng sơ đồ cây, nhóm tác giả đã chỉ ra các nguyên nhân khiến 5S chưa phát triển và đề xuất các giải pháp nhằm khắc phục và nâng cao hiệu quả áp dụng tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại Việt Nam.S Nguyễn Đăng Minh đã xuất bản cuốn sách “Quản trị tỉnh gọn made in Viet Nam - Đường tới thành công”. Trong đó, tác giả đã đề cập đến thuật ngữ “Tâm thế” được xem là là yếu tố hạt nhân quan trọng góp phần tạo nên thành công thì lại bị bỏ qua.