Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17 Chương 4: ịnh hƣớng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ông ty TNHH MTV ơ khí 17 3 C ƢƠN 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Từ lâu, quản lý nhân lực trong doanh nghiệp đã đƣợc nghiên cứu, phân tích với nhiều góc độ khác nhau, dƣới đây là những công trình nghiên cứu tiêu biểu ở trong và ngoài nƣớc thời gian gần đây phù hợp với xu thế phát triển của VN và trên thế giới. Các công trình nghiên cứu trong nước Quản lý nhân lực tại Trung tâm Nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Viettel (VT-Core), Luận văn thạc sỹ, Trƣờng H Kinh tế - H Quốc gia Hà Nội: Tác giả đã chỉ ra vai trò, vị trí và đặc điểm của một đơn vị sản xuất thiết bị viễn thông trực thuộc Bộ Quốc phòng; ƣu điểm của VT-Core trong thu hút nhân tài, kết nối tuyển dụng, kết nối đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực, chế độ lƣơng, thƣởng; và những hạn chế nhƣ khó tuyển đƣợc ứng viên theo tiêu chuẩn nghiêm ngặt của Tập đoàn Viettel, đánh giá công việc chƣa phát huy đƣợc tính sáng tạo, kích thích tinh thần làm việc, chƣa có kế hoạch cập nhật xu thế công nghệ mới cho nhân viên (Trần Nguyên Dũng, 2015). Các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực của tác giả khá toàn diện, tuy nhiên còn chung chung, chƣa giải quyết đƣợc những khó khăn thực tại của công ty.
Quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây dựng Viglacera, Luận văn thạc sỹ, Trƣờng H Kinh tế - H Quốc gia Hà Nội: Công ty Cổ phần ơ khí và Xây dựng Viglacera thuận lợi trong thu hút ngƣời lao động, bao gồm cả lao động mùa vụ, công tác đào tạo đặt ra mục tiêu, yêu cầu cụ thể, có hình thức khen thƣởng đối với ngƣời lao động có sáng kiến nâng cao năng suất, chất lƣợng sản phẩm, có thái độ làm việc nghiêm túc, tuy nhiên việc bố trí lao động chƣa hợp lý, khó khăn trong tổ chức đào tạo nhân lực, chƣa tận dụng kiến thức của ngƣời lao động sau khi đƣợc đào tạo, nâng cao tay nghề, chế độ khen thƣởng, tạo động lực mang tính bình quân, chƣa đủ để động viên ngƣời lao động phấn đấu (Nguyễn ức Trọng, 2015). Tác giả đã chỉ ra những bất cập và giải 4 pháp khắc phục cụ thể trong đào tạo, sử dụng nhân lực, tạo môi trƣờng làm việc cho ngƣời lao động, song chƣa khái quát đầy đủ và cho thấy có sự kết nối, tác động qua lại trong thực tế giữa các nội dung quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần ơ khí và Xây dựng Viglacera. Quản trị nhân lực doanh nghiệp trong giai đoạn chuyển sang CMCN 4.0: Thực trạng và giải pháp, Công trình nghiên cứu khoa học, Khoa Quản trị nhân lực, Trƣờng H Thƣơng mại: Tác giả đã khái quát thực trạng quản trị nhân lực hiện nay của VN so với yêu cầu của CMCN 4. ó là đội ngũ quản lý nhân lực chƣa đƣợc đào tạo bài bản (chiếm 97% tổng số doanh nghiệp cả nƣớc), quản lý chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, lề thói cũ, hành chính; các hoạt động dự báo nhân lực còn thiếu vắng hoặc thiếu thông tin, phƣơng tiện dự báo tin cậy.
iều này dẫn đến thiếu cơ sở, nền tảng cho hoạt động quản lý nhân lực, phân tích công việc sơ sài, bố trí sử dụng lao động bất hợp lý, không khai thác đƣợc tiềm năng, nội lực của nguồn nhân lực. Tác giả đã đề xuất một nhóm các giải pháp, đáng chú ý là tạo hệ sinh thái làm việc theo nhóm “Team of Teams” nhằm tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các nhân viên và các nhóm; đổi mới tƣ duy quản trị nhân lực, thay vì “Quản” và “Trị” nhân viên sang cung cấp dịch vụ và tƣ vấn; thiết lập hạ tầng công nghệ thông tin và sử dụng phần mềm quản trị nhân lực; coi trọng cập nhật và đào tạo kỹ năng mềm; coi trọng xây dựng và duy trì đội ngũ 20% nhân lực cốt lõi; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất (Phạm ông oàn, 2017). Chính sách thù lao lao động của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay ở VN, Công trình nghiên cứu khoa học, Khoa Quản lý nguồn nhân lực, Trƣờng H Lao động - Xã hội: Tác giả phân tích thực trạng kết cấu thù lao lao động trong doanh nghiệp. Xét trong tổng thù lao tài chính của ngƣời lao động, tiền lƣơng và các khoản phụ cấp có tính chất lƣơng chiếm tỷ trọng lớn (trên 82% tổng thù lao tài chính của doanh nghiệp).
Ở các công ty có tiềm lực tài chính, lƣơng công việc hay lƣơng cơ bản chiếm tỷ trọng thấp, lƣơng hiệu quả (lƣơng năng suất, lƣơng mềm, lƣơng kinh doanh) và phụ cấp thƣờng chiếm tỷ trọng cao. Sau lƣơng là tiền thƣởng bằng tiền hoặc cổ phiếu. Ngoài phúc lợi theo quy định, doanh nghiệp thƣờng có các khoản phúc lợi tự nguyện, tuy nhiên các 5 khoản chi này không nhiều. Các khoản thù lao phi tài chính khó lƣợng hóa và đánh giá, nhƣng các doanh nghiệp cũng phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định: việc tạo môi trƣờng làm việc (đầu tƣ cơ sở vật chất, xây dựng văn hóa doanh nghiệp) không xây dựng đƣợc tiêu chí đánh giá; tạo cơ hội phát triển không phải doanh nghiệp nào cũng tiến hành; nội dung công việc doanh nghiệp chƣa chú trọng nhiều, chƣa tạo sự thích thú, hấp dẫn trong doanh nghiệp.
Tác giả khuyến nghị doanh nghiệp nên coi trọng đồng thời việc trả thù lao tài chính và phi tài chính, thù lao tài chính phải dựa trên hiệu quả công việc và giá trị sức lao động, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả ngƣời lao động đƣợc hƣởng thù lao phi tài chính, hệ thống tiền lƣơng linh hoạt và có thể kết hợp nhiều chế độ phúc lợi khác nhau tùy vào tính chất và điều kiện hoạt động của doanh nghiệp ( ỗ Thị Tƣơi, 2018). Các công trình nghiên cứu ngoài nước Cách tiếp cận tổng thể về quản lý nguồn nhân lực trong thời kỳ công nghiệp 4.0 (Holistic approach for human resource management in Industry 4.0), Viện Hệ thống sản xuất và Thiết kế công nghệ Fraunhofer - ức: Theo nghiên cứu, thời kỳ công nghiệp 4.0 với sự tăng lên của số hóa toàn bộ chuỗi giá trị và sự kết nối của con ngƣời với hệ thống máy móc đƣợc trang bị trí tuệ nhân tạo thông qua trao đổi dữ liệu thời gian thực, đang tạo ra thách thức rất lớn cho các công ty cả về kinh tế, xã hội, công nghệ và chính trị - pháp luật. Chu kỳ sản phẩm rút ngắn và xu hƣớng tạo ra sản phẩm theo yêu cầu cá nhân buộc các công ty phải tham gia vào liên minh chiến lƣợc với các nhà cung cấp để duy trì sự cạnh tranh. Công nghệ tăng trƣởng theo cấp số mũ đòi hỏi công ty phải có khả năng xử lý dữ liệu lớn 1 cách hiệu quả, cùng với đó là vấn đề an ninh mạng.
Sự tăng lên của công việc ảo, công việc linh hoạt và quy trình sản xuất phức tạp cần những cải cách mới cho việc học tập suốt đời. ể đối mặt với những thách thức này thành công, quản lý chiến lƣợc năng lực trở nên cần thiết. Nghiên cứu đã xây dựng mô hình năng lực cốt lõi mà các nhân viên phải đáp ứng cho công việc ở hiện tại và tƣơng lai, bao gồm 28 năng lực cần thiết đƣợc nhóm thành 4 loại (năng lực công nghệ, năng lực phƣơng pháp luận, năng lực xã hội và năng lực cá nhân). Trong đó, một số năng lực đáng chú ý nhƣ: tri thức hiện đại nhất, khả năng công nghệ, hiểu biết quá trình, sự sáng tạo, tƣ duy thầu khoán (thực hiện 6 nhiệm vụ mang tính trách nhiệm và chiến lƣợc nhƣ những nhà thầu khoán), giải quyết vấn đề, giải quyết xung đột, kỹ năng phân tích, kỹ năng nghiên cứu, định hƣớng hiệu quả, kỹ năng hoạt động mạng lƣới, kỹ năng thỏa hiệp và hợp tác, kỹ năng lan truyền tri thức, sự linh hoạt, động lực học hỏi, tƣ duy bền vững, sự tuân thủ.
Khoảng trống về năng lực đƣợc xác định thông qua biểu đồ ra-đa với sự tập trung của 05 biểu đồ ra-đa bên trong: 01 biểu đồ ra-đa ở trung tâm đo lƣờng các loại năng lực theo tỷ lệ % và 04 biểu đồ ra-đa tƣơng ứng với 04 loại năng lực. Bằng cách so sánh tổng giá trị trình độ năng lực đo đƣợc cho mỗi loại với tổng giá trị cao nhất có thể, giá trị % cho biết tiêu chuẩn năng lực trung bình của mỗi nhân viên đối với một loại năng lực nhƣ thế nào, từ đó đƣa ra chƣơng trình đào tạo phù hợp (Hecklau và cộng sự, 2016). Tác động gián tiếp của thực hiện nguồn nhân lực chiến lược đối với quản lý tri thức và hiệu quả hoạt động của công ty (The mediating effect of strategic human resource pratices on knowledge management and firm performance), Khoa Kinh tế thƣơng mại - H Murcia - Tây Ban Nha: Công trình nghiên cứu chỉ ra các lợi thế so sánh truyền thống không đảm bảo cho sự sống còn và tạo ra nhu cầu thích ứng nhanh chóng của tổ chức, vốn tri thức và con ngƣời mới là những tài sản quan trọng của tổ chức tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững, đáp ứng yêu cầu về giá trị và sự không thể bắt chƣớc. Tri thức đƣợc xác định là thông tin kết hợp với kinh nghiệm, bối cảnh, sự giải thích và sự phản ánh.
Tri thức gồm 02 loại là tri thức rõ ràng (thông tin đã đƣợc hệ thống hóa thông qua ngôn ngữ chính thức và đƣợc chuyển hóa dƣới dạng các phần mềm, sáng chế, sơ đồ…) và tri thức ngầm (thu đƣợc thông qua kinh nghiệm và tồn tại bên trong tâm trí của con ngƣời). Rất nhiều tri thức của tổ chức là ngầm định và đƣợc coi là nguồn lợi thế so sánh quan trọng. Các bằng chứng thực nghiệm trƣớc đây đã cho thấy quản lý tri thức và thực hiện nguồn nhân lực chiến lƣợc tác động qua lại với nhau để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Nghiên cứu này đã lấp đầy khoảng trống nghiên cứu với việc phân tích vai trò trung gian của quản lý nhân lực trong mối quan hệ giữa quản lý tri thức và hiệu quả hoạt động của công ty.