Luận văn thạc sĩ giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh tại công ty bảo hiểm pjico kiên giang

Luận văn thạc sĩ: Giải pháp hoàn thiện đào tạo & phát triển nhân viên kinh doanh tại PJICO Kiên Giang. Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm.

• Tác giả: Tô Văn Hùng
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Đức Toàn
• Trường học: Trường Đại Học Duy Tân
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Viên Kinh Doanh Tại Công Ty Bảo Hiểm Pjico Kiên Giang
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: Đà Nẵng

Tóm tắt

I. Giải mã tầm quan trọng đào tạo nhân viên kinh doanh PJICO

Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm cạnh tranh gay gắt, yếu tố con người trở thành nền tảng cốt lõi quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ của tác giả Tô Văn Hùng nhấn mạnh rằng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đặc biệt là công tác đào tạo và phát triển, là yếu tố sống còn. Đối với Công ty Bảo hiểm PJICO Kiên Giang, việc trang bị một đội ngũ lao động lớn mạnh về số lượng và chất lượng là yêu cầu cấp thiết để tồn tại và phát triển. Hoạt động đào tạo không chỉ trang bị kiến thức, kỹ năng cho công việc hiện tại mà còn chuẩn bị nền tảng vững chắc cho các nhiệm vụ trong tương lai. Một chiến lược nhân sự tốt, coi trọng việc tuyển dụng và bồi dưỡng nhân tài, sẽ giúp doanh nghiệp tránh khỏi nguy cơ tụt hậu. Luận văn chỉ ra rằng giai đoạn 2016-2020, PJICO Kiên Giang đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 100-150% và nhân sự tăng gấp đôi, điều này càng khẳng định vai trò tiên quyết của việc hoàn thiện công tác đào tạo. Nguồn nhân lực ngành bảo hiểm chất lượng cao là lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tăng cường hiệu quả kinh doanh của đội ngũ bán hàng.

1.1. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ngành bảo hiểm

Trong ngành bảo hiểm, quản trị nguồn nhân lực không chỉ là các hoạt động chức năng về thu hút, phát triển và duy trì con người. Nó là một hệ thống triết lý và chính sách nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bảo hiểm là tài sản quý giá nhất, bởi con người là trung tâm của mọi hoạt động, từ tư vấn, bán hàng đến giải quyết bồi thường. Đặc điểm của nguồn nhân lực là sự đa dạng về năng lực, cá tính và có tiềm năng phát triển không ngừng. Do đó, việc quản trị đòi hỏi sự khéo léo, không chỉ cần kế hoạch hoàn chỉnh mà còn phải có khả năng dẫn dắt, khuyến khích và xây dựng lộ trình công danh rõ ràng để giữ chân nhân viên kinh doanh tài năng.

1.2. Mục tiêu nghiên cứu về đào tạo tại công ty PJICO

Mục tiêu chính của nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh. Dựa trên đó, luận văn tiến hành khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại PJICO Kiên Giang trong giai đoạn 2011-2015. Từ những kết quả đạt được và những hạn chế còn tồn tại, nghiên cứu đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ bán hàng tại công ty. Các giải pháp này hướng đến việc nâng cao năng lực nhân viên kinh doanh, đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn chiến lược tiếp theo, góp phần tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.

II. Phân tích thực trạng công tác đào tạo tại PJICO Kiên Giang

Luận văn đã tiến hành phân tích sâu sắc thực trạng công tác đào tạo tại PJICO Kiên Giang, một chi nhánh được thành lập từ năm 2004 và có sự phát triển đáng kể. Đến cuối năm 2015, công ty có 127 cán bộ nhân viên, doanh thu tăng gấp 18 lần so với giai đoạn đầu. Mặc dù đạt được những thành tựu nhất định, công tác đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh tại đây vẫn còn nhiều bất cập. Tác giả nhận định: "nhìn vào thực tế công ty cho thấy công tác đào tạo còn nhiều bất cập, việc phát triển nhân viên chưa khoa học và chưa có kế hoạch rõ ràng, quản lý điều hành còn nhiều chồng chéo, kém hiệu quả." Điều này cho thấy một khoảng trống lớn giữa mục tiêu chiến lược và năng lực thực thi. Các chương trình đào tạo hiện có chưa đáp ứng được yêu cầu về chiều sâu chuyên môn lẫn kỹ năng thực chiến. Việc thiếu một quy trình bài bản từ xác định nhu cầu đến đánh giá hiệu quả đào tạo đã làm giảm tác động tích cực của hoạt động này lên kết quả kinh doanh chung của toàn chi nhánh.

2.1. Đánh giá nguồn nhân lực và môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh tại Kiên Giang có tiềm năng lớn cho ngành bảo hiểm, nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức về cạnh tranh. Nguồn nhân lực ngành bảo hiểm tại địa phương, dù dồi dào về số lượng, nhưng chất lượng chuyên môn chưa đồng đều. Tại PJICO Kiên Giang, đội ngũ nhân sự gồm 30 người trình độ đại học, 47 cao đẳng và 38 trung cấp. Sự chênh lệch về trình độ đòi hỏi một chiến lược đào tạo phân hóa, phù hợp với từng nhóm đối tượng. Bên cạnh đó, các yếu tố như lạm phát, lãi suất biến động cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, đòi hỏi nhân viên phải liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để thích ứng.

2.2. Những tồn tại trong chương trình đào tạo nhân viên mới

Công tác đào tạo tại PJICO Kiên Giang đã đạt được một số kết quả, song vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Một trong những tồn tại lớn nhất là chương trình đào tạo nhân viên mới còn mang tính hình thức, chưa đi sâu vào thực tế công việc. Nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào sản phẩm mà chưa chú trọng đào tạo kỹ năng mềm và kỹ năng bán hàng bảo hiểm chuyên sâu. Hơn nữa, việc xác định nhu cầu đào tạo còn cảm tính, chưa dựa trên phân tích công việc và đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học. Điều này dẫn đến các khóa học không giải quyết được những thiếu hụt kỹ năng cốt lõi của đội ngũ bán hàng.

2.3. Nguyên nhân của các hạn chế trong công tác đào tạo

Nguyên nhân chính của những hạn chế đến từ việc thiếu một chiến lược đào tạo bài bản và dài hạn. Công ty chưa xây dựng được một mô hình đào tạo và phát triển nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp. Việc lập kế hoạch và dự toán kinh phí cho đào tạo còn bị động. Đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác đào tạo còn mỏng, chưa đủ năng lực để thiết kế và triển khai các chương trình phức tạp. Thêm vào đó, việc thiếu các công cụ đánh giá hiệu quả đào tạo một cách định lượng khiến ban lãnh đạo khó nhìn nhận được lợi ích đầu tư, từ đó chưa có sự quan tâm đúng mức đến hoạt động quan trọng này.

III. Giải pháp tối ưu hóa quy trình đào tạo nhân viên kinh doanh

Để khắc phục những tồn tại, luận văn đề xuất một hệ thống giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa quy trình đào tạo tại PJICO Kiên Giang. Trọng tâm của giải pháp là xây dựng một quy trình đào tạo khoa học, bắt đầu từ khâu xác định nhu cầu và kết thúc bằng việc đánh giá hiệu quả. Quy trình này phải được chuẩn hóa và áp dụng nhất quán trong toàn công ty. Theo Sơ đồ 1.1 trong luận văn, quy trình đào tạo chuẩn bao gồm các bước: Xác định nhu cầu, xác định mục tiêu, xác định đối tượng, xây dựng chương trình, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí, thực hiện và cuối cùng là đánh giá kết quả. Việc áp dụng quy trình này sẽ đảm bảo các hoạt động đào tạo được thực hiện một cách có mục đích, đo lường được và gắn liền với chiến lược kinh doanh chung. Qua đó, công ty có thể đảm bảo mỗi đồng chi phí đầu tư cho đào tạo đều mang lại giá trị thiết thực, góp phần nâng cao năng lực nhân viên kinh doanh một cách bền vững.

3.1. Xây dựng mô hình đào tạo và phát triển nhân viên bài bản

Giải pháp cốt lõi là cần xây dựng một mô hình đào tạo và phát triển rõ ràng, phù hợp với đặc thù của PJICO. Mô hình này cần kết hợp cả đào tạo trong công việc (On-the-Job Training) và đào tạo ngoài công việc (Off-the-Job Training). Đào tạo trong công việc bao gồm kèm cặp trực tiếp, luân chuyển công tác để nhân viên có kinh nghiệm thực tế. Đào tạo ngoài công việc có thể là các khóa học tập trung, hội thảo chuyên đề do các chuyên gia bên ngoài hoặc cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm của công ty giảng dạy. Việc đa dạng hóa phương pháp giúp chương trình học trở nên hấp dẫn và hiệu quả hơn, phù hợp với nhiều đối tượng và mục tiêu học tập khác nhau.

3.2. Bồi dưỡng nghiệp vụ bảo hiểm và kỹ năng bán hàng

Nội dung đào tạo cần được thiết kế lại một cách toàn diện. Thay vì chỉ tập trung vào kiến thức sản phẩm, chương trình cần bổ sung các học phần chuyên sâu về bồi dưỡng nghiệp vụ bảo hiểm, phân tích thị trường, và đặc biệt là các kỹ năng bán hàng bảo hiểm hiện đại. Các kỹ năng cần được ưu tiên bao gồm: kỹ năng giao tiếp, đàm phán, xử lý từ chối, chăm sóc khách hàng và kỹ năng xây dựng mối quan hệ. Ngoài ra, đào tạo kỹ năng mềm như quản lý thời gian, làm việc nhóm và giải quyết vấn đề cũng là yếu tố không thể thiếu để xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và toàn diện.

3.3. Tối ưu hóa việc xác định nhu cầu đào tạo thực tế

Để đào tạo đúng người, đúng việc, bước xác định nhu cầu phải được thực hiện một cách khoa học. Luận văn đề xuất áp dụng ba cấp độ phân tích: phân tích doanh nghiệp (dựa trên chiến lược, mục tiêu), phân tích công việc (dựa trên bảng mô tả công việc và yêu cầu kỹ năng), và phân tích nhân viên (dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất và phản hồi từ quản lý trực tiếp). Việc kết hợp ba phương pháp này giúp xác định chính xác những khoảng trống về kiến thức và kỹ năng, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo sát với nhu cầu thực tế, tránh lãng phí nguồn lực.

IV. Bí quyết phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp tại PJICO

Đào tạo chỉ là một phần trong chiến lược phát triển con người. Để thực sự phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp và gắn bó, PJICO Kiên Giang cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp khác. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi nhân viên được công nhận, có cơ hội thăng tiến và được hưởng chế độ đãi ngộ xứng đáng. Đây là những yếu tố then chốt để giữ chân nhân viên kinh doanh giỏi, giảm tỷ lệ nghỉ việc và xây dựng một lực lượng nòng cốt ổn định. Một văn hóa doanh nghiệp PJICO mạnh mẽ, đề cao sự hợp tác, học hỏi và phát triển cá nhân sẽ là chất xúc tác quan trọng. Khi nhân viên cảm thấy được đầu tư và có một tương lai rõ ràng tại công ty, họ sẽ có động lực cống hiến và nỗ lực hết mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh của đội ngũ bán hàng.

4.1. Xây dựng lộ trình công danh rõ ràng cho nhân viên

Một trong những động lực lớn nhất của người lao động là cơ hội phát triển nghề nghiệp. Công ty cần xây dựng lộ trình công danh (career path) minh bạch cho từng vị trí nhân viên kinh doanh. Lộ trình này cần nêu rõ các tiêu chí về hiệu suất, kỹ năng và kinh nghiệm cần đạt được để thăng tiến lên các cấp bậc cao hơn, như chuyên viên cao cấp, trưởng nhóm, trưởng phòng. Việc công khai lộ trình thăng tiến không chỉ tạo động lực phấn đấu mà còn giúp nhân viên định hướng được sự nghiệp lâu dài tại PJICO, tăng cường sự gắn kết và lòng trung thành với tổ chức.

4.2. Cải thiện chính sách đãi ngộ cho nhân viên kinh doanh

Bên cạnh cơ hội phát triển, chính sách đãi ngộ cho nhân viên kinh doanh là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến động lực làm việc. Cần xây dựng một cơ chế lương thưởng cạnh tranh, công bằng và minh bạch, gắn liền với kết quả công việc. Ngoài lương cứng, cần có các khoản thưởng theo doanh số, thưởng quý, thưởng năm hấp dẫn. Các chế độ phúc lợi khác như bảo hiểm sức khỏe, du lịch, teambuilding cũng cần được quan tâm. Một chính sách đãi ngộ tốt không chỉ thu hút nhân tài mà còn là công cụ hiệu quả để ghi nhận và tưởng thưởng cho những nỗ lực và đóng góp của nhân viên.

4.3. Nâng cao văn hóa doanh nghiệp PJICO để giữ chân nhân tài

Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp PJICO là một giải pháp mang tính chiến lược. Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, cởi mở, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến nhân viên cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó lâu dài. Ban lãnh đạo cần đóng vai trò tiên phong trong việc truyền cảm hứng và xây dựng các giá trị cốt lõi. Các hoạt động tập thể như sinh hoạt văn nghệ, thể thao, các chương trình vinh danh nhân viên xuất sắc cần được tổ chức thường xuyên để tăng cường sự đoàn kết và tạo nên một không khí làm việc tích cực, hiệu quả.

V. Cách đánh giá hiệu quả đào tạo phát triển đội ngũ bán hàng

Một chương trình đào tạo chỉ thực sự thành công khi hiệu quả của nó được đo lường và chứng minh. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo là bước cuối cùng nhưng vô cùng quan trọng trong quy trình, giúp doanh nghiệp xác định lợi tức đầu tư (ROI) và rút kinh nghiệm cho các khóa học sau. Theo luận văn, việc đánh giá cần được thực hiện đa chiều, không chỉ dừng lại ở việc thu thập phản hồi của học viên sau khóa học. Cần có những tiêu chí cụ thể để đo lường sự thay đổi về kiến thức, hành vi và quan trọng nhất là kết quả công việc. Việc liên kết trực tiếp kết quả đào tạo với các chỉ số kinh doanh như tăng trưởng doanh số, tỷ lệ chốt hợp đồng thành công hay mức độ hài lòng của khách hàng sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện nhất về giá trị mà hoạt động đào tạo mang lại. Điều này giúp khẳng định đào tạo là một khoản đầu tư chiến lược, không phải là một khoản chi phí.

5.1. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Để đánh giá một cách khách quan, cần xây dựng bộ tiêu chí rõ ràng. Các tiêu chí này có thể chia thành nhiều cấp độ. Cấp độ 1 là phản ứng của học viên (mức độ hài lòng với khóa học). Cấp độ 2 là mức độ tiếp thu kiến thức (thông qua các bài kiểm tra trước và sau đào tạo). Cấp độ 3 là sự thay đổi hành vi tại nơi làm việc (quan sát, đánh giá từ quản lý). Cấp độ 4 là kết quả, tác động đến hoạt động kinh doanh (doanh số, năng suất, lợi nhuận). Việc áp dụng một hệ thống tiêu chí đa cấp độ giúp đánh giá toàn diện và chính xác hơn.

5.2. Đo lường hiệu quả kinh doanh của đội ngũ bán hàng

Tác động cuối cùng của đào tạo phải được thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của đội ngũ bán hàng. Cần theo dõi và so sánh các chỉ số hiệu suất kinh doanh (KPIs) của nhân viên trước và sau khi tham gia đào tạo. Các chỉ số này bao gồm: doanh thu cá nhân, số lượng hợp đồng mới, giá trị trung bình mỗi hợp đồng, tỷ lệ duy trì khách hàng. Sự cải thiện rõ rệt ở các chỉ số này là bằng chứng thuyết phục nhất cho thấy chương trình đào tạo đã đi đúng hướng và mang lại giá trị thực tiễn cho công ty.

5.3. Tác động đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Một đội ngũ bán hàng được đào tạo bài bản sẽ trực tiếp góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Nhân viên không chỉ bán sản phẩm mà còn trở thành những nhà tư vấn tài chính tin cậy, giúp khách hàng lựa chọn giải pháp bảo hiểm phù hợp nhất. Chất lượng dịch vụ có thể được đo lường thông qua các cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng, tỷ lệ khiếu nại giảm, và số lượng khách hàng quay lại hoặc giới thiệu khách hàng mới. Đây là một chỉ số quan trọng, phản ánh hiệu quả lâu dài và bền vững của công tác đào tạo.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương I Luật Doanh nghiệp 2011 có nêu rõ: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tải sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được. đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Luật Kinh doanh bảo hiểm số 24 năm 2000 quy định, tại điều 77:” Doanh nghiệp bảo hiển phải luôn duy trì khả năng thanh toán trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh bảo hiển; Doanh nghiệp bảo hiểm được coi là có đủ khả năng thanh toán khi đã trích lập đây đủ dự phòng nghiệp vụ theo quy định tại Điều 96 của Luật ni › và có biên độ khả năng thanh toán không thấp hơn biên độ khả năng thanh toán tối thiểu theo quy định của Chính phủ: Biên độ khả năng thanh toán của doanh nghiệp bảo hiểm là phân chênh lệch giữa giá trị tài sản và các khoản nợ phải trả của doanh nghiệp bảo hiểm ". Và tại điều 80 Luật này: “Kiểm soát đối với doanh nghiệp bảo hiểm có nguy cơ mắt khả năng thanh toán.

Khoản 1: Trong trường hợp doanh nghiệp bảo hiểm không khôi phục được. khả năng thanh toántheo phương án đã được chấp thuận, Bộ Tài chính ra quyết định thành lập Ban kiểm soát khả năng thanh toán để áp dụng các biện pháp khôi phục khả năng thanhtoán của doanh nghiệp bảo hiểm. KJoản 3: Ban kiểm soát kha nang thanh toán phải chịu trách nhiệm về quyết định của mìnhtheo quy định của pháp. luật trong quá trình áp dụng các biện pháp khôi phục khảnăng thanh toán của doanh nghiệp bảo hiểm.

Kñoản 4: Doanh nghiệp bảo hiểm có trách nhiệm thực hiện các yêu cầu, quyết định của Bankiêm soát khả năng thanh toán. "Như vậy, doanh nghiệp kinh doanh báo hiểm là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch ổn định, được đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật nhằm mục đích thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ, bao gồm các ngành nghệ kinh doanh bảo hiểm và kinh doanh môi giới bảo hiểm Cũng như Tổng công ty và các chỉ nhánh khác, công ty bảo hiểm PJICO đã triển khai hơn 80 sản phâm bảo hiểm và chiếm lĩnh thị trường trong nhiều lĩnh vực như: Giao thông vận tải, xây dựng và lắp đặt công trình, xăng dầu, hàng hoá nhập khẩu, xuất khâu, hàng vận chuyên nội địa, bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm con người và bảo hiểm tàu thuỷ, thông qua các nghiệp vụ chính sau: Nghiệp vự bảo hiểm hàng hải; Nghiệp vụ bảo hiểm phi hàng hải: Nghiệp vụ bảo hiểm kỳ thuật và tài sản; Nghiệp vụ tái bảo hiểm: Các hoạt động khác: Giám định, điều tra tính toán phân bổ tồn that, đại lý giám định, xét giải quyết bồi thường và đòi bên thứ 3. + Đặc điểm và vai trò của Nguôn nhân lực trong doanh nghiệp báo hiểm Bảo hiểm ra đời có một vai trò vô cùng to lớn không chỉ đối với chính người tham gia bảo hiểm mà còn đối với toàn xã hội. Cụ thể như sau: = Déi voi nguéi tham gia bao hiểm Khi tham gia bảo hiểm họ có quyền yên tâm hơn về mặt tỉnh thần trong cuộc sống, yên tâm hoạt động và sản xuất.

Mặt khác khi tham gia bảo hiểm con người phi nhân thọ còn đảm bảo cho họ và gia đình họ có một nguồn tài chính cần thiết để đối phó với cuộc sống, khi không may rủi ro xảy ra, thu nhập của người đó có thê bị giảm hoặc mắt lúc này sẽ khó khăn với chính họ và sẽ tạo gánh nặng cho gia đình họ. Hơn nữa khi khách hàng tham gia bảo hiểm cho người thân còn thể hiện sự quan tâm của mình tới người thân, cũng có thể tạo nên một động lực cho cuộc sống. Ví dụ như: con mua bảo hiểm cho bố mẹ thể hiện sự bảo hiếu; bố mẹ mua bảo hiểm cho con cái biểu hiện sự quan tâm chăm sóc, bảo vệ; v. -_ Đối với các tổ chức, doanh nghiệp Tham gia bảo hiểm cho nhân viên, bảo hiểm tài sản của doanh nghiệp vừa thể hiện được sự quan tâm tới người lao động khiến họ yên tâm làm việc như vậy nâng cao được năng suất, lợi nhuận của doanh nghiệp.

Mặt khác, khi có rủi ro xảy ra thì tô chức, doanh nghiệp cũng giảm được những khoản bồi thường vì khi đó đã có bảo. hiểm nhận trách nhiệm chỉ trả. Hơn nữa với việc làm đó thì cũng nâng cao được uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. ~_ Đối với toàn xã hội Bao hiém góp phần chăm sóc sức khỏe cho cộng đồng và cho toàn xã hội, thể sự tương thân tương ái, lá lành đàm lá rách của những người tham gia bảo hiểm.

Mặt khác, bảo hiểm cũng góp phần đảm bảo an sinh xã chính sự bồi thường của các công ty bảo hiểm hiểm giúp khách hàng ồn định cuộc sống khi gặp. phải rủi ro giúp cho nhà nước phải chỉ phí hỗ trợ ít hơn, dành số tiền đó đầu tư phát triển kinh tế xã hội, quay trở lại đảm bảo cuộc sống ôn định cho người dân. Đồng thời cũng là công cụ để huy động nguồn vốn nhàn rỗi trong công chúng, tạo việc làm, giải quyết các vấn đề xã hội. 10 Trong nghiệp vụ kinh doanh bảo hiểm, PIICO chỉ nhận tối đa 5 loại hình bảo hiểm, được chia làm 2 nhóm: + Nhóm bảo hiểm bắt buộc: Có một loại hình là bảo hiểm trách nhiệm dan su của chủ xe cơ giới thực hiện theo thông tư số 126/2008/TT-BTC ngày 22/12/2008 của Bộ Tài Chính + Nhóm bảo hiểm tự nguyện có 4 loại hình là: Bảo hiểm xe cơ giới; Bảo hiểm hàng hóa bằng đường biển; Bảo hiểm nông nghiệp Bảo hiểm xây dựng và xây lắp.2 Một số kh: m về đào tạo và phát triển 1.1 Nguôn nhân lực Để hiểu được khái niệm quản trị nguồn nhân lực, trước tiên cần phải hiểu được khái niệm nguồn nhân lực là gì và quản trị là gì.

Theo giáo trình QTNNL, Nxb. Tổng hợp TP.HCM thì * Nguồn nhân lực của một tô chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định "[4]. Theo giáo trình khoa học quản lý II thì khái niệm nguồn nhân lực được hiểu là “Nguồn nhân lực là nguôn lực của con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tô chức bao gôm tất cả mọi cá nhân tham gia vào bắt cứ hoạt động nào trong tô chức"[6].

Như vậy có thê hiểu nguồn nhân lực là tập hợp những cá thể với thể chất, trí tuệ cá tính khác nhau cùng liên kết, làm việc để cùng đạt được mục tiêu của tô chức. Đặc trưng về khả năng, cách suy nghĩ, tự hành động, tự thúc đây và liên kết của con người làm cho nguồn nhân lực khác biệt so với những nguồn lực khác. Đến với khái niệm quản trị, theo giáo trình quản trị thì quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra hay nói cách khác là việc thực hiện các hành động làm cho mục tiêu được hoàn thành bằng và thông qua người khác. Nhu vậy, theo giáo trình QTNNL là “quán trị nguôn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [S].

Vì mỗi con người là một cá thể độc lập, có suy nghĩ và tình cảm nên việc quản trị nguồn nhân lực không chỉ cần đưa ra những kế hoạch hoàn chỉnh, xây. 1I dựng sơ đồ tô chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, mà quan trọng. là phải có khả năng tuyên đúng người đúng việc, biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Vì vậy, nhiều nhà quản trị có năng lực chuyên môn rất cao, nhưng quản trị không hiệu quả vì thiếu khả năng dẫn dắt, lãnh đạo con người.

Mục tiêu của việc QTNNL gồm hai mục tiêu: sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện phát huy năng lực cá nhân, để cá nhân được kích thích, động viên nhiều nhất. Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về QTNNL và những khái niệm này thể hiện nhiều cách hiểu về QTNNL. “OTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức”. [4] Một cách nói khôn khéo khác về QTNNL là: “Quản trị nguôn nhân lực là quá trình làm việc với con người thông qua con người đê hoàn thành mục tiêu của tô chức ”.

'Từ những khái niệm trên có thể đưa ra một khái niệm chung nhất: “Q7NNL là hệ thống các triết lí, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, sử dụng, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối tru cho cả tổ chức lẫn nhân viên "[4]5][6] 1.2 Nguôn nhân lực của doanh nghiệp Nguồn nhân lực của DN là tắt cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động. nào của tổ chức, DN, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, DN đó đề ra. Bắt cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN (Tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị. Đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm 12 và quan trọng bậc nhất trong mọi tô chức, DN.

Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tô chức bao gồm tắt cả những người lao động làm việc trong tô chức đó. Nguồn nhân lực của một tô chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của DN do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ.

Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của cac cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. Cho nên nguồn nhân lực sẽ khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với yếu tố khác trong hoạt động SXKD.