Tài liệu: Luận văn quản lý công nâng cao động lực phụng sự công của công

Nghiên cứu các giải pháp nâng cao động lực phục vụ của công chức tại UBND Quận 3 TP.HCM, phân tích thực trạng và đề xuất biện pháp cải thiện.

• Tác giả: Đoàn Thị Cẩm Tú
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Hữu Huy Nhật
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công (Hệ điều hành cao cấp)
• Đề tài: Luận Văn Quản Lý Công Nâng Cao Động Lực Phụng Sự Công Của Công Chức Tại Ủy Ban Nhân Dân Quận 3 Thành Phố Hồ Chí Minh
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng quan luận văn quản lý công về động lực phụng sự công

Nghiên cứu về Động lực phụng sự công (Public Service Motivation - PSM) đóng vai trò then chốt trong hệ thống Quản lý công hiện đại. Tại UBND Quận 3, việc nâng cao tinh thần làm việc của Công chức nhà nước không chỉ là yêu cầu cấp thiết mà còn là nền tảng để phát triển kinh tế - xã hội bền vững. Động lực phụng sự công được hiểu là những thôi thúc nội tại, dẫn dắt cá nhân thực hiện các hành vi vì lợi ích cộng đồng. Khái niệm này vượt xa những giá trị vật chất thông thường, hướng tới sự cống hiến và Phục vụ nhân dân. Tài liệu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng tại một quận trung tâm của TP.HCM, nơi áp lực công việc và yêu cầu Cải cách hành chính luôn ở mức cao. Việc hiểu rõ các nhân tố tác động giúp các nhà quản trị xây dựng lộ trình Quản trị nguồn nhân lực công hiệu quả hơn. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một đội ngũ công chức không chỉ giỏi chuyên môn mà còn có Đạo đức công vụ sáng ngời. Nội dung luận văn cung cấp cái nhìn toàn diện về lý thuyết và thực tiễn, giúp giải quyết bài toán về hiệu suất trong khu vực hành chính công.

1.1 Khái niệm Public Service Motivation trong quản lý công

Khái niệm Public Service Motivation (PSM) lần đầu tiên được Rainey đề cập vào năm 1982, sau đó được Perry và Wise phát triển sâu rộng. Đây là một loại động lực đặc thù, thúc đẩy cá nhân làm việc vì mục tiêu chung của xã hội thay vì lợi ích cá nhân ích kỷ. Trong Quản lý công, PSM được xem là biến số quan trọng ảnh hưởng đến Hiệu quả công việc. Các học giả cho rằng người có Động lực phụng sự công cao thường có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức nhà nước. Họ tìm thấy Sự hài lòng trong công việc thông qua việc giải quyết các vấn đề của cộng đồng. Tại UBND Quận 3, khái niệm này được cụ thể hóa bằng tinh thần trách nhiệm và lòng tận tụy của đội ngũ Công chức nhà nước.

1.2 Vai trò của UBND Quận 3 trong hệ thống hành chính

UBND Quận 3 là cơ quan hành chính nhà nước trọng điểm tại TP.HCM. Nơi đây đóng vai trò cầu nối quan trọng giữa chính quyền thành phố và người dân. Các hoạt động tại đây ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển đô thị và an sinh xã hội. Với vị thế là quận trung tâm, UBND Quận 3 đối mặt với khối lượng hồ sơ và thủ tục hành chính khổng lồ mỗi ngày. Do đó, việc duy trì Động lực phụng sự công cho đội ngũ cán bộ là yếu tố sống còn. Một bộ máy vận hành trơn tru sẽ thúc đẩy niềm tin của nhân dân vào chính quyền. Điều này đòi hỏi các chính sách Quản trị nguồn nhân lực công phải luôn đổi mới và sát thực tế.

II. Thách thức duy trì động lực phụng sự công tại UBND Quận 3

Hiện nay, việc duy trì Động lực phụng sự công tại UBND Quận 3 đang đối mặt với nhiều rào cản lớn. Một trong những thách thức đáng lo ngại nhất là sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực từ khu vực tư nhân. Các doanh nghiệp ngoài nhà nước thường có Chính sách đãi ngộ linh hoạt và mức lương hấp dẫn hơn. Điều này dẫn đến nguy cơ "chảy máu chất xám" trong đội ngũ Công chức nhà nước có trình độ cao. Bên cạnh đó, áp lực từ quá trình Cải cách hành chính và tinh giản biên chế khiến khối lượng công việc tăng vọt. Công chức phải đối mặt với căng thẳng kéo dài, dễ dẫn đến tình trạng kiệt sức và giảm sút Sự hài lòng trong công việc. Những mâu thuẫn giữa mục tiêu cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi chưa được giải quyết thỏa đáng. Nếu không có các biện pháp kịp thời, Hiệu quả công việc sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Việc nhận diện đúng các thách thức là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp Quản lý công đột phá, giúp củng cố Cam kết tổ chức của cán bộ.

2.1 Thực trạng hiệu suất làm việc của công chức nhà nước

Dù đội ngũ Công chức nhà nước tại UBND Quận 3 đa số có trình độ đại học và sau đại học, nhưng hiệu suất thực tế đôi khi chưa đạt kỳ vọng. Một số bộ phận vẫn còn tình trạng làm việc theo lối mòn, thiếu sáng tạo trong giải quyết thủ tục. Nguyên nhân chủ yếu đến từ việc thiếu hụt Động lực phụng sự công. Khi công chức không thấy được ý nghĩa trong việc Phục vụ nhân dân, họ dễ rơi vào trạng thái làm việc đối phó. Điều này làm chậm tiến trình Cải cách hành chính của quận. Thống kê cho thấy, những công chức có mức độ PSM thấp thường có chỉ số Hiệu quả công việc không ổn định.

2.2 Áp lực từ khu vực tư nhân và hiện tượng chảy máu chất xám

Khu vực tư nhân luôn là điểm đến hấp dẫn đối với những công chức trẻ và năng động. Với môi trường làm việc hiện đại và cơ chế thưởng phạt rõ ràng, các công ty tư nhân dễ dàng thu hút nhân tài. Tại UBND Quận 3, hiện tượng công chức xin nghỉ việc để chuyển sang làm tư nhân đã xuất hiện. Điều này gây áp lực lớn lên công tác Quản trị nguồn nhân lực công. Sự chênh lệch về Chính sách đãi ngộ khiến nhiều người dao động về lý tưởng Phụng sự công. Để giữ chân người tài, nhà quản lý cần chú trọng hơn vào việc bồi đắp Đạo đức công vụ và tạo dựng Môi trường làm việc công chuyên nghiệp.

III. Cách xác định các yếu tố tác động đến động lực công chức

Để nâng cao Động lực phụng sự công, cần xác định chính xác các yếu tố tác động thông qua các mô hình lý thuyết khoa học. Nghiên cứu áp dụng Lý thuyết của Perry và Wise để phân tích các khía cạnh khác nhau của PSM. Có sáu nhóm yếu tố chính được đưa vào mô hình nghiên cứu: Vai trò lãnh đạo, Chính sách đãi ngộ, Công nhận đóng góp, Đồng nghiệp, Môi trường làm việc và Quyền tự chủ. Mỗi yếu tố đóng một vai trò riêng biệt trong việc hình thành thái độ làm việc của công chức. Ví dụ, sự hỗ trợ từ cấp trên giúp tăng cường niềm tin, trong khi sự tự chủ giúp phát huy tính sáng tạo. Việc phân tích định lượng giúp lượng hóa mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố. Kết quả cho thấy, không chỉ có tiền lương mà chính sự tôn trọng và cơ hội phát triển mới là động lực bền vững. Nhà quản trị tại UBND Quận 3 cần dựa trên những dữ liệu này để điều chỉnh phương pháp quản lý. Sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố vật chất và tinh thần sẽ tạo ra sức mạnh tổng hợp cho đội ngũ cán bộ.

3.1 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực công

Quản trị nguồn nhân lực công không chỉ đơn thuần là quản lý hồ sơ nhân sự. Nó bao gồm việc tuyển dụng, đào tạo và tạo động lực cho công chức. Một hệ thống quản trị tốt sẽ giúp khơi dậy Động lực phụng sự công tiềm ẩn trong mỗi cá nhân. Tại UBND Quận 3, việc bố trí đúng người đúng việc là ưu tiên hàng đầu. Khi công chức được làm việc đúng chuyên môn, họ sẽ cảm thấy tự tin và hăng hái hơn. Điều này trực tiếp nâng cao Hiệu quả công việc và sự gắn bó với cơ quan nhà nước. Đầu tư vào con người chính là đầu tư cho tương lai của nền hành chính.

3.2 Ảnh hưởng của chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ bao gồm lương, thưởng và các chế độ phúc lợi khác. Dù không phải là tất cả, nhưng nó là điều kiện cần để công chức yên tâm công tác. Bên cạnh đó, Môi trường làm việc công cần đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Một không gian làm việc sạch sẽ, trang thiết bị hiện đại sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc. Sự tương tác tích cực với đồng nghiệp cũng tạo nên một văn hóa tổ chức lành mạnh. Khi các yếu tố này được đảm bảo, Sự hài lòng trong công việc của công chức sẽ tăng lên đáng kể. Đây là tiền đề để củng cố Động lực phụng sự công lâu dài.

IV. Phương pháp nghiên cứu PSM bằng mô hình Perry và Wise

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp giữa định tính và định lượng để đảm bảo tính khách quan. Giai đoạn nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia tại UBND Quận 3. Mục đích là để hiệu chỉnh thang đo cho phù hợp với đặc thù của địa phương. Giai đoạn nghiên cứu định lượng sử dụng bảng hỏi khảo sát với 186 công chức. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để kiểm định các giả thuyết. Các kỹ thuật phân tích bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Phương pháp này giúp loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu và tái cấu trúc các nhân tố quan trọng. Việc áp dụng Lý thuyết của Perry và Wise giúp đo lường bốn khía cạnh của PSM: Mong muốn tham gia chính sách, Cam kết giá trị công, Lòng trắc ẩn và Sự hy sinh. Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng thực nghiệm mạnh mẽ cho các hàm ý quản trị. Đây là cơ sở khoa học để UBND Quận 3 cải thiện chính sách nhân sự.

4.1 Quy trình phân tích định lượng bằng phần mềm SPSS

Quy trình phân tích bắt đầu bằng việc làm sạch dữ liệu và mã hóa các biến. Sau đó, phần mềm SPSS được dùng để thống kê mô tả đặc điểm mẫu khảo sát. Các bước tiếp theo bao gồm phân tích hồi quy đa biến để xác định mối quan hệ giữa các biến độc lập và Động lực phụng sự công. Việc kiểm định ANOVA cũng được thực hiện để xem xét sự khác biệt giữa các nhóm đối tượng (tuổi tác, thu nhập, chức vụ). Quy trình này đảm bảo các kết luận rút ra có độ tin cậy thống kê cao. Đây là công cụ đắc lực giúp nhà nghiên cứu nhìn thấu các mối quan hệ phức tạp trong Quản lý công.

4.2 Kiểm định thang đo Cronbach s Alpha và nhân tố EFA

Kiểm định Cronbach’s Alpha giúp đánh giá tính nhất quán nội tại của các thang đo. Các biến có hệ số tương quan biến - tổng thấp hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ. Sau đó, phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện để kiểm tra giá trị hội tụ và giá trị phân biệt. Kết quả EFA giúp xác định các nhóm nhân tố thực sự tác động đến PSM tại UBND Quận 3. Việc đạt được các chỉ số KMO và kiểm định Bartlett có ý nghĩa cho thấy dữ liệu phù hợp để phân tích. Bước này cực kỳ quan trọng để đảm bảo tính xác thực của mô hình nghiên cứu về Động lực phụng sự công.

V. Bí quyết nâng cao hiệu quả công việc cho công chức Quận 3

Dựa trên kết quả nghiên cứu, một số bí quyết đã được đề xuất để nâng cao Hiệu quả công việc tại UBND Quận 3. Đầu tiên, cần chú trọng vào vai trò của người lãnh đạo trong việc truyền lửa và định hướng. Lãnh đạo phải là tấm gương về Đạo đức công vụ và tinh thần Phục vụ nhân dân. Thứ hai, việc công nhận sự đóng góp cá nhân một cách kịp thời và công bằng là rất quan trọng. Khi công chức cảm thấy nỗ lực của mình được trân trọng, họ sẽ có thêm động lực để cống hiến. Thứ ba, cần đẩy mạnh Đào tạo bồi dưỡng công chức không chỉ về nghiệp vụ mà còn về kỹ năng mềm. Việc tạo ra một môi trường làm việc có tính tự chủ cao giúp công chức phát huy tối đa năng lực sáng tạo. Ngoài ra, việc ứng dụng công nghệ thông tin trong Cải cách hành chính giúp giảm bớt gánh nặng thủ tục, tạo điều kiện cho công chức tập trung vào các công việc chuyên môn sâu. Những giải pháp này cần được thực hiện đồng bộ để tạo ra sự chuyển biến thực chất trong bộ máy hành chính.

5.1 Giải pháp cải cách hành chính và đào tạo bồi dưỡng

Cải cách hành chính cần đi đôi với việc hiện đại hóa công sở. Việc triển khai chính quyền điện tử giúp minh bạch hóa quy trình và giảm áp lực cho công chức. Song song đó, công tác Đào tạo bồi dưỡng công chức cần được tổ chức thường xuyên và thiết thực. Các khóa học nên tập trung vào việc nâng cao ý thức trách nhiệm và kỹ năng giải quyết tình huống thực tế. Khi trình độ chuyên môn tăng lên, công chức sẽ tự tin hơn trong việc thực thi công vụ. Điều này góp phần trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng dịch vụ công tại UBND Quận 3.

5.2 Nâng cao trách nhiệm giải trình và quyền tự chủ

Trách nhiệm giải trình là yếu tố then chốt để xây dựng một nền hành chính phục vụ. Công chức cần hiểu rõ quyền hạn và trách nhiệm của mình trong từng khâu xử lý công việc. Việc trao quyền tự chủ giúp họ chủ động hơn trong việc tìm kiếm các giải pháp tối ưu cho người dân. Khi được tin tưởng và giao quyền, Động lực phụng sự công sẽ được kích hoạt mạnh mẽ. Công chức sẽ cảm thấy mình là một phần quan trọng của tổ chức, từ đó nâng cao Cam kết tổ chức. Đây là cách tiếp cận nhân văn và hiệu quả trong Quản trị nguồn nhân lực công hiện đại.

VI. Tầm quan trọng của đạo đức công vụ trong tương lai

Trong tương lai, Đạo đức công vụ sẽ tiếp tục là nền tảng vững chắc cho mọi hoạt động Quản lý công. Một hệ thống hành chính dù hiện đại đến đâu cũng không thể vận hành tốt nếu thiếu đi những con người tận tâm. Việc nuôi dưỡng Động lực phụng sự công phải là một quá trình liên tục và lâu dài. Tại UBND Quận 3, mục tiêu xây dựng hình ảnh người công chức "Thân thiện - Chuyên nghiệp - Tận tâm" cần được duy trì. Sự hài lòng của người dân chính là thước đo chính xác nhất cho thành công của các chính sách. Nghiên cứu này không chỉ dừng lại ở việc phân tích thực trạng mà còn mở ra những hướng đi mới cho công tác quản lý cán bộ. Việc kết hợp giữa lý thuyết PSM và thực tiễn địa phương tạo ra một mô hình tham khảo giá trị cho các đơn vị khác. Tương lai của nền hành chính phụ thuộc vào khả năng khơi dậy lòng nhiệt huyết và tinh thần phụng sự trong mỗi công chức. Chỉ khi đó, mục tiêu Phục vụ nhân dân mới thực sự trở thành kim chỉ nam cho mọi hành động.

6.1 Xây dựng cam kết tổ chức và phục vụ nhân dân

Cam kết tổ chức không chỉ là sự ràng buộc về pháp lý mà là sự gắn kết về tâm hồn. Công chức cần cảm thấy tự hào khi được làm việc tại UBND Quận 3. Tinh thần Phục vụ nhân dân phải thấm nhuần trong từng suy nghĩ và hành động hàng ngày. Khi mỗi cá nhân đều có ý thức vì lợi ích chung, sức mạnh của tập thể sẽ được nhân lên gấp bội. Điều này tạo nên một môi trường làm việc đoàn kết và đầy động lực. Xây dựng văn hóa phụng sự chính là giải pháp bền vững nhất để nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý nhà nước.

6.2 Định hướng quản lý công hiện đại tại TP.HCM

Định hướng Quản lý công hiện đại tại TP.HCM hướng tới sự tinh gọn, hiệu quả và lấy người dân làm trung tâm. UBND Quận 3 cần đi đầu trong việc áp dụng các mô hình quản trị mới. Việc chú trọng vào Động lực phụng sự công là bước đi đúng đắn trong lộ trình này. Các chính sách trong tương lai cần linh hoạt hơn để thích ứng với sự thay đổi của xã hội. Việc duy trì và phát triển đội ngũ công chức có tâm và có tầm là chìa khóa để thành phố giữ vững vị thế đầu tàu kinh tế. Đây là nhiệm vụ chiến lược đòi hỏi sự quyết tâm của cả hệ thống chính trị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã tóm tắt về các vấn đề tác giả sẽ xây dựng trong luận văn. Phân tích các yếu tố cần thiết để thấy được tầm quan trọng của động lực PSC đối với công chức UBND Quận 3. Đồng thời tham khảo các nghiên cứu trước đây trên thế giới để thực hiện so sánh với mô hình thực tiễn về PSC của công chức tại UBND Quận 3. Trong chương này, tác giả đã trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, thể hiện câu hỏi của nghiên cứu để làm tiền đề thực hiện nội dung thực hiện chương 2 8 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.

Khái niệm về động lực làm việc Định nghĩa về “động lực” được diễn tả bởi nhiều cách khác nhau bởi nhiều nhà nghiên cứu trước đây. Theo Tella, Ayeni và Popoola (2007), động lực là một quá trình tâm lý cơ bản. Một phân tích dựa trên dữ liệu tin cậy kết luận rằng các vấn đề về khả năng cạnh tranh chủ yếu mang tính động lực (Mine, Ebrahimi, và Wachtel, 1995). Cùng với nhận thức, tính cách, thái độ, và học tập, động lực là một trong những yếu tố tác động đến hành vi.

Tuy vậy, động lực không phải là giải thích duy nhất về hành vi. Nó tương tác và hoạt động kết hợp với các quá trình nhận thức khác. Chẳng hạn như Jean và các cộng sự (2006) đã định nghĩa động lực như là nổ lực của một cá nhân để tạo ra một kết qua công việc tốt nhất và lớn nhất mà cá nhân có thể thực hiện. Cox và các công sự (2005) cũng đã cho rằng động lực sẽ thúc đẩy các nhu cầu cá nhân của bản thân.

Theo Lundberg, Gudmundson và Andersson (2009), con người có động lực khi được thúc đẩy bởi rất nhiều nhu cầu mà thay đổi theo thứ tự quan trọng, theo thời gian hoặc theo tình huống khác nhau. Ngoài ra, động lực còn được định nghĩa là một tập hợp các yếu tố mạnh mẽ bắt nguồn từ cả bên trong cũng như vượt ra ngoài cá thể của một cá nhân để bắt đầu công việc liên quan hành vi và để xác định hình dạng, hướng, cường độ và thời gian (Pinder, 1998). Định nghĩa này khẳng định sự ảnh hưởng đến công việc hành vi của cả yếu tố môi trường (ví dụ: khen thưởng cho một vài cá nhân trong tổ chức) và là các yếu tố vốn có trong con người (ví dụ: nhu cầu cá nhân và động lực). Động lực làm việc không thể được nhìn thấy và cũng 9 không thể đo trực tiếp, do đó, chúng ta sử dụng các lý thuyết đã được thiết lập để đo lường các biểu hiện của động lực làm việc (Ambrose và Kulik, 1999).

Herzberg (1959) đã xác định động lực làm việc như niềm khao khát và tự nguyện của người lao động để thúc đẩy các nỗ lực nhằm hoàn thành các mục tiêu trong tổ chức. Hơn thế nữa, Maehr và Braskamp (1986) và Schou (1991) đã xác định động lực làm việc của một nhân viên trong một tổ chức thông qua sự hài long trong công việc và sự cam kết với tổ chức. Tuy nhiên, trong các nghiên cứu khác gần đây hơn, kết quả nghiên cứu phát hiện thấy rằng sự hài lòng trong công việc và sự cam kết với tổ chức có tương quan khá nhiều với yếu tố động lực làm việc của một nhân viên trong một chức (Mathieu và Zajac, 19990; Leong và các cộng sự, 1994). Các yếu tố tác động đến động lực làm việc 2.

Các yếu tố đẩy Các yếu tố đẩy, theo Sherratt (2000) bao gồm sự thu hút của một công việc mới đặc biệt là trong một nền kinh tế đang phát triển, nơi có rất nhiều cơ hội việc làm hoặc một nhân viên có thể xin nghỉ việc và chuyển sang kinh doanh riêng. Trong những trường hợp này, đó là sự sẵn cố của các công việc thay thế mà có thể khiến một nhận nghỉ khỏi chỗ làm hiện tại. Sherratt (2000) giải thích rằng các yếu tố đẩy người lao động tìm kiếm việc làm thay thế ở nơi khác. Theo nghiên cứu của Viện nhân lực và phát triển Anh quốc – CIPD (2012), các yếu tố đẩy là có vai trò đáng kể trong sự thôi việc của nhân viên hơn là sự đánh giá của các nhà quản lý.

Nghiên cứu cho rằng mọi người hiếm khi rời khỏi công việc họ đang làm khi họ hạnh phúc, ngay cả khi họ được đề nghị trả lương cao hơn ở nơi khác. Hiệu suất của nền kinh tế quốc gia là một trong những lý do phổ biến nhất khiến người lao động thôi việc. Trong giai đoạn kinh tế phát triển mạnh, rất phổ biến những người trẻ, có chuyên môn cao làm việc trong khu vực Nhà nước nghỉ việc chuyển ra làm cho khu vực tư nhân. Theo Iverson và Pullman (2000) cho thấy 10 sự sẵn có của các cơ hội nghề nghiệp bên ngoài ảnh hưởng đến tốc độ nhảy việc và cung, cầu của thị trường lao động cũng quyết định tính hạn chế hay tăng cường đổi việc của người lao động.

Như vậy, cơ hội việc làm càng nhiều thì xu hướng chuyển việc càng tăng. Một yếu tố đẩy quan trọng dẫn đến việc thôi việc sớm của người lao động mới là những kỳ vọng không thực tế và thiếu kiến thức chung của nhiều người xin việc về tính chất của công việc tại thời điểm làm việc. Schultz và Schultz (2006) cũng chỉ ra những kỳ vọng không thực tế đó có thể khiến một nhân viên phải xin thôi việc ngay khi nhận công việc mới. Nhiều ứng viên xin việc có những kỳ vọng không thực tế về công việc mơ ước của họ nhưng bị vỡ mộng khi những kỳ vọng như vậy bị các nhà tuyển dụng chỉ rõ.

Một số nhà tuyển dụng thu hút người nộp đơn với các điều kiện thiếu thực tế và không tồn tại trong các cuộc phỏng vấn. Tuy nhiên, khi những nhân viên mới này nhận việc và các điều kiện mà nhà tuyển dụng hứa hẹn không có, ứng viên ngay lập tức cập nhật hồ sơ và tìm kiếm công việc khác. Có nhiều yếu tô gắn với một tổ chức và công việc mà là yếu tố làm động lực cho nhân viên thôi việc. Các yếu tố được chỉ ra trong những nghiên cứu là: sự thiếu tính cạnh tranh trong lương, các lợi ích và cơ sở vật chất; quy mô của tổ chức; vị trí việc làm; tính chất và loại hình tổ chức; sự ổn định của tổ chức; việc thông tin liên lạc; các chính sách và thực tế quản lý; sự trao quyền cho nhân viên, … Theo nghiên cứu của Mohammad (2006), thái độ là một yếu tố đẩy khác gắn liền với hành vi của nhân viên.

Các yếu tố thái độ được phân loại thành sự hài lòng và bất mãn trong công việc. Sự hài lòng trong công việc là một tập hợp những cảm xúc tích cực và tiêu cực mà một cá nhân nắm giữ trọng suốt thời gian làm việc. Nhân viên hài lòng với công việc thì thường ít nghỉ việc việc hơn. Sự hài lòng trong công việc được chia làm tác động bên ngoài và bên trong.

Các tác động bên ngoài như tính an toàn trong công việc, các lợi ích và thu nhập thêm. Các tác động bên trong như sự ghi nhận, tự do, sự thăng tiến, cơ hội học hỏi, trưởng thành, loại công việc và địa vị xã hội. Ngoài ra tác giả còn nhân định sự căng thẳng trong công việc 11 qua các biến như sự mơ hồ trong công việc, xung đột vị trí, công việc quá tải và mâu thuẫn giữa công việc và gia đình, … Theo Mohammad (2006), cam kết của tổ chức là một yếu tố khác gắn kết nhân viên và tổ chức thúc đẩy cho nhân viên thôi việc. Các tổ chức không chỉ quan tâm đến việc tìm kiếm nhân viên có năng suất làm việc tốt và còn có thể cam kết với tổ chức.

Tương tự như vậy nhân viên cũng quan tâm đến việc làm việc trong một tổ chức đảm bảo sự nghiệp và lợi ích của họ. Cam kết của tổ chức được công nhận là một yếu tố quan trọng trong mối quan hệ việc làm và rõ ràng rằng sự cam kết trong công việc càng cao dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc càng thấp. Các yếu tố kéo Ở một khía cạnh khác, các yếu tố kéo là những nguyên nhân thu hút nhân viên đến một nơi làm việc mới. Yếu tố kéo còn được nhiều tác giả đặt tên là yếu tố không thể kiểm soát vì nó nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức.

Những yếu tố kéo như: lương cao, thăng tiến trong công việc, vị trí đi lại thuận tiện, văn hóa tốt hơn, có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tự do/ dân chủ hơn, danh tiếng tốt của tổ chức, nhiều lợi ích hơn và người quản lý tốt. Theo một nghiên cứu của viện Nhân sự và Phát triển Anh (2012) tại vương quốc Anh, có những yếu tố cụ thể tác động đến việc xin thôi việc sơm. Chúng bao gồm yếu tố cá nhân và đặc điển. Các yếu tố cá nhân bao gồm những thay đổi trong hoàn cảnh gia đình, mong muốn học hỏi một kỹ năng hoặc một bước phát triển mới, hoặc một lời làm việc khác đáp ứng mong muốn của cá nhân hơn.

Ngoài những yếu tố cá nhân này, cũng có các tính năng dựa trên đặc điểm hoặc nét tính cách liên quan đến nhân viên nghỉ việc. Đặc điểm tính cách là một số đặc điểm giống nhau mà qua đó có thể dự đoán hiệu suất công việc và hành vi phản tác dụng như làm việc thiếu tập trung, vắng mặt, trộm cắp, lạm dụng công việc và phá hoại thiết bị sản xuất. Hầu hết nguyên nhân nghỉ việc đến từ thực tiễn quản lý. Nhân viên có xu hướng nghỉ việc cao ở môi trường mà họ cảm thấy bị lợi dụng, bị đánh giá thấp và phần thưởng không xứng đáng.

Việc quản lý bất bình đẳng, thiếu hiệu quả, thiếu 12 tầm nhìn và khả năng lãnh đạo có mục đích khuyến khích nhân viên có thâm niên cao rời khỏi tổ chức. Các yếu tố liên quan đến công việc Có nhiều lý do để giải thích tại sao mọi người chuyển công việc từ tổ chức này sang tổ chức khác hoặc tại sao mọi người rời khỏi tổ chức. Kinh nghiệm cho thấy rằng việc nay liên quan đến áp lực, các yếu tố dẫn đến căng thẳng trong công việc như là thiếu tính cam kết trong tổ chức và thiếu hài lòng trong công việc làm cho nhân viên thôi việc. Điều này cho thấy rằng đây là những yếu tố quyết định riêng lẻ làm cho mọi người nghỉ việc.

Ngoài ra còn có những yếu tố khác như đặc tính cá nhân như cảm giác bất lực, điểm kiểm soát và địa vị cá nhân.