Khóa luận tốt nghiệp phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của vnpt thừa thiên huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang

Khóa luận phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang.

• Tác giả: Nguyễn Thị Linh Phương
• Người hướng dẫn: Ths. Phan Thị Thanh Thủy
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Marketing
• Đề tài: Phân Tích Hoạt Động Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng Của VNPT Thừa Thiên Huế Đối Với Khách Hàng Cá Nhân Sử Dụng Dịch Vụ Internet Cáp Quang
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016-2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
• Lý do chọn đề tài
• Mục tiêu nghiên cứu
• Mục tiêu chung
• Mục tiêu cụ thể
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
• Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
• Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH VIỄN THÔNG
• 1.1. Khách hàng và Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.1.1. Khái niệm khách hàng
• 1.1.2. Khái niệm về giá trị khách hàng
• 1.1.3. Giá trị của việc duy trì mối quan hệ với khách hàng
• 1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.2. Vai trò của Quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.3. Các thành phần của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng
• 1.2.4. Mô hình IDIC trong CRM
• 1.2.5. Lợi ích khi áp dụng quản trị quan hệ khách hàng trong doanh nghiệp
• 1.3. Hệ thống các công trình nghiên cứu liên quan
• 1.4. Mô hình nghiên cứu
• 1.5. Tình hình phát triển thị trường internet cáp quang
• 1.6. Kinh nghiệm áp dụng CRM của các doanh nghiệp viễn thông
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA VNPT THỪA THIÊN HUẾ ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN SỬ DỤNG DỊCH VỤ INTERNET CÁP QUANG FTTH
• 2.1. Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế và Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• 2.1.2. Giới thiệu Trung tâm kinh doanh VNPT TT-Huế
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.1.3.1. Mô hình tổ chức
• 2.1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
• 2.1.4. Đặc điểm tình hình nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế giai đoạn 2017 -2019
• 2.1.5. Sản phẩm, dịch vụ của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên–Huế
• 2.1.6. Dịch vụ internet cáp quang – FTTH của VNPT
• 2.1.6.1. Khái niệm công nghệ FTTx
• 2.1.6.2. Dịch vụ internet cáp quang FTTH
• 2.1.7. Tình hình kinh doanh của Trung tâm Kinh doanh VNPT TT-Huế
• 2.1.7.1. Kết quả kinh doanh chung của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.1.7.2. Tình hình kinh doanh của dịch vụ internet cáp quang FTTH
• 2.1.7.3. Tình hình khách hàng sử dụng dịch vụ internet cáp quang FTTH của VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016 – 6T/2019
• 2.2. Phân tích hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang FiberVNN
• 2.2.1. Hoạt động nhận diện khách hàng
• 2.2.2. Hoạt động phân biệt khách hàng
• 2.2.2.1. Phân loại khách hàng
• 2.2.2.2. Xác định khách hàng mục tiêu
• 2.2.3. Hoạt động tương tác với khách hàng
• 2.2.4. Hoạt động cá biệt hóa khách hàng
• 2.2.5. Nhân lực tham gia vào hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng
• 2.3. Đánh giá của nhân viên và khách hàng đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.3.1. Kết quả đánh giá của nhân viên đối với hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.3.2. Đánh giá của khách hàng
• 2.3.3. Đánh giá hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế
• 2.3.3.1. Những kết quả đạt được
• 2.3.3.2. Một số tồn tại trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Ở VNPT THỪA THIÊN HUẾ ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ INTERNET CÁP QUANG FTTH
• 3.1. Định hướng kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế đối với dịch vụ internet cáp quang FTTH
• 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với dịch vụ internet cáp quang FTTH
• 3.2.1. Giải pháp về nhận diện khách hàng
• 3.2.2. Giải pháp về phân biệt khách hàng
• 3.2.3. Giải pháp về tương tác với khách hàng
• 3.2.4. Giải pháp về cá biệt hóa khách hàng
• 3.2.5. Giải pháp về chính sách nhân sự
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế

Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang. VNPT Thừa Thiên Huế đã áp dụng nhiều chiến lược nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự hài lòng của họ. Việc phân tích hoạt động này giúp nhận diện rõ hơn những điểm mạnh và điểm yếu trong quy trình quản lý khách hàng.

1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị quan hệ khách hàng

Quản trị quan hệ khách hàng là quá trình xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng mà còn tạo ra giá trị lâu dài cho cả hai bên.

1.2. Tình hình phát triển dịch vụ internet cáp quang tại VNPT Thừa Thiên Huế

VNPT Thừa Thiên Huế đã phát triển dịch vụ internet cáp quang với nhiều gói cước đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng cá nhân. Sự cạnh tranh trong ngành viễn thông đòi hỏi VNPT phải không ngừng cải tiến dịch vụ.

II. Những thách thức trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, VNPT Thừa Thiên Huế phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc quản trị quan hệ khách hàng. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng cá nhân.

2.1. Cạnh tranh từ các nhà cung cấp dịch vụ khác

Sự xuất hiện của nhiều nhà cung cấp dịch vụ internet cáp quang như Viettel và FPT đã tạo ra áp lực lớn cho VNPT trong việc giữ chân khách hàng.

2.2. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng

Việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng là rất quan trọng. VNPT cần thường xuyên thu thập phản hồi từ khách hàng để cải thiện dịch vụ và quy trình chăm sóc khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT

Để nâng cao hiệu quả quản trị quan hệ khách hàng, VNPT Thừa Thiên Huế cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những giải pháp này sẽ giúp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng và tăng cường sự trung thành.

3.1. Tăng cường tương tác với khách hàng

VNPT cần xây dựng các kênh giao tiếp hiệu quả để tương tác thường xuyên với khách hàng, từ đó nắm bắt nhu cầu và mong muốn của họ.

3.2. Đào tạo nhân viên về kỹ năng chăm sóc khách hàng

Đào tạo nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Nhân viên cần được trang bị kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống để phục vụ khách hàng tốt hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn của quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT

Việc áp dụng các chiến lược quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT Thừa Thiên Huế đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Những ứng dụng này không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Kết quả từ các chương trình chăm sóc khách hàng

Các chương trình chăm sóc khách hàng đã giúp VNPT tăng cường mối quan hệ với khách hàng, từ đó nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng.

4.2. Đánh giá hiệu quả của các chiến lược CRM

Đánh giá hiệu quả của các chiến lược CRM là cần thiết để VNPT có thể điều chỉnh và cải thiện các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng trong tương lai.

V. Kết luận và hướng phát triển tương lai của VNPT Thừa Thiên Huế

Kết luận từ việc phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cho thấy VNPT Thừa Thiên Huế cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cá nhân. Hướng phát triển tương lai sẽ tập trung vào việc nâng cao trải nghiệm khách hàng và tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng.

5.1. Định hướng phát triển dịch vụ trong tương lai

VNPT cần xác định rõ định hướng phát triển dịch vụ internet cáp quang để đáp ứng nhu cầu của thị trường và khách hàng.

5.2. Tăng cường ứng dụng công nghệ trong quản trị khách hàng

Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp VNPT nâng cao hiệu quả hoạt động và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường viễn thông Việt Nam bước vào giai đoạn cạnh tranh gay gắt và có xu hướng bão hòa, các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ không chỉ tập trung vào việc phát triển thuê bao mới mà còn phải chú trọng duy trì tập khách hàng hiện hữu và gia tăng giá trị trọn đời của khách hàng. Theo số liệu thống kê từ Cục Viễn thông (Bộ Thông tin và Truyền thông), tính đến tháng 9/2018, cả nước có 64,2 triệu thuê bao băng rộng, trong đó ba nhà mạng lớn gồm Viettel (51,5%), VNPT (28,4%) và MobiFone (12,7%) chiếm tới 93% thị phần. Riêng đối với phân khúc Internet cáp quang (FTTH), tính đến tháng 5/2019, tổng số thuê bao toàn quốc đạt hơn 12,6 triệu, với sự dẫn đầu của VNPT (khoảng 5,2 triệu thuê bao, chiếm 41%), theo sau là Viettel (khoảng 4,8 triệu thuê bao, chiếm hơn 38%) và phần còn lại thuộc về FPT, CMC, SCTV.

Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (trực thuộc Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông - VNPT VinaPhone, thành lập năm 2016) quản lý mạng lưới dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh. Dịch vụ Internet cáp quang FiberVNN của đơn vị đã tăng trưởng từ hơn 30.000 thuê bao (năm 2016) lên hơn 50.000 thuê bao vào năm 2019. Tuy nhiên, đơn vị phải đối mặt với sức ép cạnh tranh trực tiếp từ các đối thủ lớn như Viettel, FPT, VTVcab, SCTV trên cùng địa bàn. Do đó, việc hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) nhằm giữ chân khách hàng cá nhân và nâng cao năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết.

Khóa luận xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn thông.
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang FTTH.
3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại đơn vị trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ Internet cáp quang (FiberVNN/FTTH).
• Phạm vi không gian: Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (số 51 Hai Bà Trưng, Phường Vĩnh Ninh, Thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2016 – 2019 (kết quả kinh doanh 2016 - 2018 và 6 tháng đầu năm 2019; cơ cấu nhân lực 2017 - 2019); số liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ ngày 25/10/2019 đến ngày 30/11/2019.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm về khách hàng, giá trị khách hàng (theo Philip Kotler, 2009) và nguyên lý duy trì quan hệ khách hàng ("lý thuyết cái xô thủng", Philip Kotler, 2003). Tác giả tổng hợp các trường phái tiếp cận CRM từ các học giả quốc tế (Green & Ridings, 2002; Zikmund và cộng sự, 2003; Hamilton, 2001; Kumar & Reinartz, 2006; Anton & Petouhoff, 2002; Swift, 2001; Peppers & Rogers, 2004; Bergeron, 2002; Boddenberg, 2001; Gartner Group; Lefébure & Venturi, 2001). Khóa luận tiếp cận cấu trúc CRM thông qua 3 thành phần chính (A. Boldeanu, 2009): CRM phân tích (Analytic CRM), CRM hoạt động (Operational CRM) và CRM cộng tác (Collaborative CRM).

Mô hình nghiên cứu cốt lõi được tác giả vận dụng là Mô hình IDIC của Peppers và Rogers (2004), bao gồm 4 thành tố:

• Nhận diện khách hàng (Identify): Thu thập, rà soát, tích hợp và lưu trữ dữ liệu định danh khách hàng qua mọi điểm tiếp xúc.
• Phân biệt khách hàng (Differentiate): Phân loại khách hàng theo giá trị (giá trị thực tế, giá trị tiềm năng, nguyên tắc Pareto 80/20) và theo nhu cầu sử dụng.
• Tương tác với khách hàng (Interact): Thiết lập và tối ưu hóa các kênh giao tiếp hai chiều (điện thoại, trực tiếp, website, điểm giao dịch) nhằm nắm bắt thông tin và phản hồi của khách hàng.
• Cá biệt hóa theo khách hàng (Customize): Tùy biến sản phẩm, gói cước, dịch vụ gia tăng và chính sách chăm sóc nhằm đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của từng nhóm khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu bao gồm thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo thống kê của Cục Viễn thông - Bộ Thông tin và Truyền thông, số liệu tổ chức nhân sự của Phòng Tổng hợp - Nhân sự, báo cáo sản xuất kinh doanh từ Phòng Điều hành - Nghiệp vụ thuộc Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, cùng các tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu chuyên ngành liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua điều tra bảng hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý):
  • Mẫu khách hàng: Căn cứ nguyên tắc cỡ mẫu tối thiểu của Hair và Bollen (1989) với tỷ lệ 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng (18 biến quan sát tương ứng 90 mẫu tối thiểu), tác giả tiến hành phát 110 phiếu khảo sát theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất (chọn mẫu thuận tiện kết hợp phân bố địa lý) đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ FTTH tại TP. Huế.
  • Mẫu cán bộ công nhân viên (CBCNV): Chọn mẫu xác suất theo cụm với quy mô $n = 50$ nhân viên thuộc các bộ phận tác nghiệp trực tiếp: Phòng Điều hành - Nghiệp vụ, Đài Hỗ trợ khách hàng, Phòng Bán hàng TP. Huế và đội ngũ Cộng tác viên.
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để mã hóa, làm sạch dữ liệu và phần mềm SPSS 22 để phân tích thống kê mô tả, kiểm định giá trị trung bình ($Mean$).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị quan hệ khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức và vai trò của việc gia tăng giá trị khách hàng. Tác giả phân tích cấu trúc ba khối chức năng của CRM (Phân tích, Hoạt động, Cộng tác) và diễn giải chi tiết 4 bước trong mô hình IDIC (Nhận diện, Phân biệt, Tương tác, Cá biệt hóa).

Về mặt thực tiễn, chương này khái quát diễn biến thị trường Internet cáp quang tại Việt Nam giai đoạn 2016 – 2019:

• Năm 2016: VNPT dẫn đầu thị phần thuê bao FTTH toàn quốc với 44,8% (2,87 triệu thuê bao), Viettel chiếm 35,7%, FPT chiếm 19,2%.
• Năm 2017: VNPT chiếm trên 50% thị phần doanh thu cáp quang toàn quốc, Viettel đạt 26%, FPT đạt 17%.
• Năm 2018: Thị phần thuê bao có sự dịch chuyển với VNPT đạt 46,1%, Viettel đạt 26,1%, FPT đạt 18,6%, SCTV chiếm 5,7%.
• Đến tháng 9/2019: Tổng số thuê bao FTTH đạt hơn 12,6 triệu, trong đó VNPT duy trì vị trí dẫn đầu với 5,2 triệu thuê bao (41%), Viettel đạt 4,8 triệu thuê bao (38%).

Chương 1 cũng tổng kết bài học kinh nghiệm từ việc triển khai hệ thống CRM tại Trung tâm Phân phối Viettel (vận hành hệ thống máy chủ tập trung tại Hà Nội để quản lý cơ hội bán hàng và phân quyền dữ liệu toàn quốc) và VNPT Hà Nam (quy trình chuyển dịch từ phương thức quản lý thủ công sang CRM ứng dụng công nghệ). Đồng thời, tác giả điểm qua 5 công trình nghiên cứu tiền nhiệm tại Đại học Kinh tế - Đại học Huế và Đại học Đà Nẵng liên quan đến CRM trong ngành dịch vụ viễn thông và bán lẻ.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của VNPT Thừa Thiên Huế đối với khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ internet cáp quang FTTH

Chương 2 trình bày tổng quan về Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế (thành lập theo Quyết định số 835/QĐ-VNPT VNP-NS ngày 28/9/2016). Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng, 3 phòng chức năng quản lý (Tổng hợp - Nhân sự, Kế hoạch - Kế toán, Điều hành - Nghiệp vụ), 1 đài hỗ trợ khách hàng và 10 phòng bán hàng (9 phòng bán hàng khu vực huyện/thị xã/thành phố và 1 phòng Khách hàng tổ chức doanh nghiệp).

Về nguồn nhân lực, giai đoạn 2017 – 2019 quy mô lao động của đơn vị duy trì tương đối ổn định (161 người năm 2017; 163 người năm 2018 và 2019) do chính sách tái cơ cấu, tinh giản biên chế và luân chuyển lao động kỹ thuật sang khối kinh doanh trực tiếp.

Tiêu chí phân loại	Phân nhóm	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%) năm 2019
Giới tính	Nữ	98	60,1%
	Nam	65	39,9%
Độ tuổi	Dưới 30 tuổi	54	33,1%
	Từ 30 đến 50 tuổi	91	55,8%
	Trên 50 tuổi	18	11,1%
Trình độ chuyên môn	Đại học và trên Đại học	69	42,5%
	Cao đẳng	40	24,5%
	Trung cấp	34	20,9%
	Sơ cấp	20	12,1%
Tính chất lao động	Lao động quản lý	25	15,5%
	Lao động trực tiếp	>90	>55,0%
	Lao động gián tiếp	~48	29,0%

Nguồn: Tổng hợp từ số liệu Phòng Tổng hợp - Nhân sự TTKD VNPT Thừa Thiên Huế

Phân tích hoạt động CRM theo mô hình IDIC tại đơn vị:

• Hoạt động nhận diện khách hàng: Đơn vị áp dụng mã thuê bao duy nhất, tích hợp thông tin hợp đồng và lịch sử cước vào phần mềm quản lý B2A (Business to Address) và hệ thống chăm sóc khách hàng VinaPhone Plus. Quá trình thu thập thông tin được thực hiện tại các điểm giao dịch, qua nhân viên kinh doanh và cộng tác viên.
• Hoạt động phân biệt khách hàng: Phân loại khách hàng theo đối tượng (cá nhân/hộ gia đình chiếm khoảng 80%, doanh nghiệp chiếm 20%), theo mức cước sử dụng hàng tháng và xét hạng hội viên thân thiết (Kim Cương, Vàng, Titan, Bạc, Thân thiết) dựa trên điểm tích lũy cước.
• Hoạt động tương tác khách hàng: Thiết lập mạng lưới tiếp xúc đa kênh gồm hệ thống quầy giao dịch trực tiếp, tổng đài hỗ trợ nội hạt/chăm sóc khách hàng, website dịch vụ, đội ngũ thu cước tại nhà và quy trình tiếp nhận, xử lý khiếu nại kỹ thuật.
• Hoạt động cá biệt hóa khách hàng: Xây dựng danh mục gói cước FiberVNN linh hoạt về băng thông và giá cước dành riêng cho cá nhân/hộ gia đình; triển khai chính sách chiết khấu cước đóng trước (tặng từ 1 đến 3 tháng cước khi thanh toán trước 6 hoặc 12 tháng), tặng quà sinh nhật và ưu đãi tích điểm đổi quà qua VinaPhone Plus.

Kết quả đánh giá từ khảo sát thực tế:

• Khảo sát 50 nhân viên: Đánh giá cao chủ trương và nhận thức về tầm quan trọng của CRM, tuy nhiên chỉ ra khó khăn về sự phối hợp dữ liệu giữa các bộ phận và khối lượng công việc tác nghiệp lớn.
• Khảo sát 110 khách hàng: Đa số khách hàng đánh giá mức độ hài lòng ở mức khá đối với sự ổn định của đường truyền và thái độ của nhân viên giao dịch; tuy nhiên, hoạt động tương tác giải quyết sự cố kỹ thuật vào giờ cao điểm và chính sách ưu đãi cá biệt hóa cho khách hàng cá nhân phổ thông còn nhiều hạn chế.

Tác giả chỉ ra các tồn tại chính: Dữ liệu khách hàng chưa được cập nhật liên tục theo thời gian thực; tính liên thông giữa các phần mềm nghiệp vụ còn phân mảnh; chính sách phân biệt đối xử và chăm sóc khách hàng cá nhân vẫn còn rập khuôn, chưa có nhiều chương trình chuyên biệt cho từng phân khúc nhỏ.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị quan hệ khách hàng ở VNPT Thừa Thiên Huế đối với khách hàng sử dụng dịch vụ internet cáp quang FTTH

Dựa trên định hướng kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế trong việc giữ vững thị phần băng rộng cố định, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể:

• Giải pháp về nhận diện khách hàng: Hoàn thiện cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung, chuẩn hóa quy trình nhập liệu thông tin cá nhân ngay từ khâu ký hợp đồng; định kỳ làm sạch dữ liệu và cập nhật biến động thông tin thuê bao (địa chỉ, số điện thoại liên hệ, nhu cầu nâng cấp gói cước).
• Giải pháp về phân biệt khách hàng: Bổ sung tiêu chí phân đoạn khách hàng cá nhân dựa trên mức độ sử dụng lưu lượng thực tế và hành vi tiêu dùng số; hạ thấp ngưỡng tích điểm để mở rộng quyền lợi hội viên thân thiết cho nhóm thuê bao cá nhân tiêu dùng mức cước trung bình.
• Giải pháp về tương tác khách hàng: Nâng cấp kênh tiếp nhận hỗ trợ trực tuyến qua ứng dụng di động và tin nhắn tự động; rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại chất lượng mạng; chuẩn hóa quy trình gọi điện khảo sát mức độ hài lòng sau khi hoàn tất sửa chữa sự cố kỹ thuật.
• Giải pháp về cá biệt hóa khách hàng: Đa dạng hóa các gói cước tích hợp (Combo Internet cáp quang FiberVNN + Truyền hình MyTV + Di động VinaPhone); triển khai các gói cước chuyên biệt cho từng nhóm đối tượng như học sinh - sinh viên, hộ kinh doanh gia đình; thiết kế chính sách ưu đãi cước linh hoạt theo thâm niên sử dụng dịch vụ.
• Giải pháp về chính sách nhân sự: Tổ chức các khóa đào tạo định kỳ về kỹ năng giao tiếp, thái độ phục vụ và tư duy lấy khách hàng làm trung tâm cho đội ngũ giao dịch viên, nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật; áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) gắn liền với mức độ hài lòng của khách hàng ($CSAT$).

Kết quả và đóng góp

• Kết quả thực nghiệm: Khóa luận cung cấp bức tranh toàn diện về thị phần viễn thông băng rộng tại Thừa Thiên Huế và phản ánh chân thực số liệu hoạt động CRM tại VNPT Thừa Thiên Huế. Kết quả khảo sát 110 khách hàng và 50 nhân viên đã lượng hóa được các mặt đạt được (nhận diện thương hiệu tốt, đa dạng gói cước) và hạn chế (hệ thống phần mềm hỗ trợ còn rời rạc, thời gian xử lý khiếu nại kỹ thuật đôi lúc kéo dài).
• Giải pháp đề xuất: Đưa ra 5 nhóm giải pháp bám sát 4 trụ cột của mô hình IDIC kết hợp với yếu tố quản trị nhân lực, có tính khả thi trực tiếp cho Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế.
• Đóng góp học thuật: Khóa luận vận dụng thành công mô hình lý thuyết IDIC vào nghiên cứu thực chứng tại một chi nhánh doanh nghiệp viễn thông cấp tỉnh, bổ sung nguồn tư liệu nghiên cứu marketing dịch vụ trong phân khúc khách hàng cá nhân sử dụng Internet cáp quang.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Cỡ mẫu khảo sát khách hàng cá nhân dừng lại ở $n = 110$ và sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện tại địa bàn TP. Huế do rào cản bảo mật thông tin khách hàng của nhà mạng và giới hạn thời gian thực tập. Nghiên cứu chỉ dừng lại ở các phân tích thống kê mô tả và kiểm định trung bình, chưa áp dụng các mô hình phân tích hồi quy hay mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mức độ tác động của từng thành tố CRM đến lòng trung thành của khách hàng.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng quy mô mẫu điều tra trên toàn bộ các huyện, thị xã thuộc tỉnh Thừa Thiên Huế; kết hợp nghiên cứu công tác CRM đối với cả nhóm khách hàng tổ chức - doanh nghiệp (KHTCDN); ứng dụng các mô hình kinh tế lượng để lượng hóa tác động của các chương trình CRM đến doanh thu và tỷ lệ rời mạng của thuê bao.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Marketing, Quản trị Kinh doanh và Kinh tế trong việc vận dụng mô hình IDIC để phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng trong ngành dịch vụ. Khóa luận cung cấp khung cấu trúc chi tiết cho các đề tài nghiên cứu về CRM trong lĩnh vực dịch vụ thuê bao có tính chu kỳ (viễn thông, truyền hình, phần mềm dịch vụ).

Đối với các nhà quản trị tại các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin, tài liệu này gợi ý phương pháp đánh giá thực trạng kết hợp giữa khảo sát nội bộ nhân viên và khảo sát khách hàng bên ngoài để nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình cung cấp dịch vụ.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng khung lý thuyết nào để phân tích hoạt động CRM tại VNPT Thừa Thiên Huế?
Khóa luận áp dụng mô hình IDIC của Peppers và Rogers (2004) gồm 4 trụ cột: Nhận diện khách hàng (Identify), Phân biệt khách hàng (Differentiate), Tương tác với khách hàng (Interact) và Cá biệt hóa theo khách hàng (Customize), kết hợp cùng phân loại 3 thành phần CRM của A. Boldeanu (2009).

2. Phương pháp và quy mô chọn mẫu khảo sát thực tế trong đề tài được tiến hành ra sao?
Nghiên cứu khảo sát 2 nhóm đối tượng:

• Nhóm khách hàng: Chọn mẫu phi xác suất (thuận tiện kết hợp địa lý) với $n = 110$ khách hàng cá nhân sử dụng FTTH tại TP. Huế (vượt mức tối thiểu 90 mẫu theo nguyên tắc Hair & Bollen, 1989 đối với thang đo 18 biến).
• Nhóm nhân viên: Chọn mẫu xác suất theo cụm với $n = 50$ CBCNV tại các phòng ban tác nghiệp trực tiếp của đơn vị.

3. Tình hình thị phần dịch vụ Internet cáp quang của VNPT tại thời điểm tác giả nghiên cứu như thế nào?
Theo số liệu Cục Viễn thông được trích dẫn trong khóa luận, tính đến tháng 9/2019, toàn quốc có hơn 12,6 triệu thuê bao cáp quang. VNPT dẫn đầu thị trường với khoảng 5,2 triệu thuê bao (chiếm 41% thị phần), đứng thứ hai là Viettel với 4,8 triệu thuê bao (chiếm hơn 38%), phần còn lại thuộc về FPT, CMC, SCTV.

4. Cơ cấu nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2017 – 2019 có đặc điểm gì?
Năm 2019, đơn vị có 163 lao động (duy trì ổn định so với 161 người năm 2017). Tỷ lệ lao động nữ chiếm 60,1% (98 người), nam chiếm 39,9% (65 người). Độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm ưu thế (55,8%). Về trình độ, lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm 42,5%, Cao đẳng chiếm 24,5%, Trung cấp chiếm 20,9%.

5. Đề tài đề xuất những nhóm giải pháp nào để hoàn thiện hoạt động CRM tại đơn vị?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ: (1) Hoàn thiện nhận diện và chuẩn hóa dữ liệu khách hàng; (2) Tối ưu hóa phân biệt khách hàng theo hành vi tiêu dùng; (3) Nâng cao chất lượng tương tác đa kênh và xử lý sự cố; (4) Đa dạng hóa chính sách cá biệt hóa và gói cước tích hợp; (5) Đào tạo kỹ năng CRM và cải thiện chính sách đánh giá nhân sự.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Linh Phương đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và phân tích thực trạng triển khai mô hình IDIC tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế đối với dịch vụ Internet cáp quang. Thông qua dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2016 – 2019 và số liệu điều tra thực tế từ 110 khách hàng cùng 50 cán bộ nhân viên, đề tài đã chỉ rõ những kết quả đạt được về thị phần cũng như các hạn chế tồn tại trong hệ thống dữ liệu và chính sách chăm sóc khách hàng. Các giải pháp đề xuất có tính thực tiễn, đóng góp cơ sở khoa học để đơn vị nâng cao chất lượng dịch vụ, giữ chân khách hàng cá nhân và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường viễn thông địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH VIỄN THÔNG 1.Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng 1. Khách hàng và Quản trị quan hệ khách hàng 1. Khái niệm khách hàng Khách hàng là một tập hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp, … có nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty, mong muốn được thỏa mãn nhu cầu của mình. Như vậy khách hàng được cấu thành bởi hai nhóm khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức.

Trong đó: Khách hàng cá nhân là tập hợp các khách hàng giao dịch là cá nhân, hộ gia đình. Nhu cầu của đối tượng khách hàng bị chi phối bởi các yếu tố có thể nêu ra như: Đặc điểm gia đình, vai trò và địa vị xã hội, tầng lớp xã hội…Việc nghiên cứu để nắm bắt xem những yếu tố nào tác động đến nhu cầu của bản thân đối tượng khách hàng này có ý nghĩa thiết thực trong việc đề ra các giải pháp để thu hút cũng như củng cố lòng trung thành của họ đối với công ty. Khách hàng tổ chức bao gồm tập hợp các khách hàng là công ty hay doanh nghiệp. Cũng như khách hàng cá nhân, khách hàng tổ chức chịu nhiều tác động của các yếu tố đến nhu cầu của mình như: đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, phạm vi và thị trường hoạt động…Trong đó, các yếu tố đó đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh là yếu tố tác động mạnh nhất đến việc lựa chọn loại hình sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Việc phân loại khách hàng có thể dựa vào nhiều tiêu chí khác như: ❖Khách hàng bên ngoài và khách hàng nội bộ Khách hàng bên ngoài: Là khái niệm thường được đề cập đến với một danh từ chung là khách hàng. Là những người không thuộc doanh nghiệp và là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp. Họ là những người trực tiếp trả tiền, người quyết định mua, người sử dụng, người được hưởng quyền lợi về việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ. SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 6 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy Như vậy có thể nói khách hàng bên ngoài bao gồm những đối tượng sau: Khách hàng nội bộ: là những người làm việc cho doanh nghiệp và sử dụng sản phẩm, dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của bản thân.

Có thể là những người làm việc trong các bộ phận khác nhau hoặc là những người làm việc tại các chi nhánh khác nhau của tổ chức. ❖Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng Khách hàng hiện tại: Là những khách hàng đã mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng hiện tại quyết định doanh số cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp trong hiện tại còn khách hàng tiềm năng quyết định đến khả năng tồn tại cũng như phát triển của doanh nghiệp trong tương lai. Khách hàng tiềm năng: Là những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp, muốn sở hữu sản phẩm đó và có khả năng thanh toán.

Khái niệm về giá trị khách hàng Theo quan điểm của Philips Kotler (2009), “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí khách hàng trả cho một sản phẩm, dịch vụ nào đó”1. Giá trị khách hàng là giá trị kinh tế của khách hàng đối với doanh nghiệp, thể hiện thông qua lợi nhuận ròng. ❖Các chiến lược gia tăng giá trị khách hàng: ● Chiếm khách hàng (kiếm được những khách hàng sinh lợi): Là thực hiện tiến trình bán và marketing không những hiệu quả mà còn phải phù hợp hơn. ● Giữ khách hàng (nắm giữ lâu dài khách hàng sinh lợi, lấy lại những khách hàng sinh lợi, loại bỏ những khách hàng không sinh lợi): Đặt ra thách thức lớn trong kinh doanh ngày nay đó là quản trị sự hao mòn khách hàng.

Một số người cho rằng điều này đơn giản là câu hỏi của việc tăng lòng trung thành khách, giảm tỷ lệ doanh thu. Nhưng thách thức còn lớn hơn nhiều. Giữ khách hàng cũng là việc biết giữ đúng khách hàng. Về cơ bản, đây là câu hỏi về khả năng sinh lợi.

Nhưng vấn đề là cần biết đâu là khách hàng sinh lợi và đâu là khách hàng có thể trở thành khách hàng sinh lợi. ● Nuôi dưỡng khách hàng: Là việc tăng giá trị tồn tại của khách hàng đối với doanh nghiệp. Có hai cách để phát triển khách hàng: Thứ nhất, tăng lòng trung thành SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 7 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy của khách hàng để họ gắn bó với doanh nghiệp trong thời gian dài; Thứ hai, tăng lợi nhuận trên mỗi giao dịch, dự đoán nhu cầu của khách hàng và tác động lại hành động thực tế của khách hàng với sự chào hàng cá nhân hóa. Mỗi tương tác với khách hàng là một cơ hội để xây dựng quan hệ và phát triển giá trị khách hàng.

Giá trị của việc duy trì mối quan hệ với khách hàng Theo Philip Kotler (2003), công ty có thể mất 100 khách hàng trong một tuần, nhưng lại kiếm được 100 khách hàng khác và hài lòng với mức tiêu thụ của mình. Nhưng đó là điều kiện để mở rộng khách hàng và nó đòi hỏi một khoản phí lớn hơn mức chi phí trong trường hợp công ty giữ lại được khách hàng cũ của mình và không kiếm thêm khách hàng mới nào. Một công ty như vậy xúc tiến công việc kinh doanh của mình theo lý thuyết "cái xô thủng", nghĩa là bao giờ cũng có đủ khách hàng để thay thế những KH bỏ đi.2 Ngày nay, các doanh nghiệp dịch vụ xem việc giữ chân khách hàng trở thành một chiến lược chủ lực, phản ánh tầm nhìn dài hạn. Với xu hướng cạnh tranh ngày càng cao, chi phí để thu hút một khách hàng mới gấp năm hay sáu lần chi phí giữ chân một khách hàng cũ.

Khách hàng trung thành cũng rất quan trọng vì một lý do nữa là họ sẽ giúp doanh nghiệp có sự ổn định về số lượng cần thiết để sản xuất đại trà, và đảm bảo doanh thu cho DN. Họ là những khách hàng sẽ bảo vệ thương hiệu của doanh nghiệp và tiếp tục ủng hộ, họ cũng sẵn lòng bỏ qua nếu đôi lúc DN phạm sai sót. Quản trị quan hệ khách hàng 1. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng Tiền đề của quản trị quan hệ khách hàng là chương trình quản lý thông tin cá nhân được dùng để quản lý tên, địa chỉ, điện thoại, thời gian và những thông tin cá nhân khác.

Sau đó, được phát triển thành hệ thống quản lý giao tiếp, dựa vào đó những người bán hàng, Marketing có thể cùng sử dụng và khai thác thông tin chung. Từ hệ thống quản lý giao tiếp, người ta phát triển hệ thống tự động hóa các tác vụ bán hàng. Đây được xem là nền tảng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng ngày nay. Từ khi ra đời đến nay, các quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng không ngừng thay đổi và cũng có nhiều quan niệm khác nhau.

Sau đây là một số định nghĩa theo từng khía cạnh: SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy Bảng 1. Những quan điểm về CRM của các học giả 3 Quan điểm Tác giả Hệ thống CRM là gói phần mềm có thể hiệu chỉnh thông số để tích hợp và quản trị mọi khía cạnh tương tác với KH trong tổ chức và cải thiện khả năng của tổ chức trong việc xử lí dịch vụ KH, sales, marketing, những giao dịch trực tuyến và đặt hàng (Green và Ridings, 2002). CRM là một quá trình thu thập thông tin để tăng hiểu biết về việc quản trị quan hệ của tổ chức với KH của mình… Đó là một chiến lược kinh doanh mà công nghệ thông tin được sử dụng để cung cấp cho DN quan điểm toàn diện, đáng tin cậy, tích hợp với cơ sở KH, qua đó mọi quá trình và những tương tác với KH giúp duy trì và mở rộng quan hệ có lợi cho cả đôi bên. CRM do đó là một kỹ thuật hay Xem CRM như gói một tập hợp các quá trình được thiết kế để thu thập dữ liệu phần mềm, hệ thống và cung cấp thông tin hỗ trợ tổ chức đánh giá các tùy chọn hay công nghệ chiến lược (Zikmund và cộng sự, 2003).

CRM là một hệ thống thì phải làm tốt ba việc là thu thập dữ liệu KH tại mọi điểm tiếp xúc (qua điện thoại, web, email hay các giao dịch cá nhân), lưu kho dữ liệu để cung cấp dữ liệu theo cách dễ tiếp cận nhất, công bố thông tin được phép sử dụng dựa trên dữ liệu. Bốn thành tố công nghệ một hệ thống CRM cần có sẽ là kho dữ liệu(chứa dữ liệu về KH, hợp đồng, giao dịch, kênh), công cụ phân tích để nhận diện hành vi KH, công cụ quản trị chiến dịch để phát triển, đánh giá hiệu quả marketing và giao diện để duy trì cơ sở dữ liệu (Theo Gen.vn-Công ty Cổ phần Công nghệ GEN). Định nghĩa CRM dựa trên công nghệ cụ thể, hoàn thiện nhất cho rằng CRM là kỹ thuật tự động, tích hợp các tiến SVTH: Nguyễn Thị Linh Phương – K50 Marketing 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.s Phan Thị Thanh Thủy trình kinh doanh theo chiều ngang liên quan đến các điểm tiếp xúc trực tiếp với KH (front office – như bộ phận sales, marketing, dịch vụ KH) qua nhiều kênh có mối liên hệ với nhau. CRM là quá trình lưu trữ và phân tích một lượng lớn dữ liệu từ bộ phận bán hàng, trung tâm dịch vụ KH, việc mua thực tế, đi sâu vào hành vi KH.

CRM cũng cho phép DN đối xử khác nhau đối với những dạng KH khác nhau Xem CRM là việc lưu (Hamilton, 2001). trữ và phân tích dữ CRM là việc khai thác và phân tích các cơ sở dữ liệu liệu marketing và sử dụng các công nghệ thông tin nhằm đánh giá tình hình của DN và xác định các phương pháp cho phép cực đại giá trị lâu dài (lifetime value) của từng KH đối với DN (Kumar và Reinartz, 2006). CRM là sự thay đổi văn hóa đầu tiên, tốt nhất của một tổ Xem CRM như sự chức, chẳng hạn thay đổi cách thức kinh doanh với công thay đổi văn hóa trong nghệ cao tại mỗi điểm tiếp xúc khách hàng (Anton và tổ chức Petouhoff, 2002). Định nghĩa rộng hơn của CRM bao gồm tất cả các hoạt Xem CRM như một động biến khách hàng ngẫu nhiên thành KH trung thành hoạt động quản trị tập nhờ làm hài lòng hoặc hơn cả yêu cầu của họ tới mức họ sẽ mua lại (Swift, 2001).