Chương 1: Giới thiệu Chương 2: Cơ sở lý thuyết: Khái niệm về Kaizen, tầm vực áp dụng Kaizen, các bước xây dựng kế hoạch áp dụng Kaizen tại doanh nghiệp. Chương 3: Phân tích thực trạng tại đơn vị Mayonnaise trực thuộc công ty Ajinomoto Việt Nam: + Phân tích tình hình, chọn mục tiêu để thực hiện Kaizen và phân tích mục tiêu đó trên quan điểm Kaizen dự án. + Phân tích tình trạng thực hiện Kaizen ý tưởng của nhân viên cấp dưới tại đơn vị Mayonnaise. Chương 4: Phương án giải quyết + Giải quyết Kaizen mục tiêu theo quan điểm của nhóm Kaizen dự án.
+ Triển khai cách thức thu thâp ý tưởng nhân viên trong đơn vị Chương 5: Kết luận + Phương pháp tiến hành thực hiện Kaizen dự án tại 1 đơn vị sản xuất + Phương án triển khai Kaizen ý tưởng tại 1 đơn vị sản xuất. Tài liệu tham khảo Phụ lục 6 CHƯƠNG 2: NỀN TẢNG LÝ THUYẾT 2. Khái niệm: Kaizen là một thuật ngữ kinh tế của người Nhật, được ghép bởi từ 改 ("kai") có nghĩa là thay đổi và từ 善 ("zen") có nghĩa là tốt hơn, tức là “thay đổi để tốt hơn” hoặc “cải tiến liên tục”. Đây là 1 hoạt động liên quan tới tất cả mọi người cho dù là quản lý ở cấp cao nhất cho tới người công nhân vận hành.
Giá trị của Kaizen: thay đổi liên tục nhưng thay đổi theo từng bước nhỏ và khác hẳn với đổi mới (innovation) Bảng 2.1: So sánh Kaizen và đổi mới (Imai, 2010) Đặc điểm Kaizen Đổi mới HIệu quả Dài hạn, có tính chất lâu Ngắn hạn và đột ngột dài và không đột ngột tác động Tốc độ Chậm, đi bước nhỏ Bước đi lớn Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần Thay đổi Từ từ và lien tục Thình lình Liên quan Mọi người Vài thành viên Cách tiến hành Tập thể, hệ thống Cá nhân, ý kiên và nỗ lực cá nhân Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây mới lại Tính chất Kỹ thuật thường và hiện Kỹ thuật đột phá, sáng đại kiến và lý thuyết mới Đòi hỏi thực tê Đầu tư ít, nhưng cần nỗ Cần đâu tư lớn nhưng ít lực lớn và duy trì nỗ lực duy trì Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để Nhắm vào kết quả cuối có kết quả tốt cùng Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với Thích hợp với nền kinh tế nền kinh tế phát triển phát triển nhanh chậm 2. Các tầm vực áp dụng Kaizen 2. Kaizen hướng về công tác quản lý Là 1 trong những trụ cột quan trọng nhất khi áp dụng KAIZEN tại doanh nghiệp, nó tập trung vào các vấn đề chiến lươc quan trọng nhất và tạo ra đà thúc đẩy sự cải tiến doanh nghiệp. Đòi hỏi người quản lý dành thời gian cho cải tiến doanh nghiệp, và người quản lý người Nhật dành ít nhất 50% thời gian cho công việc cải tiến (Imai, 2010) 7 Đòi hỏi nhà quản lý phải có khả năng giải quyết vấn đề, kiến thức chuyên môn, sử dụng được 7 công cụ quản lý chất lượng (Bùi Nguyên Hùng, 2004).
Khởi điểm của Kaizen là nhận biết thao tác thừa của người công nhân khi làm việc (Imai, 2010) Triết lý Kaizen hướng về quản lý có thể được nhìn nhận theo nhiều hướng khác nhau: a. Nhìn nhận về phương tiện Máy móc mới vẫn cần cải tiến bổ sung, theo quan niệm của giới quản lý Nhật (Imai, 2010) Thay đổi bố trí, cải thiện bổ sung máy móc trực tiếp là các vấn đề được nhìn nhận 5 mục tiêu cần theo đuổi: Chất lượng tối đa với năng suất tối đa Tồn kho tối thiểu Giảm công việc nặng Sử dụng công cụ và phương tiện để tăng hiệu quả Cải tiến không ngừng với thái đô cởi mở. JIT-sản xuất vừa đúng lúc Just In Time - JIT là : vật liệu phụ trợ, bộ phận chi tiết được kéo qua hệ thống tới nơi cần đến chúng và đúng lúc cần dến chung (Bùi Nguyên Hùng, 2004) JIT làm giảm tối thiểu lượng tồn kho, từ đó có thể nhận rõ ràng vấn đề đang có tồn tại trong nhà máy, phân xưởng sản xuất. JIT đóng góp rất nhiều vào lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Bùi Nguyên Hùng, 2004).
Giảm hàng chờ và sự chậm trễ, tài sản được giải phóng, giành được đơn hàng Cải tiến chất lượng, giảm lãng phí Giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm giá bán Giảm sự biến đổi nơi làm việc, giảm lãng phi Giảm sữa chữa c. Cải tiến hệ thống: Tâp trung cải tiến hệ thống làm việc trong công ty: kế hoạch, kiểm tra, tiến trình là ra các quyết định, tổ chức, hệ thống thong tin… Bắt đầu thực hiện ở cách làm việc của công nhân, sau đó tiến hành cải tiến máy móc, nhà xưởng, sau đó tiếp tục thực hiện cải tiến hệ thống và phương cách tiến hành công việc là những bước đi cần có trong công tác Kaizen hướng về quản lý. Kaizen hướng về tập thể Thực hiện Kaizen thường qua các nhóm nhỏ, nhiều người. 8 Sử dụng các công cụ phân tích thống kê nhằm tìm nguyên nhân và phân tích nguyên nhân.
Áp dụng triệt để quy trình PDCA (Lên kế hoạch (Plan) – Thực hiện (Do) – Kiểm tra (Check) – và thực hiện (Action)) Hình 2.1: Quy trình thực hiện PDCA (Bùi Nguyên Hùng, 2004) 2. Kaizen hướng về cá nhân Kaizen áp dụng cho tất cả mọi nhân viên trong công ty từ người quản lý cấp cao tới người công nhân cấp thấp nhất. Là phương thức hữu hiệu nâng cao tinh thần công nhân. Mong muốn người công nhân có những phương pháp tốt hơn để hoàn thành công việc của họ.
Muốn áp dụng được định hướng cá nhân, công ty xây dựng 1 hệ thống kiến nghị thật tốt làm cầu nối cho người công nhân với quản lý cấp trên. Các bước triển khai Kaizen: 2. Nguyên tắc cốt lõi để thực hiện Kaizen (Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á, 2013) Nguyên tắc một: Tập trung vào khách hàng Trong quản trị hiện tại, khách hàng chính là trung tâm của mọi hoạt động doanh nghiệp.Vì thế, các công ty cần nắm được yếu tố quyết định giá trị và sự hài long của khách hàng của mình. Khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải đảm bảo có được sự nhận thức đầy đủ của tất cả mọi người trong công ty về khách hàng và đảm bảo sao cho không chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch vụ mới là 9 những người duy nhất trong công ty có thể đánh giá và hiểu biết khách hàng.
Điều đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức đều phải suy nghĩ về công việc của họ dưới góc độ làm sao để cung cấp giá trị cho khách hàng. Các công cụ Kaizen tập trung cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhưng cao hơn hết là làm hài long khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm tối đa nhằm vào lợi ích khách hàng.Nên, bất cứ hoạt động nào không nhằm vào lợi ích khách hàng cần bị loại bỏ. Nguyên tắc hai: Cải tiến không ngừng. Trong thực tiễn, bất cứ 1 hệ thống nào cũng sẽ đi đến sự xuống cấp sau khi được thiết lập.
Vì thế, để duy trì hệ thống tốt và ổn định, cần có sự nỗ lực không ngừng. Nguyên tắc ba: Tự nhận trách nhiệm Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân từ nhân viên thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với công việc được giao.
Nguyên tắc bốn: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói về những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng được một môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc.Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong công việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại. Nguyên tắc năm: Làm việc theo nhóm Là phương pháp hiệu quả nhất để tận dụng được các ưu thế về nhân sự của doanh nghiệp.
Khi thực hiện Kaizen, đều phải thực hiện theo nhóm 8-10 người. Vì thế, xây dựng thói quen làm việc theo nhóm là điều kiện rất cần thiết và tiền đề thực hiện Kaizen. Đối với nhân viên Việt Nam, điểm khó khăn nhất là sự làm việc theo nhóm vốn chưa trở thành thói quen nên cần phải bồi dưỡng. Nguyên tắc 6: Quản lý theo chức năng chéo Một doanh nghiệp được tổ chức với các chức năng như nghiên cứu, phát triển, sản xuất, thiết kế, bán hàng, dịch vụ tài chính.
Sự thành công của doanh nghiệp định hướng khách hàng không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt các hoạt động của các bộ phận khác nhau. Bởi vậy, một công ty muốn 10 triển khai Kaizen thành công thì phải quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng Hình 2.2: Mối liên hệ các phòng ban trong 1 doanh nghiệptheo hướng quản lý chức năng chéo Quản lý chức năng chéo giúp cho các phòng ban xác định rõ để hoàn thành chỉ tiêu QCS: Chất lượng – Chi phí – Giao hàng, và từ đó có được những chỉ tiêu dễ hiểu và rõ rang từ đó cùng đi đến thành công chung của doanh nghiệp Nguyên tắc bảy: Tăng cường mối liên hệ trong doanh nghiệp Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp, trao đổi cởi mở của các thành viên trong doanh nghiệp là mối ưu tiên để hoàn tất chương trình Kaizen Nguyên tắc tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác Hoạt động Kaizen không thể thành công nếu thiếu ý thức kỷ luật tự giác của người tham gia, nhân viên cũng như nhà quản lý. Đây là một yếu tố quan trọng giúp Kaizen trở thành một thói quen, nếp suy nghĩ trong triển khai công việc của từng 11 nhân viên. Bất kể sự áp đặt của lãnh đạo, Kaizen sẽ không thể thành công nếu không thu hút được đông đảo nhân viên tham gia.
