Tổng quan nghiên cứu

Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả mang lại lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp thông qua việc cắt giảm 25% đến 50% tổng chi phí vận hành, giảm 25% đến 60% lượng hàng tồn kho và gia tăng lợi nhuận sau thuế lên tới 25%. Trong mô hình kinh doanh rạp chiếu phim hiện đại, doanh thu từ dịch vụ ăn uống (bắp rang bơ và nước giải khát) đóng góp từ 35% đến 51% tổng doanh thu và chiếm tỷ trọng lợi nhuận gộp áp đảo so với hoạt động bán vé thuần túy. Điển hình tại Công ty Cổ phần Beta Media, năm 2023 doanh thu dịch vụ bắp nước đạt 111,2 tỷ đồng trên tổng doanh thu 320 tỷ đồng, tương đương 35% tổng doanh thu toàn hệ thống.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm xuất phát từ thực tiễn mở rộng quy mô nhanh chóng của Beta Media lên 19 cụm rạp tại 9 tỉnh thành trên toàn quốc, nhưng công tác quản trị thu mua nguyên vật liệu vẫn bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Các loại nguyên vật liệu chính như ngô hạt, bơ, đường cát và si-rô nước ngọt đòi hỏi quy chuẩn bảo quản nghiêm ngặt, trong khi hệ thống theo dõi đơn hàng và quản lý kho vẫn vận hành thủ công, tiềm ẩn rủi ro thất thoát và đội chi phí tồn trữ.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích toàn diện thực trạng quy trình mua sắm nguyên vật liệu tại Beta Media trong giai đoạn 2019 – 2023, đánh giá hiệu quả phối hợp giữa các phòng ban chức năng, nhận diện các rủi ro vận hành và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào 4 nhóm nguyên vật liệu đầu vào chính phục vụ chế biến trực tiếp tại 19 cụm rạp, cung cấp luận cứ thực tiễn giúp doanh nghiệp chuẩn hóa quy trình, tối ưu hóa ngân sách và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành dịch vụ giải trí chiếu phim tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại và lý thuyết quản trị mua sắm trong doanh nghiệp thương mại - dịch vụ. Quá trình thu mua nguyên vật liệu được tiếp cận theo mô hình "5 Cái Đúng" (5 Rights of Purchasing), bao gồm: đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng thời gian, đúng địa điểm và đúng mức giá chi phí sở hữu toàn diện. Mô hình này đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào đáp ứng liên tục cho hoạt động chế biến tại điểm bán mà không gây tồn ứ vốn lưu động.

Về mặt pháp lý và kế toán, nghiên cứu căn cứ vào quy định tại Thông tư 200/2014/TT-BTC về nguyên tắc hạch toán nguyên vật liệu (Tài khoản 152), phân định rõ nguyên vật liệu chính (ngô hạt, si-rô) cấu thành thực thể sản phẩm và vật liệu phụ (đường, bơ, phụ gia). Đồng thời, các quy định của Luật Thương mại 2005 và Luật Giá 2013 được áp dụng để chuẩn hóa quy trình giao kết hợp đồng kinh tế và kiểm soát tính minh bạch của giá chào hàng.

Mô hình xác định nhu cầu mua sắm được lượng hóa qua công thức toán học cân đối dòng vật tư: $$Q_m = Q_{sd} + Q_{tktt} - Q_{tk}$$ Trong đó:

  • $Q_m$ là lượng nguyên vật liệu cần mua trong kỳ;
  • $Q_{sd}$ là lượng nguyên vật liệu dự kiến sử dụng (tính bằng tích số giữa định mức tiêu hao $D$ và sản lượng bán thành phẩm $Q_b$);
  • $Q_{tktt}$ là lượng tồn kho tối thiểu an toàn;
  • $Q_{tk}$ là lượng tồn kho thực tế tại thời điểm lập đơn hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng để xử lý đồng thời hai nguồn dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập và xử lý chuỗi số liệu hoạt động nội bộ giai đoạn 2019 – 2023 từ Phòng Mua sắm, Phòng Kế toán và Báo cáo thường niên của Beta Media. Dữ liệu bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo doanh thu vé và bắp nước, định mức tiêu hao nguyên vật liệu tại 19 cụm rạp và thống kê 267 đơn hàng mua sắm đã thực hiện.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Khảo sát thực chứng thông qua bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Rất không đồng ý đến 5 - Rất đồng ý). Cỡ mẫu khảo sát gồm 50 cán bộ nhân viên và cấp quản lý thuộc các bộ phận liên quan trực tiếp: Phòng Mua sắm, Vận hành rạp, Kế toán - Tài chính và Công nghệ thông tin.
  • Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) nhằm đảm bảo 100% đối tượng tham gia khảo sát đều có chuyên môn và trực tiếp vận hành hoặc kiểm soát quy trình mua sắm, nghiệm thu và thanh toán.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tỷ trọng, so sánh đối chuẩn chuỗi thời gian và phân tích ma trận đánh giá để lượng hóa mức độ đáp ứng của quy trình mua sắm so với yêu cầu vận hành thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  • Thứ nhất, tốc độ tăng trưởng quy mô mua sắm đột biến sau đại dịch đặt áp lực lớn lên hệ thống thu mua. Số lượng đơn hàng mua sắm nguyên vật liệu được phê duyệt tăng từ 23 đơn năm 2019 và 36 đơn năm 2021 lên mức 112 đơn năm 2023 (tăng 211% so với năm 2021). Tổng doanh thu toàn hệ thống hồi phục mạnh mẽ từ mức 120 tỷ đồng năm 2021 lên 320 tỷ đồng năm 2023 (tăng trưởng 166,7%), dẫn tới sản lượng mua sắm ngô nấm đạt hơn 106.000 kg và si-rô nước ngọt đạt 161.792 lít trong năm 2023.
+-------------------------------------------------------------------------+
|     SẢN LƯỢNG NGUYÊN VẬT LIỆU CHÍNH MUA SẮM NĂM 2023 TẠI BETA MEDIA    |
+-------------------+--------------------+--------------------------------+
| Loại nguyên liệu  | Sản lượng cả năm   | Đơn vị cung ứng chủ lực       |
+-------------------+--------------------+--------------------------------+
| Ngô hạt nhập khẩu | 106.069 kg         | TNHH XNK Đức Phúc, TNHH T.     |
| Đường cát trắng   | 115.390 kg         | Vilitas Thái Bình, Mega Market |
| Si-rô các loại    | 161.792 lít        | Suntory PepsiCo Việt Nam       |
| Bơ chuyên dụng    | 3.200 kg           | Lima Bintang, TNHH T.          |
+-------------------+--------------------+--------------------------------+
  • Thứ hai, chính sách nhà cung cấp phân hóa rõ nét giữa sản phẩm phổ thông và sản phẩm độc quyền. Đối với ngô, bơ và đường cát trắng, Beta Media áp dụng chính sách mua qua trung gian từ 2 đến 3 nhà phân phối nội địa để phân tán rủi ro hư hỏng (chiếm 100% sản lượng ngô nhập khẩu từ Mỹ và Úc). Ngược lại, đối với si-rô giải khát (Pepsi, 7Up, Mirinda), công ty duy trì chính sách mua trực tiếp từ 1 nhà cung cấp duy nhất là Công ty TNHH Nước Giải Khát Suntory PepsiCo Việt Nam nhằm tối ưu hóa chiết khấu thương mại và tận dụng mạng lưới giao nhận toàn quốc.
  • Thứ ba, sự thiếu hụt giải pháp chuyển đổi số là nút thắt nghiêm trọng nhất. Kết quả khảo sát 50 nhân sự cho thấy có tới 47/50 người (tỷ lệ 94%) đánh giá không có hệ thống tự động hóa theo dõi tồn kho và hạn sử dụng của nguyên vật liệu. Việc quản lý kho tại 19 rạp chiếu phim vẫn dựa hoàn toàn vào bảng tính Excel thủ công do kế toán điểm lập hàng ngày, dẫn đến thời gian luân chuyển hồ sơ thanh toán kéo dài từ 6 đến 9 ngày làm việc.
+-------------------------------------------------------------------------+
|      ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ ỨNG DỤNG CNTT TRONG MUA SẮM (CỠ MẪU N = 50)        |
+----------------------------------------+---------------+----------------+
| Tiêu chí đánh giá                      | Không đồng ý  | Tỷ lệ (%)      |
+----------------------------------------+---------------+----------------+
| Tự động hóa theo dõi tồn kho, hạn dùng | 47 / 50       | 94,0%          |
| Ứng dụng hệ thống hỗ trợ quản lý mua   | 39 / 50       | 78,0%          |
| Ứng dụng theo dõi tiến độ đơn hàng     | 39 / 50       | 78,0%          |
+----------------------------------------+---------------+----------------+

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của các hạn chế bắt nguồn từ việc bộ máy Phòng Mua sắm chỉ duy trì 4 nhân sự chuyên trách để đảm đương khối lượng công việc của 19 cụm rạp phân bổ tại 9 tỉnh thành. Việc cơ cấu tổ chức quá mỏng tạo ra sự quá tải khi số lượng đơn hàng phát sinh tăng từ 5 đơn năm 2019 lên 54 đơn năm 2023.

Về mặt tích cực, việc công ty kịp thời điều chỉnh hạn mức phê duyệt ngân sách từ năm 2022 (nâng trần duyệt của Trưởng phòng từ 5 triệu lên 10 triệu đồng, cấp Giám đốc chức năng từ 10 triệu lên 30 triệu đồng) đã giúp giải tỏa 48,2% số lượng đơn hàng phát sinh khỏi bàn làm việc của CEO, giúp tăng tốc độ xử lý đơn hàng cục bộ.

Tuy nhiên, khi so sánh với các nghiên cứu điển hình trong ngành bán lẻ chuỗi, việc thiếu vắng hệ thống hoạch định tài nguyên ERP và phần mềm quản lý quan hệ nhà cung cấp (SRM) khiến công ty bỏ lỡ cơ hội giảm thêm 10% đến 15% chi phí lưu kho và hao hụt nguyên vật liệu. Dữ liệu quản trị tồn kho hàng ngày phản ánh sự chênh lệch lớn giữa các điểm rạp do chưa có hệ thống cảnh báo điểm đặt hàng lại tự động (Reorder Point).

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động mua sắm nguyên vật liệu, 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao được đề xuất thực hiện theo lộ trình cụ thể:

+---------------------------------------------------------------------------------------------------------+
|                  LỘ TRÌNH VÀ CHỈ TIÊU TRIỂN KHAI CÁC GIẢI PHÁP GIAI ĐOẠN 2025 - 2026                    |
+----+--------------------------------+--------------------+---------------------+------------------------+
| STT| Giải pháp trọng tâm            | Đơn vị chủ trì     | Thời gian hoàn thành| Chỉ tiêu mục tiêu      |
+----+--------------------------------+--------------------+---------------------+------------------------+
| 1  | Kiện toàn nhân sự & KPI mua sắm| Ban TGĐ, Phòng HR  | Quý 2/2025          | Giảm 25% thời gian xử lý|
| 2  | Số hóa quy trình qua phần mềm  | Phòng CNTT, Vận hành| Quý 4/2025          | 100% tự động hóa kho   |
| 3  | Rút ngắn quy trình thanh toán  | Phòng Mua sắm, Kế toán| Quý 1/2026        | Rút ngắn còn 3-4 ngày  |
| 4  | Xây dựng thẻ điểm NCC (Scorecard)| Trưởng phòng Mua sắm| Quý 2/2026        | Tiết giảm 5-8% chi phí |
+----+--------------------------------+--------------------+---------------------+------------------------+
  • Kiện toàn cơ cấu tổ chức và định biên nhân sự Phòng Mua sắm: Bổ sung thêm 2 chuyên viên chuyên trách phân tích dữ liệu mua sắm và kiểm soát chất lượng nhà cung cấp trước Quý 2/2025. Ban Giám đốc cùng Phòng Nhân sự cần xây dựng lại bản mô tả công việc, áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu suất (KPI) dựa trên độ chính xác đơn hàng và tỷ lệ tiết kiệm chi phí mua sắm.
  • Triển khai số hóa quản trị chuỗi cung ứng và tồn kho tự động: Phòng Công nghệ thông tin phối hợp cùng Phòng Vận hành triển khai tích hợp module quản trị mua sắm trên nền tảng ERP hiện đại trước Quý 4/2025. Hệ thống mới phải tự động hóa 100% quy trình tính toán định mức $Q_m$, cảnh báo hạn mức tồn kho tối thiểu và tự động kết xuất đơn đặt hàng định kỳ 2 tháng một lần.
  • Chuẩn hóa và cắt giảm thời gian xét duyệt hồ sơ thanh toán: Phòng Mua sắm phối hợp chặt chẽ với Phòng Kế toán - Tài chính thiết lập quy chế luân chuyển chứng từ điện tử, loại bỏ việc trình ký văn bản giấy. Mục tiêu rút ngắn tổng thời gian xử lý hồ sơ thanh toán từ 6 – 9 ngày xuống còn tối đa 3 – 4 ngày làm việc kể từ Quý 1/2026.
  • Thiết lập bộ tiêu chí đánh giá nhà cung cấp đa chiều (Supplier Scorecard): Trưởng phòng Mua sắm ban hành quy chế đánh giá định kỳ 6 tháng một lần đối với tất cả các nhà cung ứng ngô, bơ, đường và si-rô dựa trên 4 trụ cột: chất lượng hàng hóa (tỷ lệ lỗi dưới 0,5%), độ tin cậy giao hàng (đúng hạn trên 98%), tính cạnh tranh về giá và chính sách công nợ (tối thiểu 30 ngày).

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  • Ban Điều hành và Giám đốc Vận hành (COO/CEO) chuỗi rạp chiếu phim: Tài liệu cung cấp bức tranh toàn cảnh về cơ cấu chi phí F&B, chiến lược phân bổ hạn mức phê duyệt ngân sách và phương pháp kiểm soát dòng tiền chi mua sắm tại 19 cụm rạp thực tế.
  • Trưởng bộ phận Thu mua (Procurement Managers) và Quản trị chuỗi cung ứng: Cung cấp công thức toán học tính toán nhu cầu nguyên vật liệu có tính đến tồn kho dự trữ an toàn, cùng quy trình 5 giai đoạn từ lập kế hoạch, đàm phán 3 báo giá đến nghiệm thu quyết toán.
  • Chuyên viên Tài chính - Kế toán doanh nghiệp ngành dịch vụ: Tham khảo quy trình luân chuyển chứng từ 4 bước, phương pháp kiểm soát thanh toán công nợ và các mẫu biểu đề nghị mua sắm, nghiệm thu chuẩn hóa theo Thông tư 200/2014/TT-BTC.
  • Học viên cao học và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tài liệu tham khảo giá trị về phương pháp kết hợp nghiên cứu định tính và định lượng trong phân tích chuỗi cung ứng ngành dịch vụ giải trí tại thị trường Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

  • Tại sao hoạt động mua sắm nguyên vật liệu F&B lại quyết định biên lợi nhuận của rạp chiếu phim?
    Doanh thu bán vé thông thường phải phân chia từ 50% đến 55% cho các nhà phát hành phim, khiến biên lợi nhuận gộp mảng vé rất thấp. Ngược lại, dịch vụ bắp rang và nước ngọt mang lại biên lợi nhuận gộp lên tới 75% - 80%. Do đó, kiểm soát tốt chi phí mua ngô, bơ, đường và si-rô đầu vào trực tiếp quyết định khả năng sinh lời và bù đắp chi phí mặt bằng của toàn bộ cụm rạp.

  • Công thức tính toán nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu tại Beta Media có ưu điểm gì?
    Công thức $Q_m = (D \times Q_b) + Q_{tktt} - Q_{tk}$ giúp doanh nghiệp lượng hóa chính xác lượng cần mua dựa trên dự báo doanh thu thực tế của từng cụm rạp. Phương pháp này vừa đảm bảo duy trì lượng tồn kho an toàn $Q_{tktt}$ để không gián đoạn phục vụ khách hàng, vừa khấu trừ tồn kho hiện hữu $Q_{tk}$ nhằm tránh ứ đọng vốn lưu động.

  • Tại sao Beta Media lại chọn mua si-rô độc quyền từ một nhà cung cấp duy nhất?
    Sản phẩm nước ngọt có ga gắn liền với bản quyền thương hiệu toàn cầu của Suntory PepsiCo Việt Nam. Việc ký kết hợp đồng dài hạn trực tiếp với một nhà cung cấp duy nhất giúp công ty nhận được mức chiết khấu thương mại tối đa, được tài trợ hệ thống máy pha chế chuyên dụng tại quầy và đảm bảo mạng lưới phân phối ổn định tới 9 tỉnh thành.

  • Nút thắt lớn nhất trong công tác quản trị mua sắm của Beta Media hiện nay là gì?
    Kết quả khảo sát thực tế với 50 nhân sự xác nhận có tới 94% ý kiến phản ánh doanh nghiệp thiếu phần mềm tự động hóa theo dõi tồn kho và hạn dùng. Việc quản trị thủ công qua bảng tính Excel tại 19 rạp khiến thời gian xử lý hồ sơ kéo dài 6 - 9 ngày và tiềm ẩn nguy cơ sai lệch số liệu tồn trữ.

  • Việc nới rộng hạn mức duyệt ngân sách từ năm 2022 mang lại hiệu quả gì cho doanh nghiệp?
    Việc nâng hạn mức phê duyệt của cấp Trưởng phòng lên 10 triệu đồng và cấp Giám đốc khối lên 30 triệu đồng đã phân cấp quyền hạn rõ ràng, giúp giải quyết nhanh chóng 54 đơn hàng phát sinh trong năm 2023 mà không cần chờ đợi phê duyệt từ Tổng Giám đốc, từ đó rút ngắn đáng kể thời gian đáp ứng vật tư cho các rạp.

Kết luận

  • Đóng góp học thuật và thực tiễn: Đề án đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị mua sắm nguyên vật liệu trong doanh nghiệp dịch vụ giải trí, đồng thời phản ánh chân thực bức tranh thu mua tại chuỗi 19 cụm rạp của Beta Media giai đoạn 2019 – 2023.
  • Minh chứng số liệu vững chắc: Nghiên cứu đã xử lý khối lượng dữ liệu thực tế lớn với 267 đơn hàng, phân tích chi tiết sản lượng hơn 106 tấn ngô, 161.000 lít si-rô và khảo sát thực chứng 50 nhân sự chuyên trách.
  • Nhận diện chính xác điểm nghẽn: Luận văn đã chỉ rõ sự mất cân đối giữa tốc độ mở rộng mạng lưới kinh doanh và năng lực số hóa chuỗi cung ứng, đặc biệt là sự thiếu hụt module quản trị kho bãi tự động.
  • Hệ thống giải pháp khả thi: Bộ 4 giải pháp được xây dựng đồng bộ từ cơ cấu tổ chức, chuẩn hóa quy trình, đánh giá nhà cung cấp bằng thẻ điểm định lượng đến lộ trình ứng dụng ERP toàn diện.
  • Định hướng triển khai: Các nhà quản trị chuỗi dịch vụ F&B và rạp chiếu phim có thể tải trọn vẹn toàn văn đề án để nghiên cứu chi tiết hệ thống biểu mẫu, quy chế mua sắm và áp dụng ngay mô hình tối ưu hóa chi phí vào doanh nghiệp của mình.