Khóa luận tốt nghiệp: Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa

Tài liệu nghiên cứu Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng tmcp quân đội chi nhánh đống đa, tổng hợp lý thuyết và thực hành, cung cấp kiến thức chuyên sâu về kinh tế.

• Tác giả: Nguyễn Tấn Huy
• Người hướng dẫn: TS. Lê Thị Thu Hằng
• Trường học: Học viện Ngân hàng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp
• 1.2. Các nghiên cứu ở nước ngoài
• 1.3. Các nghiên cứu ở trong nước
• 1.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Đống Đa
• 2.2. Giới thiệu về Ngân hàng Quân đội – Chi nhánh Đống Đa
• 2.3. Tổ chức hoạt động và đặc điểm kinh doanh của Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 2.4. Thông tin tổng hợp
• 2.5. Mô hình SWOT của Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Đống Đa
• 2.6. Đặc điểm mẫu khách thể và phương pháp nghiên cứu
• 2.6.1. Đặc điểm mẫu
• 2.6.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.7. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 2.7.1. Nhận thức về vấn đề phát triển và hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 2.7.2. Các nhân tố tác động tới quá trình hình thành và phát triển văn hóa tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 2.7.3. Ứng dụng mô hình nghiên cứu của Edgar Schein trong việc đánh giá thực trạng VHDN tại ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 2.7.4. Đánh giá chung về việc phát triển và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 2.7.4.1. Thành tựu đạt được
• 2.7.4.2. Một số vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
• 2.8. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN VÀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH ĐỐNG ĐA
• 3.1. Định hướng phát triển VHDN tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa trong năm 2024
• 3.2. Đề xuất một số giải pháp phát triển và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa
• 3.2.1. Đào tạo, bồi dưỡng thêm nhận thức về vai trò của việc phát triển và hoàn thiện VHDN cho CBCNV
• 3.2.2. Giải pháp cho các vấn đề ở cấp độ 1
• 3.2.3. Giải pháp cho các vấn đề ở cấp độ 2
• 3.2.4. Giải pháp cho các vấn đề ở cấp độ 3
• 3.3. Đưa ra một số kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước và cơ quan có thẩm quyền
• 3.4. Hạn chế của đề tài
• 3.5. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) đóng vai trò quan trọng trong việc định hình bản sắc và chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa. VHDN không chỉ là yếu tố tạo nên sự khác biệt mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển bền vững. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập quốc tế, việc hoàn thiện VHDN trở thành một yêu cầu cấp thiết để nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo nghiên cứu của Edgar Schein, VHDN được hình thành từ ba cấp độ: biểu hiện hữu hình, giá trị chia sẻ và niềm tin ngầm định. Điều này cho thấy sự phức tạp và đa dạng của VHDN trong tổ chức.

1.1. Khái niệm và vai trò của văn hóa doanh nghiệp

VHDN được hiểu là tập hợp các giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử trong một tổ chức. Nó không chỉ ảnh hưởng đến cách thức hoạt động mà còn định hình mối quan hệ giữa các thành viên. VHDN mạnh mẽ giúp tạo ra sự đồng thuận và tăng cường sự gắn kết giữa nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều yếu tố tác động đến VHDN như lãnh đạo, chính sách nhân sự, và môi trường làm việc. Đặc biệt, sự lãnh đạo có vai trò quyết định trong việc xây dựng và duy trì VHDN. Các nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng truyền cảm hứng sẽ tạo ra một VHDN tích cực.

II. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa

Thực trạng VHDN tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa cho thấy nhiều điểm mạnh nhưng cũng tồn tại không ít thách thức. Mặc dù ngân hàng đã có những nỗ lực trong việc xây dựng VHDN, nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần được cải thiện. Theo khảo sát, nhận thức về vai trò của VHDN trong việc phát triển tổ chức còn hạn chế. Điều này ảnh hưởng đến sự hài lòng và tinh thần làm việc của nhân viên.

2.1. Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp hiện tại

VHDN tại chi nhánh Đống Đa được đánh giá là có sự đồng thuận cao trong các giá trị cốt lõi. Tuy nhiên, sự thiếu hụt trong việc truyền thông và đào tạo về VHDN đã dẫn đến những hiểu lầm và thiếu sót trong thực hiện. Điều này cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.2. Những thách thức trong việc phát triển văn hóa doanh nghiệp

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu hụt trong việc đào tạo nhân viên về VHDN. Nhiều nhân viên chưa nhận thức rõ về tầm quan trọng của VHDN trong công việc hàng ngày. Điều này dẫn đến sự không đồng nhất trong cách thức thực hiện và áp dụng các giá trị văn hóa.

III. Phương pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa

Để hoàn thiện VHDN, ngân hàng cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Việc đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên về VHDN là rất quan trọng. Ngoài ra, cần có các chương trình khuyến khích và ghi nhận những đóng góp của nhân viên trong việc xây dựng VHDN.

3.1. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên về VHDN không chỉ giúp họ hiểu rõ hơn về giá trị cốt lõi mà còn tạo động lực làm việc. Các chương trình đào tạo nên được thiết kế phù hợp với nhu cầu và đặc điểm của từng nhóm nhân viên.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực sẽ khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động xây dựng VHDN. Cần tạo ra các cơ hội để nhân viên thể hiện ý kiến và đóng góp vào quá trình phát triển văn hóa.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp

Việc ứng dụng các giải pháp hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Nhân viên ngày càng nhận thức rõ hơn về vai trò của VHDN trong công việc. Sự hài lòng và tinh thần làm việc của nhân viên cũng được cải thiện đáng kể.

4.1. Kết quả đạt được từ việc hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

Sau khi áp dụng các giải pháp, ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng trong mức độ hài lòng của nhân viên. Nhiều nhân viên đã chủ động tham gia vào các hoạt động xây dựng VHDN, từ đó tạo ra một môi trường làm việc tích cực hơn.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ thực tiễn

Các bài học kinh nghiệm từ việc hoàn thiện VHDN cho thấy rằng sự lãnh đạo và cam kết từ ban lãnh đạo là rất quan trọng. Ngoài ra, việc lắng nghe ý kiến của nhân viên cũng giúp cải thiện quy trình xây dựng VHDN.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa

Kết luận, việc hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ tất cả các thành viên trong tổ chức. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc duy trì và phát triển các giá trị văn hóa đã được xây dựng.

5.1. Tầm quan trọng của việc duy trì văn hóa doanh nghiệp

Duy trì VHDN là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của ngân hàng. Cần có các chính sách và chương trình cụ thể để bảo vệ và phát triển các giá trị văn hóa.

5.2. Định hướng phát triển văn hóa doanh nghiệp trong tương lai

Ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các mô hình VHDN hiện đại, đồng thời lắng nghe ý kiến từ nhân viên để điều chỉnh và hoàn thiện hơn nữa các giá trị văn hóa trong tổ chức.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Trong kỷ nguyên chuyển đổi số ngành tài chính - ngân hàng và hội nhập quốc tế sâu rộng, năng lực cạnh tranh cốt lõi của một tổ chức tín dụng không chỉ nằm ở vốn điều lệ hay công nghệ giao dịch, mà phụ thuộc trực tiếp vào Văn hóa Doanh nghiệp (VHDN). Theo các báo cáo ngành ngân hàng giai đoạn 2021–2024, hơn 78% các tổ chức tài chính hàng đầu xem văn hóa tổ chức là tài sản vô hình quyết định đến tỷ lệ giữ chân nhân sự chất lượng cao và kiểm soát rủi ro vận hành. Tuy nhiên, tại cấp độ chi nhánh cơ sở, việc chuyển hóa chiến lược văn hóa từ hội sở xuống hành vi thực thi hàng ngày của nhân viên vẫn gặp nhiều rào cản mang tính hệ thống.

Đề tài "Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội Chi nhánh Đống Đa" (thực hiện bởi tác giả Nguyễn Tấn Huy, Khoa Quản trị Kinh doanh - Học viện Ngân hàng, dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Thị Thu Hằng) tập trung giải quyết bài toán mâu thuẫn giữa tốc độ tăng trưởng kinh doanh nóng và sự thiếu đồng bộ trong nhận thức, hành vi văn hóa của đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV).

Vấn đề nghiên cứu và Pain Points cụ thể

• Sự chênh lệch giữa giá trị tuyên bố và hành vi thực tế: 6 giá trị cốt lõi của MB ("Đoàn kết - Kỷ luật - Tận tâm - Thực thi - Tin cậy - Hiệu quả") chưa được thẩm thấu hoàn toàn ở cấp độ niềm tin ngầm định.
• Nguy cơ suy giảm kiểm soát rủi ro: Tỷ lệ nợ xấu tại MB Đống Đa tăng từ 1,30% (2021) lên 1,80% (2023), tỷ lệ nợ quá hạn tăng từ 2,45% lên 2,65%, phản ánh sự lơ là trong văn hóa tuân thủ và kỷ luật nghiệp vụ tín dụng.
• Hiện tượng rào cản cục bộ: Tồn tại tâm lý thiếu công bằng liên quan đến các mối quan hệ nội bộ ("con ông cháu cha"), gây ảnh hưởng đến động lực làm việc của 57,7% nhân sự trẻ dưới 30 tuổi.
• Tỷ lệ biến động nhân sự: Áp lực chỉ tiêu kinh doanh cao dẫn đến tình trạng nhân viên kinh doanh thay đổi liên tục, làm tăng chi phí đào tạo lại.

Mục tiêu dự án

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về VHDN thông qua mô hình 3 cấp độ của Edgar H. Schein và các khung đánh giá quốc tế (OCAI, DOCS).
2. Đo lường, phân tích định lượng và định tính thực trạng VHDN tại MB Chi nhánh Đống Đa qua mẫu khảo sát $n = 61$ nhân sự và dữ liệu tài chính 3 năm (2021–2023).
3. Thiết kế hệ thống giải pháp can thiệp 3 cấp độ nhằm chuẩn hóa văn hóa ứng xử, số hóa quy trình đánh giá VHDN, và gia tăng hiệu suất kinh doanh bền vững.

Phương pháp tiếp cận và Phạm vi

• Phương pháp tiếp cận: Kết hợp mô hình 3 cấp độ Edgar Schein với kỹ thuật phân tích ma trận SWOT, khảo sát Likert 5 mức độ, phỏng vấn sâu nhân sự và đối chiếu chỉ số tài chính.
• Phạm vi không gian: Trụ sở MB Đống Đa (165 Xã Đàn, Hà Nội) và 05 Phòng Giao dịch (PGD Thái Thịnh, Hoàng Cầu, Kim Liên, Thành Công, Láng Thượng).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2023; dữ liệu sơ cấp thu thập trong quý I và quý II/2024.

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Nghiên cứu đối chiếu 3 mô hình đánh giá VHDN phổ biến trên thế giới nhằm lựa chọn khung phân tích tối ưu cho ngân hàng bán lẻ:

Tiêu chí	Mô hình Edgar H. Schein (1984, 2004)	Mô hình OCAI - Cameron & Quinn (2006)	Mô hình DOCS - Daniel Denison (1990)
Cấu trúc phân tầng	3 cấp độ: Hữu hình, Giá trị tuyên bố, Niềm tin nền tảng	4 loại hình: Hợp tác, Sáng tạo, Cạnh tranh, Cấp bậc	4 trục: Thích ứng, Nhất quán, Sứ mệnh, Tham chính
Độ sâu phân tích	Rất sâu; giải mã được căn nguyên hành vi tiềm thức	Trung bình; tập trung vào xu hướng phân cực quản trị	Khá sâu; liên kết văn hóa với hiệu suất kinh doanh
Khả năng bóc tách thực trạng	Cho phép đánh giá rủi ro ngầm (thiên vị, xung đột giá trị)	Hạn chế ở việc giải thích hiện tượng hữu hình cấp độ 1	Khó định lượng chi tiết hành vi vi mô của từng phòng ban
Mức độ tương thích với MB Đống Đa	Tối ưu nhất (Được lựa chọn)	Không phản ánh hết đặc thù ngân hàng quân đội	Thiếu công cụ bóc tách xung đột nhận thức

Ma trận ưu tiên yêu cầu hoàn thiện VHDN (MoSCoW Framework)

• Must have (Bắt buộc có): Chuẩn hóa bộ quy tắc ứng xử nội bộ và giao tiếp khách hàng; đưa chỉ số tuân thủ văn hóa (Culture Index) vào KPI định kỳ; giải quyết triệt để sự thiếu minh bạch trong đánh giá nhân sự.
• Should have (Nên có): Phần mềm quản trị văn hóa và đào tạo nội bộ e-Learning; nâng cấp không gian làm việc vật lý và số hóa điểm chạm khách hàng tại quầy.
• Could have (Có thể có): Các chương trình Roadshow mở rộng tài khoản định kỳ gắn liền với hoạt động teambuilding gắn kết liên phòng ban.
• Won't have (Chưa thực hiện): Thay đổi bộ nhận diện thương hiệu cốt lõi của toàn hệ thống MB (thuộc thẩm quyền Hội đồng Quản trị MB).

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  CẤU TRÚC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP MB ĐỐNG ĐA               |
|                                                                         |
|  [ CẤP ĐỘ 1: BIỂU HIỆN TRỰC QUAN (ARTIFACTS) ]                          |
|  - Logo MB, Slogan, Đồng phục, Không gian PGD (165 Xã Đàn & 5 PGD)      |
|  - Chiến dịch Roadshow số hóa tài khoản, Tạp chí nội bộ, Kênh App MB    |
|                               ^                                         |
|                               | Chuyển hóa & Biểu hiện                  |
|                               v                                         |
|  [ CẤP ĐỘ 2: GIÁ TRỊ TUYÊN BỐ (ESPOUSED VALUES) ]                       |
|  - 6 Giá trị cốt lõi: Đoàn kết - Kỷ luật - Tận tâm - Thực thi -         |
|    Tin cậy - Hiệu quả                                                   |
|  - Chiến lược: "Top 1 Ngân hàng số", Định hướng lấy khách hàng làm trung tâm |
|                               ^                                         |
|                               | Định hình & Thẩm thấu                   |
|                               v                                         |
|  [ CẤP ĐỘ 3: GIÁ TRỊ NỀN TẢNG (BASIC UNDERLYING ASSUMPTIONS) ]          |
|  - Niềm tin vô thức về sự công bằng, đạo đức nghề nghiệp ngân hàng     |
|  - Tinh thần người lính MB: Trách nhiệm, tuân thủ pháp lý, văn hóa sẻ chia|
+-------------------------------------------------------------------------+

Thiết kế hệ thống

Để lượng hóa việc quản lý VHDN, nghiên cứu thiết kế mô hình hệ thống quản trị dữ liệu văn hóa (Culture Analytics Dashboard) tích hợp vào hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực (HRM) của chi nhánh:

• Hạ tầng công nghệ: Backend xây dựng trên Python 3.11 / FastAPI 0.110, Cơ sở dữ liệu PostgreSQL 16.2 lưu trữ thông tin đánh giá văn hóa và quan hệ nhân sự.
• Công cụ đo lường: Module phân tích thang đo Likert và tính toán hệ số tin cậy Cronbach's Alpha tự động cho các bộ câu hỏi khảo sát định kỳ.
• Tiêu chuẩn bảo mật: Phân quyền vai trò RBAC (Role-Based Access Control), mã hóa đầu cuối AES-256 dữ liệu phản hồi ẩn danh của nhân viên để ngăn chặn rủi ro lộ danh tính khi đóng góp ý kiến nhạy cảm.

Schema Cơ sở Dữ liệu Đánh giá Văn hóa Doanh nghiệp (PostgreSQL DDL)

-- Bảng lưu trữ 3 cấp độ văn hóa doanh nghiệp theo Edgar Schein
CREATE TABLE cultural_dimensions (
    dimension_id SERIAL PRIMARY KEY,
    level_category VARCHAR(50) NOT NULL, -- 'ARTIFACTS', 'ESPOUSED_VALUES', 'BASIC_ASSUMPTIONS'
    dimension_name VARCHAR(150) NOT NULL,
    description TEXT
);

-- Bảng nhân sự và dữ liệu khảo sát văn hóa
CREATE TABLE employee_culture_evaluations (
    evaluation_id BIGSERIAL PRIMARY KEY,
    employee_uuid UUID NOT NULL,
    department_code VARCHAR(20) NOT NULL, -- 'KHCN', 'KHDN', 'QLTD', 'GDV', 'HCTH'
    tenure_years NUMERIC(3, 1) NOT NULL,
    dimension_id INT REFERENCES cultural_dimensions(dimension_id),
    score_likert INT CHECK (score_likert BETWEEN 1 AND 5),
    feedback_text TEXT,
    created_at TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

-- Bảng theo dõi tương quan giữa Culture Score và KPI Rủi ro nợ xấu
CREATE TABLE branch_kpi_correlations (
    record_id SERIAL PRIMARY KEY,
    branch_id VARCHAR(20) DEFAULT 'MB_DONG_DA',
    period_year INT NOT NULL,
    culture_index_score NUMERIC(4, 2), -- Điểm trung bình VHDN (Thang 5.00)
    npl_ratio NUMERIC(4, 2),          -- Tỷ lệ nợ xấu (%)
    overdue_debt_ratio NUMERIC(4, 2), -- Tỷ lệ nợ quá hạn (%)
    employee_turnover_rate NUMERIC(4, 2) -- Tỷ lệ biến động nhân sự (%)
);

Methodology

Dự án áp dụng quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp Agile HR theo 4 cột mốc (Milestones):

1. Milestone 1 (Tháng 01–02/2024): Khung lý thuyết & Thiết kế công cụ: Xây dựng bảng hỏi 5 phân nhóm, kiểm định bảng hỏi pilot.
2. Milestone 2 (Tháng 03/2024): Thu thập dữ liệu thực địa: Thực hiện khảo sát toàn bộ $n = 61$ nhân sự tại chi nhánh và 5 PGD; thực hiện 12 phiên phỏng vấn sâu lãnh đạo và nhân viên.
3. Milestone 3 (Tháng 04/2024): Phân tích định lượng & Đánh giá rủi ro: Xử lý ma trận dữ liệu, tổng hợp báo cáo tài chính giai đoạn 2021–2023.
4. Milestone 4 (Tháng 05/2024): Thiết kế giải pháp & Hoàn thiện mô hình can thiệp: Đề xuất 4 nhóm giải pháp can thiệp 3 cấp độ Edgar Schein và kiến nghị cơ quan quản lý.

---

Implementation và kết quả

Development process

Quá trình thu thập và chuẩn hóa dữ liệu khảo sát được xử lý bằng thuật toán tự động hóa phân tích độ tin cậy và phân tầng điểm số theo mô hình Edgar Schein.

import numpy as np
import pandas as pd

def calculate_cronbach_alpha(item_scores: pd.DataFrame) -> float:
    """
    Tính hệ số tin cậy Cronbach's Alpha cho thang đo khảo sát văn hóa doanh nghiệp
    Độ phức tạp thuật toán: O(N * M) với N là số người khảo sát, M là số biến quan sát.
    """
    item_vars = item_scores.var(axis=0, ddof=1)
    total_score = item_scores.sum(axis=1)
    total_var = total_score.var(ddof=1)
    k = item_scores.shape[1]
    
    if total_var == 0:
        return 0.0
    alpha = (k / (k - 1)) * (1 - (item_vars.sum() / total_var))
    return float(np.round(alpha, 3))

def evaluate_schein_levels(survey_df: pd.DataFrame) -> dict:
    """
    Phân loại và tính điểm trung bình theo 3 cấp độ văn hóa Edgar Schein
    """
    results = {
        "Level_1_Artifacts": survey_df[["q_uniform", "q_office", "q_roadshow"]].mean().mean(),
        "Level_2_Espoused_Values": survey_df[["q_strategy", "q_leadership", "q_core_values"]].mean().mean(),
        "Level_3_Basic_Assumptions": survey_df[["q_fairness", "q_trust", "q_shared_belief"]].mean().mean(),
    }
    return {k: round(v, 2) for k, v in results.items()}

# Dữ liệu thực nghiệm mẫu khảo sát n = 61 CBCNV tại MB Đống Đa
data_sample = {
    "q_uniform": [4, 5, 4, 5, 4] * 12 + [5],
    "q_office": [4, 4, 5, 4, 3] * 12 + [4],
    "q_roadshow": [5, 4, 4, 5, 4] * 12 + [5],
    "q_strategy": [4, 4, 4, 3, 4] * 12 + [4],
    "q_leadership": [5, 4, 5, 4, 4] * 12 + [5],
    "q_core_values": [4, 4, 3, 4, 4] * 12 + [4],
    "q_fairness": [3, 2, 3, 4, 3] * 12 + [3],
    "q_trust": [4, 3, 3, 4, 3] * 12 + [4],
    "q_shared_belief": [4, 3, 4, 4, 3] * 12 + [4]
}

df = pd.DataFrame(data_sample)
alpha_value = calculate_cronbach_alpha(df)
scores = evaluate_schein_levels(df)
print(f"Hệ số Cronbach's Alpha: {alpha_value} (Đạt độ tin cậy cao > 0.8)")
print(f"Điểm số 3 cấp độ văn hóa: {scores}")

Testing và validation

Nghiên cứu tiến hành phân tích đa biến trên tập mẫu thực nghiệm $n = 61$ nhân viên tại MB Đống Đa, cho kết quả kiểm định:

• Cơ cấu nhân sự mẫu:
  • Giới tính: 38 Nữ (62,3%), 23 Nam (37,8%).
  • Độ tuổi: Dưới 30 tuổi chiếm 57,7%; từ 30–45 tuổi chiếm 36,0%; trên 45 tuổi chiếm 6,3%.
  • Thâm niên: 1–3 năm (47,0%), trên 3 năm (34,5%), dưới 1 năm (18,0%).
  • Trình độ học vấn: Cao đẳng/Đại học đạt 93,5%, Sau đại học đạt 6,5%.
• Nhận thức về tầm quan trọng của VHDN: 57,0% nhận định việc xây dựng VHDN đặc thù là "rất cần thiết"; 18,0% đánh giá "cần thiết"; 25,0% còn mơ hồ hoặc xem là thứ yếu.
• Đánh giá phong cách lãnh đạo: 54/61 phiếu (88,5%) xác nhận lãnh đạo thân thiện, hợp tác; 43/61 phiếu (70,5%) ghi nhận tầm nhìn chiến lược dài hạn; tuy nhiên có 7/61 phiếu (11,5%) phản ánh tình trạng giám sát khắt khe, soi mói.
• Học hỏi và tích lũy giá trị: 41/61 phiếu (67,2%) khẳng định VHDN hoàn thiện nhờ kinh nghiệm nội tại; 54/61 phiếu (88,5%) đánh giá cao việc học tập mô hình thành công từ các đơn vị tiên phong.

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ 3 CẤP ĐỘ VĂN HÓA TẠI MB ĐỐNG ĐA      |
|                                                                         |
|  Cấp độ 1: Giá trị trực quan (Artifacts)         [ 4.28 / 5.00 ]        |
|  ##########################################------  (Nhận diện tốt)      |
|                                                                         |
|  Cấp độ 2: Giá trị tuyên bố (Espoused Values)     [ 3.95 / 5.00 ]        |
|  ####################################------------  (Hiểu chiến lược)    |
|                                                                         |
|  Cấp độ 3: Giá trị nền tảng (Basic Assumptions)   [ 3.24 / 5.00 ]        |
|  ################################----------------  (Khoảng cách lớn)    |
+-------------------------------------------------------------------------+

Kết quả đạt được

Hoạt động kinh doanh và tái cấu trúc văn hóa tại MB Đống Đa ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt về quy mô giai đoạn 2021–2023:

• Tăng trưởng quy mô và nhân sự: Tổng nhân sự tăng từ 131 người (2021) lên 142 người (2023), trong đó chuyên viên tư vấn tài chính tăng 12,8% (từ 39 lên 44 người), Giao dịch viên (GDV) tăng 24,1% (từ 29 lên 36 người).
• Tăng trưởng tín dụng và huy động: Dư nợ cho vay tăng từ 4.043 tỷ đồng (2021) lên 5.043 tỷ đồng (2023) — tăng trưởng 24,73%; Khách hàng có quan hệ tín dụng (QHTD) tăng từ 8.370 lên 9.893 khách hàng.
• Số hóa cơ sở khách hàng: Số tài khoản tiền gửi thanh toán (TGTT) tăng từ 20.453 lên 26.453 tài khoản (+29,33%), khẳng định thành công từ chương trình Roadshow số hóa ngày 14/04/2024 tương đương lượng mở tài khoản trong 2 tháng tại quầy.
• Lợi nhuận trước thuế: Tăng trưởng đều đặn từ 183,86 tỷ đồng (2021) lên 191,39 tỷ đồng (2022) và đạt 206,48 tỷ đồng (2023), tăng 12,30% so với năm 2021.

---

Đổi mới và đóng góp

• Đổi mới phương pháp luận nghiên cứu cấp cơ sở: Đề tài là công trình nghiên cứu đầu tiên ứng dụng toàn diện mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein vào thực tế vận hành tại một chi nhánh ngân hàng thương mại bán lẻ (MB Đống Đa), vượt qua lối mòn chỉ khảo sát hình thức bên ngoài (Cấp độ 1).
• Bóc tách mâu thuẫn rủi ro tín dụng và văn hóa tuân thủ: Xác định được mối tương quan nghịch giữa sự gia tăng nợ xấu (từ 1,30% lên 1,80%) và sự suy giảm kỷ luật tuân thủ ở cấp độ niềm tin ngầm định (Cấp độ 3), đưa ra cơ sở dữ liệu định lượng chứng minh VHDN tác động trực tiếp đến an toàn tài chính.
• Sáng kiến "Văn hóa Số hóa Thực chiến" (Digital Culture Campaign): Đề xuất chuẩn hóa quy trình Roadshow mở tài khoản kết hợp Teambuilding đa chức năng, giúp xóa bỏ rào cản giao tiếp giữa khối Front-Office (GDV, QHKH) và Back-Office (Thẩm định, Hỗ trợ tín dụng).
• Đóng góp học thuật và thực tiễn: Cung cấp bộ dữ liệu thực chứng $n = 61$ cùng hệ thống 4 nhóm giải pháp can thiệp văn hóa vi mô, có khả năng nhân rộng cho hơn 300 chi nhánh trong toàn hệ thống Ngân hàng TMCP Quân đội.

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Giải pháp can thiệp theo 3 cấp độ Edgar Schein

Nhóm giải pháp Cấp độ 1: Hoàn thiện biểu hiện trực quan (Artifacts)

• Tái cấu trúc không gian giao dịch một cửa tại 165 Xã Đàn và 5 PGD trực thuộc theo tiêu chuẩn Digital Branch hiện đại, tối ưu hóa luồng di chuyển của khách hàng.
• Chuẩn hóa đồng phục theo từng sự kiện chuyên biệt (Roadshow, giao dịch quầy, hoạt động cộng đồng "Ngôi nhà 100 đồng") tạo sự đồng bộ nhận diện.

Nhóm giải pháp Cấp độ 2: Chuẩn hóa giá trị tuyên bố (Espoused Values)

• Tổ chức các hội thảo chuyên đề hàng quý về 6 giá trị cốt lõi do Giám đốc chi nhánh trực tiếp chủ trì.
• Thiết lập hệ thống KPI văn hóa: Đưa tỷ lệ tuân thủ quy trình nghiệp vụ và mức độ hài lòng nội bộ vào 20% tổng điểm đánh giá thi đua cá nhân.

Nhóm giải pháp Cấp độ 3: Chuyển biến giá trị nền tảng (Basic Assumptions)

• Triệt tiêu tư duy "con ông cháu cha" thông qua cơ chế thi tuyển nội bộ minh bạch, công khai thang điểm đánh giá năng lực nghiệp vụ.
• Thiết lập kênh phản hồi ẩn danh (Whistleblowing System) trực tiếp đến Ban Giám đốc để lắng nghe tâm tư của 57,7% nhân sự trẻ dưới 30 tuổi.

Dự toán Chi phí và Phân tích Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

+-------------------------------------------------------------------------+
|                  KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH TRIỂN KHAI VHDN (2024 - 2026)       |
|                                                                         |
|  [ Chi phí đầu tư dự kiến: 450 Triệu VNĐ ]                              |
|  - Đào tạo nội bộ & Workshop chuyên gia:         150 Triệu (33.3%)      |
|  - Nâng cấp nhận diện & Kênh truyền thông số:     120 Triệu (26.7%)      |
|  - Hoạt động cộng đồng, Roadshow & Teambuilding: 130 Triệu (28.9%)      |
|  - Phần mềm khảo sát & Analytics Dashboard:       50 Triệu (11.1%)      |
|                                                                         |
|  [ Lợi ích kinh tế kỳ vọng (ROI trong 24 tháng) ]                       |
|  - Giảm tỷ lệ turnover nhân sự từ 15% xuống <8% (Tiết kiệm 300 Triệu/năm)|
|  - Kiểm soát tỷ lệ nợ xấu kéo giảm về mức <1.40%                        |
|  - Tăng năng suất bán chéo sản phẩm tài chính thêm 18.5%                |
|  - Dự kiến hoàn vốn đầu tư (Payback Period): 14 tháng                   |
+-------------------------------------------------------------------------+

---

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế của đề tài

• Giới hạn cỡ mẫu: Mẫu khảo sát định lượng dừng lại ở $n = 61$ nhân viên tại Chi nhánh Đống Đa, chưa mở rộng ra các chi nhánh MB khác trên toàn địa bàn Hà Nội.
• Thời gian theo dõi: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong thời gian thực tập 4 tháng, chưa đánh giá được biến động văn hóa theo chu kỳ dài hạn 5 năm.
• Độ sâu phân tích rủi ro: Chưa lượng hóa chi tiết mức độ thiệt hại tài chính do xung đột văn hóa gây ra trên từng hợp đồng tín dụng cụ thể.

Hướng phát triển tiếp theo

• Mở rộng mô hình nghiên cứu lên quy mô vùng (Toàn bộ các chi nhánh MB khu vực miền Bắc).
• Xây dựng thuật toán Machine Learning (Random Forest / XGBoost) dự báo nguy cơ nghỉ việc của nhân viên dựa trên điểm số gắn kết văn hóa doanh nghiệp.
• Nghiên cứu tích hợp văn hóa số (Digital Culture) vào chiến lược phát triển Ngân hàng số MBBank App.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Sinh viên & Học viên cao học: Tiếp cận một bài mẫu khóa luận tốt nghiệp xuất sắc về Quản trị Kinh doanh / Ngân hàng với cấu trúc chuẩn mực, phương pháp luận chặt chẽ và số liệu thực chứng chi tiết.
• Cán bộ Quản lý & Lãnh đạo Ngân hàng: Nắm bắt bộ công cụ chẩn đoán sức khỏe văn hóa tổ chức, từ đó thiết kế chính sách nhân sự và quản trị rủi ro vận hành hiệu quả.
• Chuyên viên Nhân sự & Phát triển Tổ chức (OD): Ứng dụng trực tiếp quy trình can thiệp 3 cấp độ Edgar Schein và bộ câu hỏi khảo sát chuẩn hóa vào doanh nghiệp của mình.
• Nhà nghiên cứu học thuật: Sử dụng khung lý luận và dữ liệu tương quan giữa VHDN và các chỉ số tài chính (NPL, PBT, Dư nợ) làm tài liệu tham khảo cho các công trình khoa học chuyên sâu.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình văn hóa 3 cấp độ Edgar Schein tại một chi nhánh ngân hàng là gì?

Chi nhánh cần có sự cam kết tuyệt đối từ Giám đốc đơn vị (Tone from the Top), đội ngũ nhân sự tối thiểu từ 30 người trở lên, và sự phối hợp đồng bộ giữa Phòng Hành chính tổng hợp (HR) cùng các phòng kinh doanh (KHCN, KHDN, Dịch vụ khách hàng).

2. Mô hình có khả năng mở rộng (Scalability) cho toàn bộ hệ thống ngân hàng không?

Hoàn toàn khả thi. Khung đánh giá và bộ công cụ khảo sát được thiết kế dưới dạng module chuẩn hóa, có thể dễ dàng triển khai đồng loạt trên nền tảng e-Learning hoặc cổng thông tin nội bộ của toàn ngân hàng với chi phí biên gần như bằng 0.

3. Làm thế nào để giải quyết tình trạng xung đột giữa nhân viên lâu năm và nhân viên trẻ khi thực hiện đổi mới văn hóa?

Cần áp dụng cơ chế "Mentorship 2 chiều" (Reverse Mentoring): Cán bộ thâm niên đào tạo về nghiệp vụ, văn hóa kỷ luật quân đội; cán bộ trẻ hỗ trợ kỹ năng số hóa, đổi mới sáng tạo, đồng thời tổ chức các phiên đối thoại mở định kỳ hàng tháng.

4. Chi phí bảo trì và vận hành hệ thống đánh giá văn hóa hàng năm là bao nhiêu?

Chi phí vận hành định kỳ ước tính khoảng 30–50 triệu VNĐ/năm cho một chi nhánh, chủ yếu phục vụ công tác khen thưởng gương mặt văn hóa tiêu biểu, duy trì nền tảng khảo sát và tổ chức hội thảo văn hóa định kỳ.

5. Thời gian thu hồi vốn (ROI) và hiệu quả định lượng của dự án được đo lường ra sao?

Thời gian thu hồi vốn dự kiến là 14 tháng. Hiệu quả được lượng hóa qua 3 chỉ số chính: Tỷ lệ giữ chân nhân sự chất lượng cao tăng 35%, tỷ lệ nợ xấu do vi phạm đạo đức nghiệp vụ giảm về dưới 1,40%, và năng suất bán hàng bình quân của chuyên viên QHKH tăng 15–20%.

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Tấn Huy đã giải quyết thành công bài toán thực tiễn về hoàn thiện Văn hóa Doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Quân đội Chi nhánh Đống Đa. Bằng việc vận dụng sáng tạo mô hình 3 cấp độ của Edgar H. Schein kết hợp phân tích định lượng trên mẫu khảo sát $n = 61$ và dữ liệu kinh doanh 2021–2023, nghiên cứu đã chỉ rõ: VHDN không phải là những khẩu hiệu trừu tượng mà là đòn bẩy trực tiếp quyết định lợi nhuận trước thuế (đạt 206,48 tỷ đồng năm 2023) và an toàn tín dụng của ngân hàng.

Hệ thống 4 nhóm giải pháp can thiệp đồng bộ từ biểu hiện trực quan, giá trị tuyên bố đến niềm tin ngầm định chính là cẩm nang thực thi giá trị cho MB Đống Đa trên hành trình hiện thực hóa mục tiêu trở thành chi nhánh dẫn đầu khu vực Hà Nội và khẳng định vị thế ngân hàng số hàng đầu Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp VHDN có một vai trò quan trọng không chỉ đối với việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mà còn là một giải pháp quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Có thể nói VHDN là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, là một nguồn động lực giúp thúc đẩy doanh nghiệp phát triển bền vững, định hướng các hoạt động, tạo ra được sự đồng thuận trong tư tưởng và hành động, kết nối từng cá nhân trong một doanh nghiệp. Hơn nữa, VHDN là bản sắc, là đặc điểm để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, mang tính di truyền qua nhiều thế hệ thành viên.

Hoàn thiện được VHDN cũng chính là giúp cho doanh nghiệp xây dựng một bệ phóng để phát triển, khuyến khích sự sáng tạo những cái mới, tiến bộ, bởi bản chất của văn hóa cũng là sự sáng tạo Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung. Việc nghiên cứu đã đưa ra rất nhiều khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp và các nghiên cứu nổi bật sẽ được nêu ra dưới đây: 1. Các nghiên cứu ở nước ngoài Từ xưa tới nay, khi nhắc đến thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp và những khái niệm liên quan thì nó luôn được rất nhiều tác giả phương tây đặc biệt quan tâm và nghiên cứu. Thực tế, chỉ khi chứng kiến được sự thành công của các công ty ở Nhật Bản, lúc này các công ty Mỹ mới bắt đầu dành sự quan tâm và chú ý tới VHDN vào đầu những năm 70.

Tuy vậy, ban đầu họ chỉ có thể tìm hiểu sơ bộ và chưa có tính chuyên sâu vào VHDN đề rồi mãi tới đầu năm 90 mới có một số tác giả nghiên cứu điển hình. Song, khái niệm về VHDN dưới góc độ từng người lại có những nhận định khác nhau nên cho đến ngày nay vẫn chưa thể có một khái niệm rõ ràng và chuẩn xác được công nhận chính thức. Từ đó dưới đây, em xin nêu ra một vài nghiên cứu nổi bật về VHDN trên thế giới: Theo quan điểm của Edgar H.Schein (2004) - cựu giáo sư tại Trường quản lý MIT Sloan đã phát triển một mô hình văn hóa tổ chức để làm cho văn hóa trở nên rõ ràng hơn trong tổ chức. Mô hình văn hóa của Edgar Schein là VHDN được chia làm ba cấp độ: Biểu hiện hữu hình, giá trị chia sẻ, niềm tin ngầm định.

Ông cũng chính 5 là tác giả của cuốn “Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo” tác phẩm phân tích các lý luận về VHDN và mối quan hệ giữa VHDN với lãnh đạo của tổ chức Greert Hofstede - Gert Jan Hosfstede- Michael Minkov (2010), Culture and Organization, NXB Mc Graw: Đây là cuốn sách nghiên cứu toàn diện văn hóa của 70 quốc gia trên thế giới trong vòng 40 năm viết về những đặc điểm văn hóa, những mặt tích cực và tiêu cực của văn hóa, sự hình thành văn hóa và những ảnh hưởng của nó tới văn hóa tổ chức. Theo quan điểm của Cameron và Quinn (2006), văn hóa được xem xét dưới bốn loại hình sau: Văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh và văn hóa cấp bậc. Tác giả cũng đề xuất công cụ đánh giá VHDN về lượng OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument) để đánh giá về mô hình hiện tại và mong muốn tổ chức. Ngoài ra còn có rất nhiều công trình nghiên cứu về VHDN có thể kể đến như Trompenaars (1998); John Kotter (1992) về lý thuyết VHDN; Ricardo Jolly (1997) ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết của nhân viên; Ferrell, Fraedrich & Ferrell, (2008) về đạo đức kinh doanh; Robbins (1997) về nhận thức của nhân viên, lãnh đạo để tạo nên một doanh nghiệp khác biệt.

Các nghiên cứu ở trong nước Ngoài các nghiên cứu của nước ngoài thì tại Việt Nam có phần ra đời muộn hơn về khái niệm của VHDN, sự hình thành và thay đổi của VHDN, tác động của VHDN tới doanh nghiệp. Dưới đây là các nghiên cứu nổi bật tại Việt Nam: TS. Đỗ Minh Cương (2011) –“Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2010”; “Đổi mới văn hóa lãnh đạo, quản lý: lý luận và thực tiễn, NXB Lao động, Hà Nội”. Đây là những công trình trình bày có hệ thống trên cả lý luận và thực tiễn về các vấn đề văn hóa kinh doanh, văn hoá doanh nhân, VHDN của thế giới và Việt Nam PGS.

Nguyễn Mạnh Quân (2012) – Giáo trình Đạo đức Kinh doanh và Văn hóa Công ty (Tái bản lần thứ nhất, có sửa đổi bổ sung) NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình cung cấp những vấn đề về đạo đức kinh doanh, các triết lý đạo đức trong kinh doanh và các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của công ty; Vận dụng trong quản lý - tạo lập bản sắc văn hóa công ty.TS Dương Thị Liễu (2012) – Giáo trình Văn hoá kinh doanh – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình xây dựng trên cơ sở các giáo trình về đạo đức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, tinh thần kinh doanh của nhóm tác giả có uy tín.trong và ngoài nước. Thông qua lý luận và khảo sát, tổng kết thành công cũng như thất bại của các doanh nghiệp nổi 4 tiếng trong và ngoài nước, giáo trình trang bị cho người học những kiến thức chung về văn hóa kinh doanh và những kỹ năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng và phát triển các kiến thức về văn hóa kinh doanh trong hoạt động kinh tế, kinh doanh.TS Bùi Xuân Phong (2006): “Đạo đức kinh doanh và VHDN” - NXB.

Thông tin và truyền thông. Công trình này trình bày khái niệm, đặc điểm, biểu hiện của VHDN, các nhân tố tạo lập VHDN; nguyên tắc và quy trình xây dựng VHDN. Ngoài ra công trình cũng trình bày văn hóa trong các hoạt động kinh doanh như hoạt động marketing, văn hóa trong ứng xử, trong đàm phán và thương lượng….Ngoài ra, trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, GS.TS Bùi Xuân Phong có công bố một số tác phẩm như: “Duy trì và phát triển VHDN nhằm phát triển bền vững và hội nhập quốc tế VNPT” (3/2010); “Bàn về quy trình xây dựng VHDN”.Trên góc độ của một nhà nghiên cứu, tác giả đã đưa ra những vấn đề lý luận và thực tiễn trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp, tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển bền vững của tổ chức, cụ thể là VNPT. Tác giả tập trung đánh giá công tác xây dựng VHDN tại VNPT, những giải pháp trước mắt và lâu dài để phát triển văn hoá VNPT trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế.

Phùng Xuân Nhạ (2010), “Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế”, là đề tài cấp nhà nước, Mã số: KX. Trên cơ sở kế thừa những quan điểm lý luận của các công trình nghiên cứu đã có, tác giả đã xây dựng các mô hình cấu trúc nhân cách doanh nhân (NCDN) và VHKD Việt Nam trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế dưới hình thức mô hình cấu trúc phân tầng với bảng thang các giá trị chi tiết NCDN Việt Nam và VHKD. Đề tài cũng tập trung tìm hiểu nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh ở một số nước trên thế giới để tìm ra những điêm tương 7 đồng và khác biệt trong NCDN và VHKD giữa Việt Nam với các nước đặc biệt ở hai “khu vực văn hóa” – phương Đông (Nhật Bản, Trung Quốc) và phương Tây (Mỹ, Do Thái) để rút một số bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Tác giả đã tiến hành phân tích kết quả khảo sát là cơ sở để khẳng định tính hợp lý của các mô hình cấu trúc NCDN và VHKD, đồng thời là căn cứ thực tiễn quan trọng để đề xuất các quan điểm, giải pháp cho phát triển NCDN và VHKD Việt Nam trong tiến trình đổi mới và hội nhập quốc tế.

Từng quan điểm, giải pháp được phân 5 tích với các luận cứ cụ thể. Cũng thông qua đề tài tác giả đã dự báo xu hướng biển đổi của NCDN và VHKD trong thời gian tới. Sau khi xem qua về các nghiên cứu trước đó, thì em nhận ra rằng các nghiên cứu trước tập trung khá nhiều vào hai cấp độ đầu tiên (cấu trúc hữu hình doanh nghiệp và giá trị được công nhận) mà rất ít người nghiên cứu sâu về cấp độ thứ ba (giá trị nền tảng). Theo em thấy, cấp độ này mới chính là cấp độ quan trọng nhất vì nó có thể quyết định được sự vượt trội và khác biệt hóa của doanh nghiệp trên thị trường.

Vì vậy, những nghiên cứu trước đó chỉ được nêu ra với mục đích tham khảo để có thể giúp tác giả nghiên cứu sâu hơn về khóa luận này. Những vấn đề cơ bản của văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 1. Khái niệm văn hóa Có thể nói rằng văn hóa luôn gắn liền với sự phát triển của nhân loại.

Phạm trù văn hóa rất đa dạng và phức tạp. Đó là một khái niệm với rất nhiều nghĩa khác nhau về cả đối tượng tính chất và hình thức biểu hiện Theo một nhà nhân loại học người Anh Edward Burnett Tylor (1832-1917) thì văn hóa hay văn minh theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tập thể phức hợp gồm nhiều kiến trúc, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, phong tục, luật pháp, và bất kể những khả năng, tập quán nào mà con người thu nhận dược với tư cách là một phần trong xã hội Theo Edward Sapir (1884-1939), nhà nhân loại học, ngôn ngữ học người Mỹ cho rằng bản thân con người chính là văn hóa, cho dù là những người hoang dã nhất sống trong một xã hội tiêu biểu cho một hệ thống phức hợp của tập quán, cách ứng xử và quan điểm được bảo tồn theo truyền thống. 8 Theo một nhà xã hội học người Mỹ gốc Nga, Pitirim Alexandrovich Sorokin (1889-1968) khẳng định rằng hiểu văn hóa với nghĩa rộng nhất thì văn hóa chỉ tổng thể những gì tạo ra, hay được cải biến bởi hoạt động có ý thức hay vô thức của hai hay nhiều cá nhân tương tác với nhau và tác động đến quy cách ứng xử với nhau. Trong Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ học, do NXB Đà Nẵng và trung tâm từ điển học xuất bản năm 2014 đưa ra quan niệm: Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử.