Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Kinh doanh khách sạn giữ vị trí nòng cốt trong hệ thống kinh doanh du lịch. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, việc áp dụng các mô hình và công cụ quản trị chất lượng được các doanh nghiệp lưu trú xác định là phương thức trọng tâm nhằm tối ưu hóa hiệu quả vận hành và củng cố vị thế thương hiệu. Bộ phận tiền sảnh (Front Office) đóng vai trò là đại diện trực tiếp cho khách sạn, tham gia xuyên suốt mọi giai đoạn trong hành trình trải nghiệm của khách hàng từ trước khi đến, làm thủ tục nhận phòng, quá trình lưu trú cho đến khi thanh toán rời đi. Chất lượng dịch vụ tại bộ phận này quyết định trực tiếp tới ấn tượng đầu tiên cũng như mức độ hài lòng chung của du khách.

Khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 5 sao quốc tế đầu tiên tại tỉnh Vĩnh Phúc, chính thức khánh thành vào ngày 26/01/2019 và được Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch công nhận chuẩn 5 sao vào ngày 18/08/2020. Việc duy trì và chuẩn hóa chất lượng dịch vụ tiền sảnh đặt ra nhiều yêu cầu cấp thiết đối với công tác quản lý nhằm đáp ứng các phân khúc khách hàng công vụ, khách hội nghị (MICE) và khách du lịch golf. Đề tài "Hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

  1. Khảo sát, tổng hợp và đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc giai đoạn 2019–2022.
  2. Xác định các điểm mạnh, hạn chế và nguyên nhân còn tồn tại trong quy trình quản lý và vận hành dịch vụ tiền sảnh.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận tiền sảnh khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc.
  • Phạm vi không gian: Khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc (Đường Đinh Tiên Hoàng, phường Khai Quang, thành phố Vĩnh Yên, tỉnh Vĩnh Phúc).
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu và số liệu thứ cấp được thu thập từ thời điểm khách sạn đi vào hoạt động (năm 2019) đến đầu năm 2023; dữ liệu thực nghiệm và quan sát gắn liền với kỳ thực tập tốt nghiệp từ ngày 19/12/2022 đến ngày 26/03/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Cơ sở lý thuyết

Tác giả hệ thống hóa nền tảng lý luận về chất lượng và quản trị chất lượng thông qua 5 cách tiếp cận kinh điển:

  • Tiếp cận theo sự tuyệt hảo (Transcendence Approach): Coi chất lượng là sự hoàn hảo mang tính tuyệt đối.
  • Tiếp cận dựa trên sản phẩm (Product Approach): Đo lường chất lượng qua các thuộc tính, đặc tính kỹ thuật cụ thể của sản phẩm.
  • Tiếp cận trên góc độ sản xuất (Production Approach): Xác định chất lượng dựa trên mức độ phù hợp với quy chuẩn, tiêu chuẩn kỹ thuật thiết kế sẵn.
  • Tiếp cận trên góc độ người sử dụng (User Approach): Đo lường khả năng thỏa mãn nhu cầu và cảm nhận chủ quan của khách hàng.
  • Tiếp cận theo quan điểm giá trị (Value Approach): Đánh giá mối quan hệ tỷ lệ giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra.

Về mặt tiêu chuẩn, đề tài trích dẫn thuật ngữ ISO 8402 (tương đương TCVN 5814 - 94), xác định chất lượng là tập hợp đặc trưng của sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng đáp ứng nhu cầu đã nêu hoặc tiềm ẩn. Tác giả cũng hệ thống hóa 5 giai đoạn phát triển lịch sử của quản lý chất lượng: Kiểm tra chất lượng (Quality Inspection), Kiểm soát chất lượng (Quality Control - QC), Đảm bảo chất lượng (Quality Assurance - QA), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và Cải tiến chất lượng (Quality Improvement).

Trong môi trường kinh doanh dịch vụ lưu trú, đề tài áp dụng mô hình quản lý chất lượng dịch vụ khách sạn 5 giai đoạn:

  1. Giai đoạn 1: Hiểu biết mong đợi của khách hàng.
  2. Giai đoạn 2: Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.
  3. Giai đoạn 3: Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động.
  4. Giai đoạn 4: Kiểm tra đều đặn, thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ.
  5. Giai đoạn 5: Giải quyết phàn nàn của khách hàng.

Để xây dựng khung đánh giá toàn diện, báo cáo đã tích hợp 4 chức năng quản trị chất lượng (Hoạch định, Đảm bảo, Kiểm soát, Cải tiến) với 5 giai đoạn dịch vụ thành 7 nội dung khảo sát thực trạng: Lập kế hoạch quản lý chất lượng; Nhận biết nhu cầu khách hàng; Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng; Xây dựng đội ngũ nhân viên; Kiểm soát chất lượng dịch vụ; Kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ; Giải quyết phàn nàn của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Phương pháp quan sát trực tiếp: Ghi chép, theo dõi các nghiệp vụ thực tế, thao tác quy trình, các biến cố phát sinh và hoạt động giao tiếp của nhân viên tại quầy tiền sảnh trong suốt 14 tuần thực tập.
    • Phương pháp phỏng vấn: Trao đổi trực tiếp dựa trên bảng câu hỏi chuẩn bị trước với Trưởng bộ phận Tiền sảnh, Trưởng ca Lễ tân và các nhân viên phụ trách vị trí hành lý, quan hệ khách hàng, lái xe.
  • Thu thập dữ liệu thứ cấp:
    • Tài liệu lưu trữ nội bộ, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê buồng phòng và nhân sự từ các phòng ban chức năng (Bộ phận Nhân sự, Bộ phận Tiền sảnh, Bộ phận Sale & Marketing) giai đoạn 2019–2022.
    • Các tài liệu nghiên cứu học thuật, giáo trình chuyên ngành Quản trị kinh doanh khách sạn và các văn bản tiêu chuẩn nghiệp vụ lưu trú.
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp lý thuyết, phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối và tương đối, thống kê mô tả nhằm làm rõ xu hướng biến động kinh doanh và hiệu quả vận hành.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc và mô tả quá trình thực tập

Chương này trình bày lịch sử hình thành đơn vị chủ quản, điều kiện kinh doanh thực tế của khách sạn và lịch trình thực tập của tác giả.

  • Đơn vị chủ quản và quá trình hình thành: Khách sạn trực thuộc Tổng công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Xây dựng (DIC Corp), tiền thân là “Nhà nghỉ công nhân viên chức ngành xây dựng” thành lập ngày 26/05/1990 tại TP. Vũng Tàu (Quyết định số 331/BXD-TCLĐ). Doanh nghiệp chuyển đổi thành TIIC năm 1993, đổi tên thành DIC năm 2001, cổ phần hóa năm 2007 và niêm yết mã chứng khoán DIG trên sàn HoSE năm 2009. Khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc được đầu tư xây dựng trên khu đất hơn 25.000m² tại Khu đô thị Nam Vĩnh Yên với tổng giá trị tài sản định giá góp vốn là 520 tỷ đồng trên diện tích đất 1,86 ha (thuộc lô D4-23). Công trình do EPEL Architecture (Pháp) thiết kế theo kiến trúc hình khối elip và vành khăn.
  • Cơ cấu tổ chức: Đứng đầu là Tổng Giám đốc Hoàng Hồng Hà, quản trị trực tiếp 5 bộ phận vận hành (Tiền sảnh, Ẩm thực, Buồng phòng, An ninh, Kỹ thuật) và 4 bộ phận khối văn phòng (Tài chính - Kế toán, Hành chính - Nhân sự, Sale & Marketing, Công nghệ thông tin - IT).
  • Cơ sở vật chất kỹ thuật:
    • Hệ thống lưu trú: Gồm 205 phòng khách sạn 5 sao thuộc 6 hạng phòng (Deluxe 34m²: 70 phòng; Premium Deluxe 38m²: 92 phòng; Family Deluxe 43m²: 24 phòng; Junior Suite 43m²: 8 phòng; Executive Suite 75m²: 13 phòng; President Suite 250m²: 1 phòng) cùng 30 căn biệt thự (Villa) 2 tầng biệt lập, diện tích 210m²/căn. Hệ thống buồng phòng sử dụng khóa từ thông minh (smart-key), TV thông minh, minibar và mạng không dây tốc độ cao.
    • Dịch vụ bổ trợ và hạ tầng: Nhà hàng Bình Minh quy mô 300 khách, Sunset Bar trên tầng cao nhất; hệ thống phòng hội nghị gồm Ballroom Đầm Vạc 1-2-3 (kích thước 40x22m, diện tích 1.673m², sức chứa tối đa 1.300 khách) cùng các phòng chức năng Đại Lải (104m²), Tây Thiên (63m²); phòng tập gym, bể bơi bốn mùa ngoài trời bên hồ Đầm Vạc.
    • Hạ tầng kỹ thuật: Trạm biến áp 1.500 kVA kèm máy phát điện dự phòng ATS1 công suất 1.000 kVA; bồn chứa nước sạch 550m³, hệ thống năng lượng mặt trời 40 khay kết hợp hệ thống Heat Pump 4 máy đun nước nóng; hệ thống xử lý nước thải với 3 bể phốt 50m² và 2 bể 6m²; 4 thang máy tải khách Mitsubishi tốc độ 1,75m/s và 2 thang tải thực phẩm tốc độ 30m/phút; trạm PCCC gồm bơm điện 90kW, bơm bù áp 4kW, bơm dầu 90kW cùng 186 bình chữa cháy 4kg và 198 bình 8kg.
  • Cơ cấu nhân sự: Tính đến đầu năm 2023, khách sạn có 140 nhân sự. Cơ cấu phân bổ: Buồng phòng 29 người, Bếp 28 người, Ẩm thực 18 người, An ninh 17 người, Tiền sảnh 16 người, Sale & Marketing 10 người, Kế toán 8 người, Kỹ thuật 8 người, Nhân sự 4 người, IT 1 người và Tổng quản lý 1 người. Tỷ lệ học vấn: Đại học trở lên chiếm 27,1% (38 người), Cao đẳng/Trung cấp chiếm 32,9% (46 người), THPT chiếm 21,4% (30 người), THCS chiếm 18,6% (26 người).
  • Kết quả kinh doanh giai đoạn 2019–2022: Doanh thu năm 2019 đạt 48,455 tỷ đồng với 14.944 lượt khách (công suất sử dụng buồng 30,2%). Năm 2020 và 2021, khách sạn được Sở Y tế tỉnh Vĩnh Phúc chỉ định làm cơ sở cách ly tập trung cho chuyên gia nước ngoài, dẫn đến ngày khách quốc tế tăng mạnh (32.508 ngày năm 2020 và 47.320 ngày năm 2021), doanh thu năm 2020 tăng lên hơn 71 tỷ đồng. Năm 2022, doanh thu đạt 76,022 tỷ đồng (vượt kế hoạch 75 tỷ đồng), tổng lượt khách đạt 13.360 người, công suất buồng đạt 53,6%.
  • Mô tả quá trình thực tập: Quá trình thực tập diễn ra từ 19/12/2022 đến 26/03/2023 tại bộ phận Tiền sảnh dưới sự hướng dẫn của Trưởng ca Lễ tân Nguyễn Thế Anh và Trưởng bộ phận Nguyễn Thị Minh Hiền. Tiến trình thực tập gồm 7 giai đoạn: làm quen hệ thống và phần mềm Bravo 7; thực hành tiếp nhận cuộc gọi; chuẩn bị hồ sơ check-in; thực hiện quy trình check-in/check-out trực tiếp tại quầy; làm quen ca đêm (night audit) và kiểm tra xuất nhập cảnh; tự thực hiện ca làm việc độc lập; liên kết vận hành liên bộ phận.

Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận Tiền sảnh khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc

Chương 2 tập trung phân tích thực trạng công tác quản lý chất lượng tiền sảnh qua 7 khía cạnh cấu thành:

  • Lập kế hoạch quản lý chất lượng dịch vụ: Bộ phận chưa xây dựng văn bản kế hoạch quản lý chất lượng độc lập mà chủ yếu vận hành theo chu kỳ lặp lại hằng ngày. Việc thiếu kế hoạch dự báo cụ thể dẫn đến tình trạng bị động khi tiếp đón các đoàn khách đông phát sinh đột xuất. Năng lực hiểu biết và chủ động tư vấn sản phẩm, dịch vụ của nhân viên tiền sảnh có sự chênh lệch rõ rệt theo vị trí:
Vị trí nhân sự Tỷ lệ nhân sự Mức độ hoàn thành nghiệp vụ
Trưởng ca tổ Lễ tân 1/15 (6,7%) 4,5 / 5
Nhân viên Lễ tân (3 năm kinh nghiệm) 1/15 (6,7%) 4,0 / 5
Nhân viên Lễ tân (6–9 tháng kinh nghiệm) 2/15 (13,3%) 4,0 / 5
Thực tập sinh Lễ tân (<3 tháng) 1/15 (6,7%) 3,5 / 5
Trưởng ca tổ Hành lý 1/15 (6,7%) 4,5 / 5
Nhân viên Hành lý (Bellman) 4/15 (26,7%) 3,5 / 5
Nhân viên Quan hệ khách hàng 1/15 (7,1%) 4,0 / 5
Nhân viên Bể bơi và Gym 2/15 (13,3%) 3,5 / 5
Nhân viên Lái xe điện 2/15 (13,3%) 4,0 / 5
  • Nhận biết nhu cầu khách hàng: Khách sạn phục vụ 3 nhóm khách hàng trọng tâm:
    • Khách Corp (Chuyên gia doanh nghiệp/KCN): Lưu trú dài hạn từ 1–3 tháng (khu khách sạn) hoặc hợp đồng 1 năm (khu villa), có nhu cầu cao về tính riêng tư, dịch vụ giặt khô, ăn uống tại phòng (chi tiêu dịch vụ bổ sung cao hơn 50–70% so với khách thông thường) và hỗ trợ di chuyển xe điện.
    • Khách du lịch MICE (Meeting & Conference): Đi theo đoàn, lưu trú 1–2 ngày, có yêu cầu nhận phòng sớm và dịch vụ ủi/giặt là cấp tốc phục vụ sự kiện.
    • Khách TA và khách Golf: Khách quốc tế (chủ yếu từ Hàn Quốc) và nội địa, cao điểm từ tháng 11 đến tháng 3, có nhu cầu lớn về đưa đón sân golf (Thanh Lanh, Heron Lake) và bảo quản dụng cụ thể thao.
    • Hạn chế: Nhân viên lễ tân còn hạn chế trong kỹ năng thuyết phục và báo giá qua điện thoại; thiếu hệ thống ghi chép cập nhật dữ liệu để nắm bắt các biến đổi trong nhu cầu của tệp khách hàng quen thuộc.
  • Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: Khách sạn thiết lập tiêu chuẩn diện mạo, thái độ phục vụ (mỉm cười, lắng nghe, nhiệt tình, trung thực) và chuẩn hóa quy trình phục vụ 4 giai đoạn tại tiền sảnh (Trước khi khách đến, Chào đón và làm thủ tục nhận phòng, Phục vụ trong thời gian lưu trú, Làm thủ tục trả phòng và tiễn khách). Nghiệp vụ quản lý hồ sơ đặt phòng, gán phòng, cắt khóa từ và quản lý trạng thái set VIP được thực hiện qua phần mềm quản lý Bravo 7.
  • Xây dựng đội ngũ nhân viên: Đánh giá công tác đào tạo nhân sự nội bộ, tiêu chuẩn diện mạo tác phong nhân viên nam/nữ và việc áp dụng phiếu đánh giá hiệu quả công việc định kỳ.
  • Kiểm soát chất lượng dịch vụ: Thực hiện kiểm kê, đối soát vật tư kho tổng, trang thiết bị cố định tại tiền sảnh, kiểm soát các ấn phẩm tờ rơi thông tin cung cấp cho khách hàng trong quá trình check-in.
  • Kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ: Giám sát trực tiếp quy trình phục vụ tại quầy, kiểm tra chéo giữa ca làm việc và rà soát hệ thống dữ liệu night audit.
  • Giải quyết phàn nàn của khách hàng: Chuẩn hóa các bước tiếp nhận phản hồi tiêu cực, xác định mức độ đền bù (bằng lời xin lỗi, hỗ trợ dịch vụ hoặc gửi đĩa hoa quả kèm thư xin lỗi từ ban quản lý).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý chất lượng dịch vụ tại bộ phận Tiền sảnh khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc

Chương 3 đề xuất định hướng chiến lược và hệ thống giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tiền sảnh:

  • Tầm nhìn và định hướng chiến lược kinh doanh: Tiếp tục phát huy lợi thế khách sạn 5 sao quy mô lớn tại Vĩnh Phúc, đẩy mạnh khai thác thị trường khách công vụ, khách MICE và khách du lịch golf quốc tế.
  • Các giải pháp cụ thể:
    1. Lập kế hoạch quản lý chất lượng dịch vụ: Xây dựng kế hoạch quản lý chất lượng chi tiết định kỳ theo tháng/quý cho bộ phận tiền sảnh; thiết lập mục tiêu kiểm soát cụ thể đối với từng ca làm việc.
    2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa công tác đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu; tăng cường bồi dưỡng kỹ năng bán hàng và tư vấn qua điện thoại (upselling/cross-selling); đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng ứng xử giải quyết xung đột.
    3. Hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ quá trình làm việc: Bổ sung, bảo dưỡng định kỳ các trang thiết bị kỹ thuật tại quầy lễ tân, hệ thống máy POS, máy quét thẻ từ và các phương tiện vận chuyển nội bộ (xe điện).
    4. Nâng cao hiệu quả phối hợp liên bộ phận: Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin nhanh giữa Tiền sảnh với bộ phận Buồng phòng (cập nhật trạng thái phòng), bộ phận Ẩm thực (set VIP, tiệc) và bộ phận Sale & Marketing (thông tin đoàn khách).
    5. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức: Rà soát định biên nhân sự, bố trí thêm nhân lực hỗ trợ cho bộ phận IT (hiện chỉ có 1 nhân sự) nhằm đảm bảo trực kỹ thuật 24/7; cân đối phân bổ nhân sự buồng phòng và tiền sảnh vào các giai đoạn cao điểm.
    6. Tăng cường công tác kiểm soát chất lượng dịch vụ: Thiết lập quy trình kiểm tra định kỳ và đột xuất; duy trì hệ thống đo lường phản hồi khách hàng sau lưu trú; hoàn thiện quy trình xử lý khiếu nại nhằm giữ chân khách hàng.

Kết quả và đóng góp

Kết quả chính kèm số liệu thực tế

Báo cáo đã lượng hóa bức tranh vận hành của khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc giai đoạn 2019–2022 thông qua các số liệu thống kê cụ thể:

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                      KẾT QUẢ KINH DOANH GIAI ĐOẠN 2019 - 2022                 |
+------------------------------------+----------+----------+----------+---------+
| Chỉ tiêu                           | Năm 2019 | Năm 2020 | Năm 2021 | Năm 2022|
+------------------------------------+----------+----------+----------+---------+
| Tổng lượt khách lưu trú (người)    |  14.944  |   3.374  |     403  |  13.360 |
| - Khách quốc tế                    |   3.406  |   2.241  |     205  |   4.159 |
| - Khách trong nước                 |  11.538  |   1.133  |     198  |   8.586 |
| Tổng số ngày khách lưu trú (ngày)  |  31.410  |  38.949  |  65.235  |  50.978 |
| - Ngày khách quốc tế               |  16.709  |  32.508  |  47.320  |  36.677 |
| - Ngày khách trong nước            |  14.701  |   6.441  |  17.915  |  14.301 |
| Công suất sử dụng buồng (%)        |    30,2  |    62,3  |    50,5  |    53,6 |
| Tổng doanh thu (tỷ đồng)           |  48,455  |  >71,000 | >101,000 |  76,022 |
| Tổng chi phí (tỷ đồng)             |  30,654  |     --   |      --  |     --  |
+------------------------------------+----------+----------+----------+---------+

+-------------------------------------------------------------------------------+
|                       CƠ CẤU NHÂN SỰ ĐẦU NĂM 2023 (N = 140)                   |
+----------------------+----------+-----------+---------------------------------+
| Tiêu chí phân loại   | Số lượng | Tỷ lệ (%) | Chi tiết                        |
+----------------------+----------+-----------+---------------------------------+
| Giới tính:           |          |           |                                 |
| - Nam                |    66    |   47,1%   | Tập trung tại An ninh, Kỹ thuật |
| - Nữ                 |    74    |   52,9%   | Tập trung tại Buồng phòng, Kế to|
+----------------------+----------+-----------+---------------------------------+
| Trình độ học vấn:    |          |           |                                 |
| - Đại học trở lên    |    38    |   27,1%   | Quản lý, Sale, Kế toán, FO      |
| - Cao đẳng/Trung cấp |    46    |   32,9%   | Lễ tân, F&B, Bếp                |
| - THPT (12/12)       |    30    |   21,4%   | Buồng phòng, An ninh            |
| - THCS (9/12)        |    26    |   18,6%   | Tạp vụ, Cây xanh, Công cộng     |
+----------------------+----------+-----------+---------------------------------+
| Bộ phận chủ lực      |   108    |   77,1%   | Buồng (29), Bếp (28), F&B (18), |
| (5 bộ phận chính)    |          |           | An ninh (17), Tiền sảnh (16)    |
+----------------------+----------+-----------+---------------------------------+

Đóng góp thực tiễn của đề tài

  • Làm rõ tính đặc thù trong chuyển đổi mô hình kinh doanh của khách sạn 5 sao trong giai đoạn biến động (tiếp nhận cách ly y tế năm 2020–2021 làm tăng ngày khách lưu trú và doanh thu khác).
  • Chỉ ra các nút thắt cụ thể tại bộ phận Tiền sảnh: sự thiếu hụt văn bản kế hoạch chất lượng độc lập, nhân sự IT đơn lẻ (1 người) gây gián đoạn hỗ trợ kỹ thuật khi nghỉ phép, và kỹ năng tư vấn bán phòng qua điện thoại của nhân viên mới chưa tối ưu.
  • Đề xuất khung 6 nhóm giải pháp bám sát thực trạng hoạt động, có khả năng áp dụng trực tiếp tại đơn vị thực tập.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:
    • Nghiên cứu thực hiện trong phạm vi thời gian thực tập 3 tháng (từ 19/12/2022 đến 26/03/2023), chưa theo dõi được trọn vẹn chu kỳ mùa vụ du lịch trong cả năm.
    • Các đánh giá về mức độ hoàn thành công việc của nhân viên tiền sảnh chủ yếu dựa trên phương pháp quan sát và phỏng vấn nội bộ, chưa kết hợp khảo sát định lượng diện rộng trên tập mẫu khách hàng thực tế (chưa kiểm định thang đo định lượng).
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Triển khai mô hình khảo sát định lượng (như khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL hoặc HOLSERV) để đo lường mức độ chênh lệch giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng lưu trú.
    • Nghiên cứu mở rộng công tác quản lý chất lượng dịch vụ đồng bộ trên toàn bộ các bộ phận vận hành khác (Buồng phòng, F&B, MICE và Thể thao - Giải trí).

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề thực tập tốt nghiệp này có giá trị tham khảo thiết thực cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị khách sạn, Du lịch: Cung cấp tài liệu tham khảo về phương pháp xây dựng báo cáo thực tập tốt nghiệp, quy trình thực tập nghiệp vụ lễ tân (check-in, check-out, night audit, gán phòng trên phần mềm Bravo 7).
  • Nhà quản trị cơ sở lưu trú: Cung cấp dữ liệu thực tế về cơ cấu chi phí, doanh thu, biến động nhân sự và kinh nghiệm vận hành khách sạn 5 sao tại thị trường ven đô/tỉnh công nghiệp.
  • Người nghiên cứu về chất lượng dịch vụ lưu trú: Tham khảo khung kết hợp 4 chức năng quản lý chất lượng với quy trình cung ứng dịch vụ khách sạn để phân tích thực trạng doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc được công nhận đạt tiêu chuẩn 5 sao vào thời điểm nào và do cơ quan nào cấp?
Khách sạn chính thức nhận quyết định đạt tiêu chuẩn 5 sao từ Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch Việt Nam vào ngày 18/08/2020 và tổ chức lễ công bố vào ngày 12/09/2020.

2. Quy mô buồng phòng và các hạng phòng chính tại DIC Star Vĩnh Phúc được bố trí ra sao?
Khách sạn có quy mô 205 phòng nghỉ 5 sao (gồm 6 hạng phòng: Deluxe 34m², Premium Deluxe 38m², Family Deluxe 43m², Junior Suite 43m², Executive Suite 75m² và President Suite 250m²) cùng khu vực 30 căn biệt thự (Villa) biệt lập diện tích 210m²/căn.

3. Vì sao tổng doanh thu của khách sạn năm 2020 và 2021 tăng cao dù chịu ảnh hưởng của dịch bệnh?
Năm 2020 và 2021, khách sạn được Sở Y tế tỉnh Vĩnh Phúc cấp phép thành lập cơ sở cách ly tập trung phục vụ các chuyên gia nước ngoài và du khách nhập cảnh. Thời gian lưu trú cách ly dài khiến tổng số ngày khách lưu trú tăng vọt (đạt 38.949 ngày năm 2020 và 65.235 ngày năm 2021), đồng thời phát sinh doanh thu từ các dịch vụ bổ trợ (xét nghiệm, đồ bảo hộ, vận chuyển, phục vụ ăn tại phòng), đưa tổng doanh thu năm 2020 lên hơn 71 tỷ đồng.

4. Khách sạn sử dụng phần mềm quản lý nào cho nghiệp vụ tiền sảnh?
Khách sạn sử dụng phần mềm Bravo 7 để quản lý thông tin đặt phòng, cập nhật danh sách khách đến/đi, gán phòng, cắt khóa từ và quản lý dữ liệu thanh toán.

5. Cơ cấu nhân sự của khách sạn đầu năm 2023 có điểm nghẽn nào về mặt vận hành được tác giả chỉ ra?
Khách sạn có 140 nhân sự nhưng bộ phận IT chỉ có duy nhất 1 nhân viên, dẫn đến tình trạng không có nhân sự trực kỹ thuật 24/24 khi nhân viên IT nghỉ phép. Ngoài ra, nhân sự buồng phòng chiếm số lượng lớn (29 người) với trình độ tương đương nhau nhưng thiếu sự phân công chuyên sâu theo ca, dễ gây chồng chéo công việc trong các giai đoạn công suất buồng thấp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Thu Huyền đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú và phân tích toàn diện thực trạng vận hành tại bộ phận Tiền sảnh khách sạn DIC Star Vĩnh Phúc giai đoạn 2019–2023. Báo cáo phản ánh chân thực số liệu kinh doanh, đặc điểm phân bổ nhân lực và quy trình nghiệp vụ trên phần mềm quản lý thực tế của một khách sạn 5 sao địa phương. Hệ thống 6 nhóm giải pháp được đề xuất xuất phát từ chính các tồn tại thực tiễn, đóng góp định hướng hữu ích cho công tác quản trị và chuẩn hóa chất lượng dịch vụ của khách sạn trong tương lai.