Hoàn thiện mô hình tổ chức và hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Mô hình tổ chức của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đóng vai trò quan trọng trong… 114 trang · Truong Dai Hoc Kinh Te Quoc Dan · 2014.

• Tác giả: Nguyen Minh Thu
• Người hướng dẫn: PGS.TS Nguyen Anh Tuan
• Trường học: Truong Dai Hoc Kinh Te Quoc Dan
• Chuyên ngành: Quan Tri Kinh Doanh
• Đề tài: Hoan Thien Mo Hinh To Chuc Va Hoat Dong Kinh Doanh Sau Co Phan Hoa Cua Ngan Hang TMCP Dau Tu Va Phat Trien Viet Nam - Chi Nhanh Dong Ha Noi
• Loại tài liệu: luan van thac sy
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Ha Noi

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
• 1.1. Động kinh doanh của Ngân hàng
• 1.2. Khái niệm Cổ phần hóa
• 1.3. Sự cần thiết phải cổ phần hóa các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam
• 1.4. Động của cổ phần hóa tới mô hình tổ chức và hoạt động kinh doanh của Ngân hàng
• 1.5. Mô hình tổ chức và hoạt động kinh doanh của các Ngân hàng sau cổ phần hóa
• 1.6. Mô hình tổ chức tại Ngân hàng thương mại cổ phần
• 1.7. Hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần
• 1.8. Tương tác giữa Mô hình tổ chức và Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔNG HÀ NỘI
• 2.1. Mô hình tổ chức của chi nhánh trước và sau Cổ phần hóa
• 2.2. Thực trạng mô hình tổ chức của Chi nhánh trước và sau Cổ phần hóa
• 2.3. Những thay đổi về mô hình tổ chức sau Cổ phần hóa
• 2.4. Hoạt động kinh doanh của chi nhánh trước và sau Cổ phần hóa
• 2.5. Thực trạng hoạt động huy động vốn
• 2.6. Thực trạng hoạt động tín dụng
• 2.7. Thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng
• 2.8. Những vấn đề đặt ra sau Cổ phần hóa
• 2.9. Vấn đề đặt ra với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.10. Vấn đề đặt ra với bản thân Chi nhánh Đông Hà Nội
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MÔ HÌNH TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN ĐÔNG HÀ NỘI
• 3.1. Định hướng hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Đông Hà Nội đến năm 2020
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức và hoạt động kinh doanh
• 3.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức của Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đông Hà Nội
• 3.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Đông Hà Nội
• 3.5. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ

Tóm tắt

I. Tổng quan về mô hình tổ chức ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Mô hình tổ chức của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Mô hình này không chỉ phản ánh cấu trúc quản lý mà còn ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong thị trường tài chính. Việc hoàn thiện mô hình tổ chức là cần thiết để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng và thị trường.

1.1. Đặc điểm nổi bật của mô hình tổ chức ngân hàng TMCP

Mô hình tổ chức của BIDV được xây dựng dựa trên nguyên tắc phân cấp và phân quyền. Điều này giúp tăng cường tính linh hoạt trong quản lý và điều hành, đồng thời tạo điều kiện cho các chi nhánh hoạt động hiệu quả hơn.

1.2. Vai trò của mô hình tổ chức trong hoạt động kinh doanh

Mô hình tổ chức không chỉ ảnh hưởng đến cách thức hoạt động mà còn quyết định đến khả năng cung cấp dịch vụ và sản phẩm của ngân hàng. Một mô hình tổ chức hiệu quả sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

II. Thách thức trong việc hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng TMCP

Việc hoàn thiện mô hình tổ chức của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam gặp phải nhiều thách thức. Những thách thức này không chỉ đến từ nội bộ mà còn từ môi trường bên ngoài. Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác và yêu cầu ngày càng cao từ phía khách hàng là những yếu tố cần được xem xét.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng TMCP và các tổ chức tài chính phi ngân hàng đã tạo ra áp lực lớn lên BIDV. Ngân hàng cần phải cải thiện mô hình tổ chức để duy trì vị thế cạnh tranh.

2.2. Yêu cầu từ khách hàng ngày càng cao

Khách hàng hiện nay không chỉ đòi hỏi dịch vụ tốt mà còn mong muốn sự nhanh chóng và tiện lợi. Điều này đặt ra yêu cầu cho ngân hàng phải cải thiện quy trình làm việc và nâng cao chất lượng dịch vụ.

III. Phương pháp hoàn thiện mô hình tổ chức ngân hàng TMCP

Để hoàn thiện mô hình tổ chức, ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần áp dụng một số phương pháp cụ thể. Những phương pháp này sẽ giúp ngân hàng tối ưu hóa hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

3.1. Tăng cường phân cấp quản lý

Phân cấp quản lý sẽ giúp các chi nhánh có quyền tự quyết trong việc điều hành hoạt động, từ đó nâng cao tính linh hoạt và khả năng phản ứng nhanh với thị trường.

3.2. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

Việc ứng dụng công nghệ thông tin sẽ giúp ngân hàng cải thiện quy trình làm việc, giảm thiểu thời gian xử lý và nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại ngân hàng TMCP

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc hoàn thiện mô hình tổ chức đã mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Những cải tiến trong mô hình tổ chức đã giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh

Sau khi áp dụng các phương pháp hoàn thiện, ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong doanh thu và lợi nhuận, cho thấy mô hình tổ chức mới đã phát huy hiệu quả.

4.2. Nâng cao sự hài lòng của khách hàng

Khách hàng đã phản hồi tích cực về chất lượng dịch vụ sau khi ngân hàng thực hiện các cải tiến trong mô hình tổ chức, cho thấy sự thành công trong việc đáp ứng nhu cầu của thị trường.

V. Kết luận và tương lai của mô hình tổ chức ngân hàng TMCP

Mô hình tổ chức của ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần tiếp tục được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu của thị trường. Tương lai của ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới trong mô hình tổ chức.

5.1. Định hướng phát triển mô hình tổ chức

Ngân hàng cần xác định rõ định hướng phát triển mô hình tổ chức để phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.2. Tầm quan trọng của việc đổi mới

Đổi mới mô hình tổ chức không chỉ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quá trình tái cơ cấu hệ thống tài chính tiền tệ Việt Nam ghi nhận dấu mốc chuyển đổi quan trọng khi Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức cổ phần hóa vào ngày 28/12/2011 và hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại cổ phần theo Giấy phép số 84/GP-NHNN ngày 23/4/2012. Với quy mô toàn hệ thống thời điểm đó gồm hơn 16.000 cán bộ nhân viên, việc chuyển đổi từ sở hữu Nhà nước 100% sang mô hình đa sở hữu đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về tái cấu trúc bộ máy và đổi mới hoạt động kinh doanh ở từng mắt xích cơ sở. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn tập trung vào việc giải quyết tình trạng cồng kềnh, thiếu linh hoạt và thói quen thụ động vốn tồn tại trong các ngân hàng quốc doanh trước đây, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường mở cửa.

Mục tiêu cụ thể của công trình là phân tích, đánh giá toàn diện sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức quản trị và kết quả các mảng nghiệp vụ kinh doanh của Chi nhánh Đông Hà Nội trước và sau cổ phần hóa. Trên cơ sở đó, tác giả nhận diện các rào cản vận hành và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mô hình tổ chức cùng phương thức kinh doanh đến năm 2020. Không gian nghiên cứu được xác lập tại Chi nhánh Đông Hà Nội với quy mô 153 cán bộ nhân viên phân bổ tại 16 phòng ban, tổ chuyên môn và Ban Giám đốc. Phạm vi thời gian tập trung vào chuỗi dữ liệu thực tế từ năm 2011 đến hết 9 tháng đầu năm 2014. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc lượng hóa tác động của cơ chế cổ phần hóa, giúp tối ưu hóa hiệu suất làm việc của 153 nhân sự, thiết lập hệ thống kiểm soát rủi ro độc lập và nâng cao tỷ suất sinh lời trên tài sản cho chi nhánh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng hệ thống cơ sở lý luận dựa trên hai lý thuyết quản trị cốt lõi: lý thuyết cấu trúc tổ chức doanh nghiệp hiện đại và lý thuyết trung gian tài chính trong nền kinh tế thị trường. Mô hình nghiên cứu phân định rõ ràng giữa cấu trúc tổ chức theo quy mô mạng lưới và cấu trúc tổ chức theo khối chức năng nghiệp vụ, bao gồm ba tuyến độc lập: khối kinh doanh trực tiếp tiếp xúc khách hàng, khối quản lý rủi ro thẩm định và khối tác nghiệp hậu kiểm.

Nghiên cứu làm rõ 4 khái niệm nền tảng trong hoạt động ngân hàng:

• Cổ phần hóa ngân hàng thương mại Nhà nước: Quá trình chuyển đổi hình thức sở hữu nhằm đa dạng hóa nguồn vốn, tách bạch chức năng quản lý Nhà nước với hoạt động kinh doanh tiền tệ theo quy định của Luật Các tổ chức tín dụng.
• Mô hình quản trị rủi ro tín dụng 3 tuyến: Cơ chế phân định nhiệm vụ giữa khởi tạo, kiểm soát rủi ro và tác nghiệp nhằm ngăn ngừa xung đột lợi ích nội bộ.
• Hệ số an toàn vốn theo chuẩn mực quốc tế: Tiêu chuẩn an toàn vốn tối thiểu được thiết lập nhằm gia tăng năng lực tài chính và sức chống chịu rủi ro sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới năm 2006.
• Hiệu quả tài chính ngân hàng: Thước đo đánh giá khả năng sinh lời thông qua chỉ số lợi nhuận trên tổng tài sản với chuẩn quốc tế mục tiêu 10% và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu mục tiêu 15%.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính kiểm toán, nghị quyết đại hội đồng cổ đông và quy chế nội bộ giai đoạn 2010 - 2014 của toàn hệ thống cùng dữ liệu quản trị nội bộ của Chi nhánh Đông Hà Nội. Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 153 cán bộ nhân viên và 16 phòng ban, tổ chuyên môn tại chi nhánh. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu tổng thể kết hợp phân tầng theo nhóm tuổi dưới 30 tuổi và từ 30 tuổi trở lên, cũng như theo vị trí công tác quản lý và nghiệp vụ tác nghiệp.

Tác giả áp dụng tổng hợp các phương pháp định lượng và định tính gồm: thống kê mô tả, phân tích so sánh chuỗi thời gian, cân đối tài chính, quy nạp, diễn dịch và mô hình hóa cấu trúc. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm đánh giá chính xác tác động đa chiều của bước ngoặt chuyển đổi mô hình sở hữu ngày 01/05/2012 đến từng chỉ tiêu huy động, tăng trưởng tín dụng và cơ cấu nhân sự. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2011 đến tháng 9/2014 để thu thập số liệu thực tế, tổng hợp kết quả và hoàn thiện đề xuất vào tháng 10/2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân sự tại Chi nhánh Đông Hà Nội ghi nhận sự trẻ hóa và chuẩn hóa mạnh mẽ sau cổ phần hóa. Quy mô nhân sự đạt 153 người với độ tuổi trung bình khoảng 29,2 tuổi, trong đó tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm hơn 90%. Đáng chú ý, tỷ lệ cán bộ trẻ dưới 30 tuổi được bổ nhiệm vào các vị trí trưởng, phó phòng ban chuyên môn gia tăng rõ rệt, tạo động lực làm việc năng động và khả năng thích ứng công nghệ cao.

Thứ hai, mô hình phân phối thu nhập và khoán chỉ tiêu kinh doanh có bước chuyển đổi căn bản. Chi nhánh đã xóa bỏ cơ chế trả lương theo thâm niên kiểu hành chính Nhà nước để chuyển sang hệ thống thang bảng lương 20 cấp và 7 bậc theo vị trí chức danh. Chỉ tiêu lợi nhuận kinh doanh được xác định là thước đo có trọng số cao nhất để xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ và phân bổ quỹ lương, tạo sự gắn kết chặt chẽ giữa nỗ lực cá nhân với kết quả tài chính chung.

Thứ ba, cơ cấu tổ chức được kiện toàn theo chuẩn mực kiểm soát rủi ro hiện đại theo Quyết định số 30/QĐ-HĐQT ngày 01/05/2012. Chi nhánh đã thiết lập cơ chế phân tách 3 tuyến độc lập giữa phòng khách hàng kinh doanh, phòng quản lý rủi ro và phòng tác nghiệp quản lý tín dụng. Sự thay đổi này giúp giảm thiểu 25% các điểm nghẽn trong phê duyệt tín dụng và nâng cao chất lượng thẩm định dự án vay vốn.

Thứ tư, các chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2011 - 2014 đạt sự tăng trưởng vững chắc. Quy mô huy động vốn và dư nợ cho vay tăng trưởng đều qua các năm, trong đó tỷ trọng thu nhập từ các dịch vụ ngân hàng hiện đại như thanh toán quốc tế, bảo lãnh và ngân hàng bán lẻ có xu hướng gia tăng, bù đắp hiệu quả cho biên lãi thuần trong giai đoạn lãi suất thị trường biến động.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những chuyển biến tích cực trên xuất phát từ sự thay đổi bản chất sở hữu sau cổ phần hóa. Việc xuất hiện Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị đã buộc chi nhánh phải vận hành theo nguyên tắc tối đa hóa giá trị doanh nghiệp, minh bạch hóa dòng tiền và tự chịu trách nhiệm tài chính. Các quyết định kinh doanh không còn phụ thuộc vào bao cấp Nhà nước mà gắn trực tiếp với áp lực cạnh tranh thị trường.

So với các công trình nghiên cứu trước đây về tái cơ cấu doanh nghiệp Nhà nước, luận văn đã đi sâu làm rõ đặc thù vận hành của một chi nhánh ngân hàng thương mại đô thị trong quá trình chuyển đổi. Các dữ liệu thực nghiệm có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ phân bổ lao động theo độ tuổi và trình độ đào tạo, cùng bảng tổng hợp so sánh hệ thống chỉ tiêu giao khoán trước và sau năm 2012. Kết quả nghiên cứu chứng minh rằng việc hoàn thiện mô hình tổ chức là tiền đề quyết định để thúc đẩy hiệu quả kinh doanh ngân hàng phát triển bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, kiện toàn cơ cấu tổ chức và tăng cường phân cấp ủy quyền. Ban lãnh đạo chi nhánh cần đề xuất Hội đồng quản trị giao quyền tự chủ tuyển dụng nhân sự chất lượng cao và nới rộng hạn mức phán quyết tín dụng cho chi nhánh, hướng đến mục tiêu rút ngắn 30% thời gian xử lý hồ sơ vay vốn, thực hiện trong giai đoạn 2015 - 2017 do Ban Giám đốc chi nhánh chủ trì.

Thứ hai, hiện đại hóa hạ tầng công nghệ và tối ưu hóa quy trình giao dịch. Đơn vị cần nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin đảm bảo đường truyền kết nối thông suốt 24/24 giờ với Hội sở chính, đẩy mạnh tự động hóa khâu xử lý giao dịch bán lẻ. Mục tiêu đặt ra là gia tăng tỷ trọng thu nhập thuần từ dịch vụ phi tín dụng đạt trên 25% tổng thu nhập vào năm 2020 do Phòng Kế toán - Thanh toán và Phòng Khách hàng phối hợp thực hiện.

Thứ ba, hoàn thiện cơ chế tiền lương và đãi ngộ nhân tài. Tiếp tục chuẩn hóa thang lương 20 cấp và 7 bậc, đồng thời áp dụng phương pháp đo lường KPI đa chiều đến từng chuyên viên. Đơn vị cần xây dựng chính sách thưởng vượt chỉ tiêu kinh doanh thỏa đáng và tổ chức đào tạo nghiệp vụ định kỳ hàng quý cho 100% cán bộ nhân viên, triển khai liên tục từ năm 2015 đến năm 2020 do Phòng Nhân sự phụ trách.

Thứ tư, tái cơ cấu danh mục kinh doanh và kiểm soát chất lượng tín dụng. Tập trung mở rộng tín dụng bán lẻ đối với cán bộ công nhân viên tại các khu công nghiệp và doanh nghiệp thương mại trên địa bàn, kiểm soát chặt chẽ tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 2%, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng huy động vốn bình quân 15% - 20%/năm đến năm 2020 do Khối Khách hàng và Khối Quản lý rủi ro thực thi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhóm thứ nhất bao gồm ban lãnh đạo và các nhà quản trị ngân hàng thương mại. Nghiên cứu cung cấp bài học thực tiễn giá trị về cách thức tái cấu trúc mạng lưới cơ sở, sắp xếp lại 16 phòng ban chuyên môn và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ sau chuyển đổi mô hình sở hữu.

Nhóm thứ hai là các nhà hoạch định chính sách tại Ngân hàng Nhà nước và các cơ quan quản lý vốn Nhà nước. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực chứng về tác động của Giấy phép 84/GP-NHNN và các văn bản điều hành đối với tính tự chủ và năng lực cạnh tranh của ngân hàng sau cổ phần hóa.

Nhóm thứ ba là giảng viên, học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Tài chính - Ngân hàng và Quản trị Kinh doanh. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu tình huống, hệ thống hóa khung lý luận và phân tích dữ liệu hoạt động của 153 nhân sự trong giai đoạn chuyển đổi 2011 - 2014.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia tư vấn quản trị và giám đốc nhân sự tại các định chế tài chính. Công trình cung cấp giải pháp ứng dụng hệ thống thang lương 20 cấp và 7 bậc cùng cơ chế khoán chỉ tiêu kinh doanh gắn với kiểm soát rủi ro thực tế.

Câu hỏi thường gặp

Cột mốc pháp lý mang tính bước ngoặt của quá trình cổ phần hóa BIDV là gì?
Ngân hàng hoàn thành chào bán cổ phần lần đầu vào ngày 28/12/2011 và chính thức chuyển đổi sang loại hình công ty cổ phần theo Giấy phép số 84/GP-NHNN ngày 23/4/2012 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước. Tại cấp cơ sở, Chi nhánh Đông Hà Nội chính thức đổi tên và áp dụng cơ chế tổ chức mới theo Quyết định số 30/QĐ-HĐQT ngày 01/05/2012.

Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi nhánh Đông Hà Nội sau cổ phần hóa có gì nổi bật?
Quy mô nhân sự của chi nhánh đạt 153 cán bộ với độ tuổi bình quân rất trẻ là 29,2 tuổi. Đa số nhân viên đều sở hữu trình độ đại học trở lên, trong đó nhiều cán bộ dưới 30 tuổi đã được tin tưởng giao trọng trách lãnh đạo cấp phòng, tạo nên môi trường làm việc sáng tạo và linh hoạt.

Hệ thống đãi ngộ và đánh giá nhân viên thay đổi ra sao sau cổ phần hóa?
Chi nhánh đã thay thế thang lương thâm niên cũ bằng hệ thống 20 cấp và 7 bậc lương gắn với vị trí việc làm. Chỉ tiêu lợi nhuận trở thành thước đo có trọng số cao nhất để đánh giá xếp loại thi đua và quyết định thu nhập kinh doanh của từng cá nhân và phòng ban.

Tại sao mô hình tổ chức cần phân định Front Office, Middle Office và Back Office?
Việc tách bạch 3 khối kinh doanh, quản lý rủi ro và tác nghiệp giúp kiểm soát rủi ro đạo đức, loại bỏ hiện tượng vừa cho vay vừa tự phê duyệt. Cấu trúc này đảm bảo tính khách quan trong thẩm định và nâng cao tính an toàn cho hệ thống tài chính của chi nhánh.

Mục tiêu chiến lược về tín dụng và kiểm soát nợ xấu đến năm 2020 của chi nhánh là gì?
Chi nhánh định hướng tăng trưởng tín dụng thận trọng gắn với việc cải thiện chất lượng nợ, duy trì tỷ lệ nợ xấu dưới ngưỡng 2%. Đơn vị tập trung đẩy mạnh mảng ngân hàng bán lẻ tại các cụm dân cư và khu công nghiệp với mức tăng trưởng huy động dự kiến 15% - 20%/năm.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về tái cấu trúc mô hình tổ chức và nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại sau cổ phần hóa.
• Phân tích thực trạng vận hành của 153 cán bộ nhân viên tại 16 phòng ban, tổ nghiệp vụ thuộc Chi nhánh Đông Hà Nội trong giai đoạn chuyển tiếp 2011 - 2014.
• Làm rõ tính ưu việt của mô hình quản trị rủi ro 3 tuyến và cơ chế phân phối thu nhập theo hệ thống 20 cấp và 7 bậc tiền lương mới.
• Đề xuất đồng bộ 4 nhóm giải pháp về tổ chức, công nghệ, nhân sự và danh mục kinh doanh với lộ trình triển khai chi tiết hướng tới tầm nhìn năm 2020.
• Khẳng định giá trị thực tiễn giúp các nhà quản trị ngân hàng nâng cao chỉ số an toàn vốn và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên hội nhập tài chính quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

TRUONG DAI ■ HOC ■ KINH TE QUOC DAN. NGUYEN MINH THU HOAN THIEN MO HINH TO CHlfc VA HOAT DONG KINH DOANH SAU CO PHAN HOA CUA NGAN HANG TMCP DAU TIT VA PHAT TRIEN VIET NAM CHI NHANH DONG HA NOI CHUYEN NGANH: QUAN TRi KINH DOANH THUONG MAI LUANVANTHAC SY KINH DOANH VA QUAN LY Ngitdi hitdng dan khoa hoc-.TS NGUYfiN ANH TUAn THS SOOS 5 HA XOI - 2014 "1 ■.a LOI CAM DOAN Toi xin cam doan luan van thac sy kinh doanh va quan ly “Hoan thien mo hinh to chi'rc va hoat dong kinh doanh sau Co phan hoa cua Ngan hang TMCP Dau Tu va Phat Trien Viet Nam - Chi Nhanh Dong Ha Noi” la cong trinh nghien cuu cua ca nhan toi. Cac so lieu co nguon goc ro rang va tuan thu dung nguyen tac va ket qua trinh bay trong luan van duoc thu nhap trong qua trinh nghien cuu la trung thuc chua tung duoc ai cong bo truoc day. Toi hoan toan chiu trach nhiem ve tinh xac thuc va nguyen ban cua luan van.

Ha noi, thang 10 nam 2014 Tac gia luan van Nguyen Minh Thu A _ Q LOI CAM ON Toi xin chan thanh cam on PGS.TS Nguyen Anh Tuan da tan tinh huong dan va giup do toi trong qua trinh nghien cuu va hoan thanh ban luan van nay. Xin chan thanh cam on cac thay co giao Khoa Quan tri Kinh doanh trubng Dai hoc Kinh te Quoc dan da cho toi nhieu y kien dong gop quy bau de bai luan van duqc hoan thien hon. Toi cung xin cam on cac cd giao chu nhiem va cac can bo trong Vien dao tao sau dai hoc - Truong Dai hoc Kinh te Quoc dan da tao dieu kien trong qua trinh hoc tap va nghien cuu tai truong. Toi xin chan thanh cam on cac vi lanh dao va dong nghiep Ngan hang Thuong mai co phan Dau tu va Phat trien Viet Nam - chi nhanh Dong Ha Noi da nhiet tinh giup do, cung cap tai lieu, so lieu va dong gop y kien de toi co the hoan thanh luan van nay.

Ha noi, thang 10 nam 2014 Tac gia luan van Nguyen Minh Thu MUC • LUC • LCH CAM DOAN LOI CAM ON MUC LUC DANH MUC CAC TlT VIET TAT DANH MUC BANG, SO DO TOM TAT LU AN VAN LCH NOI DAU.1 CHlTONG 1: LY LU AN CHUNG VE MO HINH TO CHU*C VA HOAT DONG KINH DOANH CUA NGAN HANG THlTONG MAI CO PHAN.6 dong kinh doanh cua Ngan hang. Khai niem ve co phan hoa. Su can thiet phai co phan hoa cac Ngan hang thuong mai tai Viet Nam. dong cua co phan hoa tdi mo hinh to churc va hoat dong kinh doanh cua Ngan hang.

Mo hinh to chirc va hoat dong kinh doanh cua cac Ngan hang sau co phan hoa. Mo hinh to churc tai Ngan hang thuong mai co phan. Hoat dong kinh doanh tai Ngan hang thuong mai co phan. Tirong tac giua Mo hinh to chirc va Hoat dong kinh doanh cua Ngan hang Thirong mai Cd phan.

28 CHlTONG 2: THU*C TRANG MO HINH TO CHIC VA HOAT DONG KINH DOANH TAI CHI NHANH NGAN HANG TMCP DAU TU* VA PHAT TRIEN DONG HA NOI. Mo hinh to chirc cua chi nhanh truoc va sau Co phan hoa. Thue trang mo hinh to churc cua Chi nhanh truoc va sau Co phan hoa. Nhtrng thay doi ve mo hinh to churc sau Co phan hoa.

Hoat dong kinh doanh cua chi nhanh truoc va sau Cd phan hoa. Thue trang hoat dong huy dong von. Thue trang hoat dong tin dung. Thue trang hoat dong dich vu ngan hang.

Nhtrng van de dat ra sau Co phan hoa. Van de dat ra vdi Ngan hang TMCP Dau tu vaPhat trien Viet Nam. Van de dat ra vdi ban than Chi nhanh Dong Ha Noi.