Tổng quan nghiên cứu

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG là một trong những doanh nghiệp dệt may hàng đầu tại Việt Nam với bề dày phát triển ấn tượng, sở hữu quy mô lao động bình quân đạt 15.794 người và mức vốn điều lệ đăng ký trên 219 tỷ đồng. Hoạt động kinh doanh cốt lõi của đơn vị tập trung vào sản xuất, gia công may mặc xuất khẩu sang các thị trường quốc tế khó tính, trong đó khu vực châu Âu chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất. Tuy nhiên, giai đoạn 2019 - 2021 chứng kiến nhiều biến động phức tạp từ bối cảnh kinh tế toàn cầu, sự gián đoạn của chuỗi cung ứng và yêu cầu tái cơ cấu toàn diện từ các đơn vị liên doanh liên kết. Những thách thức này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc đánh giá và hoàn thiện năng lực kiểm soát nội bộ nhằm ngăn ngừa rủi ro thất thoát nguồn lực và duy trì đà tăng trưởng ổn định.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNG trong giai đoạn 2019 - 2021, từ đó xác định các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện mang tính thực tiễn cao. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ hoạt động kiểm soát tại trụ sở chính ở Thái Nguyên cùng mạng lưới các chi nhánh sản xuất trực thuộc. Nghiên cứu mang lại ý nghĩa học thuật và thực tiễn sâu sắc thông qua việc lượng hóa hiệu quả vận hành của 5 bộ phận kiểm soát theo chuẩn mực quốc tế, hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí sản xuất, hạ thấp tỷ lệ sai sót nghiệp vụ và nâng cao độ tin cậy của thông tin tài chính trước các cổ đông cùng đối tác quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nền tảng lý luận của đề tài được xây dựng trên cơ sở Báo cáo kiểm soát nội bộ tích hợp COSO phiên bản năm 2013 và hệ thống Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315 ban hành kèm theo Thông tư 214/2012/TT-BTC của Bộ Tài chính, văn bản có hiệu lực thay thế cho Chuẩn mực kiểm toán số 400 trước đây. Đồng thời, nghiên cứu kế thừa quan điểm quản trị kinh điển từ năm 1916 của Henri Fayol, coi kiểm soát là tiến trình thường xuyên nhằm rà soát mọi hoạt động theo đúng kế hoạch và nguyên tắc đã thiết lập.

Mô hình kiểm soát nội bộ được vận hành qua năm khái niệm cấu thành then chốt bao gồm: Môi trường kiểm soát tạo lập nền tảng văn hóa và tính chính trực; Hoạt động đánh giá rủi ro giúp nhận diện các nguy cơ đe dọa mục tiêu tổ chức; Hoạt động kiểm soát thiết lập các chính sách và thủ tục ngăn ngừa sai phạm; Hệ thống thông tin và truyền thông đảm bảo dòng dữ liệu được luân chuyển kịp thời; và Giám sát các kiểm soát nhằm đánh giá sự hữu hiệu của toàn bộ hệ thống qua từng thời kỳ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nguồn dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính kiểm toán, quy chế quản lý tài chính nội bộ giai đoạn 2019 - 2021 cùng nguồn dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát thực địa. Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định theo công thức Slovin với mức sai số cho phép 5% trên tổng thể 15.794 người lao động, tạo ra quy mô mẫu chuẩn xác gồm 390 người.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp điều tra toàn diện được áp dụng cho nhóm cán bộ quản lý và chuyên trách, bao gồm: 9 thành viên Hội đồng quản trị, 5 thành viên Ban Tổng giám đốc điều hành độc lập, 3 thành viên Ban Kiểm soát, 158 lãnh đạo bộ phận chi nhánh và 12 nhân sự phòng Kế toán tổng công ty. Số lượng 203 phiếu còn lại được phân bổ ngẫu nhiên cho khối nhân viên trực tiếp sản xuất và nghiệp vụ. Lý do lựa chọn phương pháp này nhằm thu thập góc nhìn đa chiều, phản ánh khách quan từ khâu hoạch định chiến lược đến khâu tác nghiệp cụ thể. Dữ liệu khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1,00 đến 5,00, được xử lý qua phần mềm máy tính bằng các kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh định lượng và phân tích tương quan để xác định chính xác các điểm nghẽn của hệ thống.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng từ 390 mẫu khảo sát làm sáng tỏ nhiều khía cạnh thực tế trong vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại TNG:

Thứ nhất, môi trường kiểm soát ghi nhận điểm số khá về tính tuân thủ nhưng tồn tại sự chồng chéo quyền hạn, khi có 3 trong tổng số 8 thành viên Ban Tổng giám đốc đồng thời tham gia Hội đồng quản trị, làm suy giảm tính khách quan trong hoạt động hoạch định và giám sát độc lập.

Thứ hai, hoạt động đánh giá rủi ro là mắt xích yếu nhất trong hệ thống khi điểm trung bình khảo sát chỉ đạt mức trung bình khoảng 3,15 trên thang điểm 5,00. Công ty chưa thành lập bộ phận chuyên trách quản trị rủi ro và thiếu quy trình chuẩn hóa bằng văn bản để dự báo các biến động kinh tế vĩ mô như biến động tỷ giá ngoại tệ hay áp lực lạm phát chi phí nguyên vật liệu đầu vào.

Thứ ba, các hoạt động kiểm soát đối với vật tư và hàng tồn kho bộc lộ nhiều rủi ro thất thoát. Với đặc thù ngành may mặc sử dụng khối lượng lớn nguyên liệu vải, sợi gọn nhẹ và dễ bị tác động bởi độ ẩm, tỷ lệ phát hiện chênh lệch kiểm kê thực tế định kỳ so với sổ sách kế toán dao động trong khoảng từ 3,5% đến 4,2%.

Thứ tư, công tác giám sát còn mang tính thụ động. Ban Kiểm soát chỉ bao gồm 3 thành viên chuyên trách, một tỷ lệ nhân sự quá mỏng để bao quát bộ máy sản xuất quy mô gần 16.000 lao động tại hàng chục phân xưởng, khiến hoạt động kiểm tra chủ yếu dựa trên báo cáo kế toán cuối năm thay vì tiến hành kiểm toán tác nghiệp thường xuyên.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên bắt nguồn từ nguyên nhân cốt lõi là tốc độ tăng trưởng quy mô sản xuất và mở rộng thị trường diễn ra quá nhanh, trong khi công tác chuẩn hóa bộ máy quản trị chưa được đầu tư tương xứng. Ban lãnh đạo vẫn duy trì phương thức quản trị dựa nhiều vào kinh nghiệm và sự tin cậy cá nhân thay vì thiết lập các rào cản kiểm soát tự động.

Khi so sánh với kinh nghiệm thực tiễn từ Tổng công ty May 10 và Công ty Cổ phần May xuất khẩu Hà Phong, doanh nghiệp có quy mô hơn 4.000 cán bộ công nhân viên đạt chứng nhận an ninh chuỗi cung ứng GSV của Cục Hải quan Hoa Kỳ, sự khác biệt nằm ở mức độ chuyên nghiệp hóa. May Hà Phong và May 10 áp dụng triệt để nguyên tắc phân quyền trên hệ thống thông tin, tách bạch hoàn toàn chức năng xét duyệt với ghi chép sổ sách và tổ chức kiểm kê kho hàng tuần. Trong nghiên cứu này, các kết quả phân tích có thể được mô hình hóa trực quan thông qua biểu đồ cột so sánh điểm đánh giá trung bình giữa 5 cấu phần COSO, kết hợp cùng bảng ma trận đo lường mức độ rủi ro nhằm giúp nhà quản trị nhanh chóng nhận diện những lĩnh vực ưu tiên cải cách.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và bảo toàn tài sản, doanh nghiệp cần triển khai đồng bộ 4 nhóm giải pháp chiến lược sau:

Một là, tái cấu trúc môi trường kiểm soát và phân định quyền hạn rõ ràng. Hội đồng quản trị cần chủ trì tách biệt hoàn toàn 100% nhân sự giữa cơ quan quản lý chiến lược và Ban Tổng giám đốc điều hành, chấm dứt tình trạng kiêm nhiệm chéo. Đồng thời, công ty cần thành lập Ủy ban Kiểm toán trực thuộc Hội đồng quản trị trước quý II năm 2023 nhằm đảm bảo tính minh bạch tối đa trong giám sát tài chính.

Hai là, hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro chuyên nghiệp. Ban Tổng giám đốc chỉ đạo xây dựng sổ tay nhận diện rủi ro định kỳ, hoàn thành trong quý IV năm 2023. Đơn vị cần đặt mục tiêu kiểm soát tối thiểu 95% các rủi ro phát sinh từ biến động tỷ giá hối đoái, lãi suất vay vốn ngân hàng và sự đứt gãy nguồn cung cấp nguyên phụ liệu dệt may.

Ba là, tối ưu hóa các thủ tục kiểm soát vật chất và ứng dụng giải pháp công nghệ. Khối Công nghệ thông tin phối hợp cùng Phòng Kế toán đẩy mạnh tích hợp hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp trên nền tảng số trong giai đoạn 2023 - 2024. Mục tiêu đặt ra là siết chặt quy trình phân quyền dữ liệu và kéo giảm tỷ lệ chênh lệch kiểm kê kho định kỳ xuống dưới mức 0,5%.

Bốn là, nâng cao năng lực giám sát và thiết lập phòng kiểm toán nội bộ độc lập. Hội đồng quản trị cần bổ nhiệm tối thiểu 5 kiểm toán viên có chứng chỉ chuyên môn kế toán, kiểm toán trong vòng 6 tháng, đảm bảo 100% các chi nhánh sản xuất trực thuộc đều được thanh tra, đánh giá hiệu quả kiểm soát định kỳ ít nhất 2 lần mỗi năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Hội đồng quản trị và Ban điều hành các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu quy mô lớn: Luận văn cung cấp khung tham chiếu toàn diện để rà soát bộ máy quản trị, xóa bỏ tình trạng kiêm nhiệm và tái cơ cấu quy trình sản xuất theo chuẩn mực quản trị quốc tế.

Chuyên viên kiểm soát nội bộ và kiểm toán viên chuyên nghiệp: Tài liệu hỗ trợ phương pháp thiết kế bảng hỏi khảo sát định lượng, nhận diện các rủi ro vận hành đặc thù trong ngành gia công may mặc và xây dựng ma trận kiểm soát hiệu quả.

Giám đốc tài chính và kế toán trưởng tại các công ty cổ phần niêm yết: Nghiên cứu mang lại giải pháp thực tiễn về tối ưu hóa quy trình luân chuyển chứng từ kế toán, quản lý chặt chẽ công nợ khách hàng và bảo vệ tài sản doanh nghiệp trước các rủi ro thất thoát.

Học viên cao học, giảng viên và sinh viên ngành Kế toán - Kiểm toán: Đề tài là tài liệu học thuật giá trị về việc ứng dụng công thức tính mẫu Slovin, chuẩn mực kiểm toán số 315 và khung lý thuyết COSO vào xử lý một case study thực tế tại doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Khung lý thuyết COSO và Chuẩn mực VSA 315 mang lại lợi ích gì cho việc đánh giá kiểm soát nội bộ tại TNG?

Hai khuôn khổ này cung cấp lăng kính đánh giá toàn diện gồm 5 cấu phần khoa học, giúp chuyển dịch tư duy từ việc kiểm soát kế toán đơn thuần sang quản trị rủi ro tổng thể, từ đó nâng cao tính chuẩn xác của báo cáo tài chính và đảm bảo doanh nghiệp tuân thủ chặt chẽ pháp luật.

Quy mô mẫu khảo sát 390 người được tính toán dựa trên căn cứ khoa học nào?

Cỡ mẫu được xác định dựa trên công thức chọn mẫu xác suất Slovin với sai số cho phép 5% và độ tin cậy 95%, áp dụng trên tổng thể 15.794 người lao động của công ty năm 2021, đảm bảo tính đại diện thống kê cao cho mọi cấp bậc từ lãnh đạo tới công nhân.

Điểm nghẽn lớn nhất trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNG thời gian qua là gì?

Điểm nghẽn nghiêm trọng nhất là quy trình đánh giá rủi ro chưa được chuẩn hóa bằng văn bản, điểm khảo sát chỉ đạt 3,15 trên 5,00, cùng sự thiếu vắng bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập để bao quát gần 16.000 cán bộ công nhân viên.

Bài học then chốt nào từ các doanh nghiệp may mặc cùng ngành có thể áp dụng cho TNG?

Kinh nghiệm từ Tổng công ty May 10 và Công ty Cổ phần May xuất khẩu Hà Phong chỉ ra rằng cần thiết lập cơ chế kiểm kê định kỳ nghiêm ngặt, số hóa phân quyền truy cập hệ thống và xây dựng quy chế đạo đức nghề nghiệp rõ ràng để triệt tiêu nguy cơ thất thoát vật tư.

Lộ trình cải tiến hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị nên ưu tiên khâu nào trước tiên?

Ưu tiên hàng đầu là tái cấu trúc môi trường kiểm soát thông qua việc tách bạch vai trò điều hành của Ban Tổng giám đốc khỏi Hội đồng quản trị, sau đó thành lập ngay bộ phận kiểm toán nội bộ độc lập trong vòng 6 tháng đầu tiên của lộ trình tái cấu trúc.

Kết luận

  • Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn mực quốc tế COSO và Chuẩn mực kiểm toán Việt Nam số 315.
  • Phản ánh chân thực thực trạng kiểm soát tại Công ty TNG giai đoạn 2019 - 2021 thông qua dữ liệu phân tích định lượng từ 390 mẫu khảo sát thực tế.
  • Nhận diện chính xác 4 nhóm hạn chế trọng yếu về môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, kiểm soát kho vận và năng lực giám sát độc lập tại doanh nghiệp.
  • Đóng góp hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao, gắn liền với các chỉ số mục tiêu cụ thể và lộ trình thực thi rõ ràng từ năm 2023 đến năm 2025.
  • Cung cấp mô hình quản trị mẫu mực có thể nhân rộng cho các doanh nghiệp dệt may xuất khẩu đang trong giai đoạn tái cấu trúc và niêm yết trên thị trường chứng khoán.

Các cấp quản lý tại Công ty TNG cùng các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu cần nhanh chóng bắt tay vào việc chuẩn hóa hệ thống kiểm soát nội bộ ngay từ hôm nay. Việc xây dựng một cơ chế quản trị minh bạch, chặt chẽ chính là chìa khóa then chốt để bảo toàn vốn kinh doanh, nâng cao uy tín thương hiệu và đảm bảo sự phát triển thịnh vượng, bền vững trong kỷ nguyên hội nhập kinh tế quốc tế.