Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường các sản phẩm dinh dưỡng từ yến sào tại Việt Nam ghi nhận sự tham gia của nhiều doanh nghiệp, tạo ra môi trường cạnh tranh gay gắt về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ thương mại và năng lực bao phủ của hệ thống phân phối. Trước những biến động của bối cảnh kinh tế, sự thay đổi trong thị hiếu tiêu dùng và yêu cầu tối ưu hóa chi phí vận hành, các doanh nghiệp thương mại buộc phải thường xuyên hoàn thiện và nâng cao hiệu quả các kênh đưa sản phẩm ra thị trường. Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – đơn vị kinh doanh dòng sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt (sử dụng nguồn nguyên liệu yến sào từ Hội An) – nhận định việc kiện toàn hệ thống phân phối là nhiệm vụ trọng tâm nhằm bảo đảm mục tiêu tăng trưởng và củng cố vị thế thương hiệu tại khu vực miền Trung.

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thãn tại Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế tập trung giải quyết bài toán quản trị thương mại thông qua hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm Yến sào Thiên Việt của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt, góp phần tăng cường sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu thị trường.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Phân tích và đánh giá hiện trạng của kênh phân phối sản phẩm Yến sào Thiên Việt, bao gồm cơ cấu tổ chức, phương thức hoạt động, hiệu suất tiêu thụ và độ phủ sóng của kênh.
    2. Xác định các hạn chế, điểm nghẽn và thách thức đang tồn tại trong quá trình vận hành kênh phân phối của công ty.
    3. Đề xuất các chiến lược và định hướng nhằm tối ưu hóa hệ thống phân phối, nâng cao tính linh hoạt và khả năng thích ứng trước các biến động thị trường.
    4. Phân tích các yếu tố thị trường và đối thủ cạnh tranh để kiến nghị chính sách xúc tiến, truyền thông hỗ trợ kênh phân phối.
    5. Thiết lập các giải pháp đo lường, theo dõi và quản trị thành viên kênh phân phối trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – Chi nhánh Huế. Đối tượng khảo sát thực tế là các cửa hàng, điểm bán lẻ trên địa bàn.
  • Phạm vi không gian: Địa bàn hoạt động của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – Chi nhánh Huế (trụ sở tại N10 - N11 Khu nhà ở An Đông, phường An Đông, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2023 (tập trung chuyên sâu vào chuỗi số liệu tài chính và tiêu thụ giai đoạn 2020 – 2022). Khóa luận được tiến hành thực hiện từ tháng 10/2023 đến cuối tháng 12/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận quản trị marketing và quản trị kênh phân phối thương mại:

  • Khung lý thuyết và khái niệm:

    • Định nghĩa kênh phân phối dựa trên quan điểm của TS. Nguyễn Thượng Thái và Philip Kotler (kênh phân phối là con đường và tập hợp các tổ chức, cá nhân tham gia chuyển đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng).
    • Vai trò và 8 chức năng cốt lõi của kênh phân phối theo nghiên cứu của Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015): thông tin, kết nối cung - cầu, xúc tiến bán hàng, thiết lập quan hệ, tài trợ, thương lượng giá cả, phân phối vật chất và chia sẻ rủi ro.
    • Phân loại trung gian thương mại (người bán buôn, nhà bán lẻ, các loại hình đại lý: đại lý ủy thác, đại lý hoa hồng, đại lý độc quyền; người môi giới).
    • Cấu trúc hệ thống marketing: Hệ thống marketing liên kết dọc (VMS - gồm liên kết tập đoàn, liên kết hợp đồng và liên kết được quản lý), hệ thống marketing liên kết ngang và hệ thống phân phối đa kênh.
    • Ba phương thức phân phối điển hình: Phân phối cường độ (rộng rãi), phân phối chọn lọc và phân phối đặc quyền.
    • Khung quy trình quản trị kênh: Tuyển chọn thành viên kênh, động viên - khuyến khích thành viên và đánh giá thành viên định kỳ.
    • Hệ thống 8 chỉ tiêu đánh giá kênh phân phối theo các chuyên gia kinh tế: Độ bao phủ của thị trường, số lượng thành viên kênh, đội ngũ nhân viên phân phối, khả năng duy trì tồn kho, chi phí phục vụ, độ tươi mới của sản phẩm, hệ thống thông tin trao đổi trong kênh, và mức độ kiểm soát thành viên kênh.

  • Phương pháp nghiên cứu:

    • Phương pháp nghiên cứu tài liệu tại bàn: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ tài liệu chuyên ngành, giáo trình marketing thương mại; trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và báo cáo kết quả bán hàng nội bộ từ Phòng Kế toán và Phòng Nhân sự của công ty giai đoạn 2020 – 2023.
    • Phương pháp nghiên cứu định tính: Phỏng vấn chuyên sâu chuyên gia gồm các cán bộ quản lý và chuyên viên Phòng Kinh doanh nhằm nhận diện các vấn đề thực tiễn trong công tác điều hành kênh; tổ chức các cuộc họp nhóm thảo luận để làm rõ nguyên nhân của các vướng mắc phân phối.
    • Phương pháp điều tra khảo sát trực tiếp: Xác định quy mô mẫu theo công thức chọn mẫu ngẫu nhiên của William G. Cochran: $$n = \frac{z^2 \cdot p \cdot q}{e^2}$$ Trong đó, giá trị $z = 1{,}96$ (độ tin cậy 95%), sai số cho phép $e = 10%$ ($0{,}1$), tích số $p \cdot q = 0{,}5 \times 0{,}5 = 0{,}25$. Cỡ mẫu tính toán lý thuyết là $n = 96$ đơn vị bán lẻ. Do giới hạn về thời gian thực tập và nguồn lực cá nhân, trên cơ sở mạng lưới hơn 500 điểm bán lẻ được chia thành 20 nhóm khu vực, tác giả đã thu gọn quy mô khảo sát thực tế xuống 20 mẫu cửa hàng bán lẻ đại diện thông qua phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản.
    • Phương pháp xử lý số liệu: Thống kê mô tả, tổng hợp bảng số liệu so sánh số tuyệt đối và số tương đối, phân tích tốc độ tăng trưởng và tỷ trọng cơ cấu.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về hệ thống kênh phân phối

Chương 1 hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kênh marketing trong hoạt động thương mại. Tác giả phân tích cấu trúc kênh qua chiều dài (số cấp trung gian) và chiều rộng (số lượng trung gian ở mỗi cấp), đi sâu vào các hình thức liên kết dọc hợp đồng (chuỗi tình nguyện, hợp tác xã bán lẻ, nhượng quyền thương mại) và cơ chế vận hành của phân phối đa kênh.

Nội dung chương đặc biệt nhấn mạnh vào tiến trình thiết kế kênh phân phối của Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015) gồm các bước: phân tích nhu cầu dịch vụ của khách hàng, xác định mục tiêu kênh gắn với tối ưu chi phí, và nhận diện các phương án phân phối (rộng rãi, chọn lọc, đặc quyền). Chương này cũng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thành viên kênh định kỳ dựa trên hiệu quả bán hàng, mức duy trì tồn kho, thái độ cạnh tranh và năng lực của lực lượng bán lẻ, tạo cơ sở lý thuyết cho việc đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp.

Chương 2: Đánh giá thực trạng Yến sào cao cấp Thiên Việt Nguyễn Đạt - Chi nhánh Huế

Chương 2 trình bày tổng quan về đơn vị thực tập và đi sâu vào phân tích thực trạng hệ thống phân phối:

  • Thông tin doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Phân phối & Dịch vụ Nguyễn Đạt (mã số thuế: 0401184153-001, vốn điều lệ 1,5 tỷ đồng). Doanh nghiệp chuyên sản xuất nước yến và thương mại các sản phẩm liên quan đến thương hiệu Yến sào Thiên Việt (Hội An).
  • Danh mục sản phẩm: 4 dòng sản phẩm chủ lực gồm: Yến sào cao cấp có đường (12% tổ yến nguyên chất), Just Nest (6% yến sào không chất bảo quản), Daily Nest (6% yến kết hợp tinh chất gạo rang) và Nước Yến Kid’s Nest Plus (bổ sung L-lysine cho trẻ em).
  • Cơ cấu tổ chức bộ máy kinh doanh: Mô hình quản trị phân cấp trực tiếp: Giám đốc (CEO) $\rightarrow$ Giám đốc bán hàng khu vực (ASM) $\rightarrow$ Giám sát bán hàng (SS) $\rightarrow$ Nhân viên kinh doanh (Salesmen) và Nhân viên giới thiệu sản phẩm (Promotion Girl - PG).
  • Cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2020 – 2022:
Tiêu chí phân loại Năm 2020 (Người) Tỷ trọng (%) Năm 2021 (Người) Tỷ trọng (%) Năm 2022 (Người) Tỷ trọng (%)
Tổng số lao động 36 100,00 40 100,00 41 100,00
Giới tính: Nữ 20 55,55 22 55,00 23 56,10
Giới tính: Nam 16 44,44 18 45,00 18 43,90
Trình độ: Đại học trở lên 32 88,89 35 87,50 35 85,36
Trình độ: Trung cấp, cao đẳng 4 11,11 5 12,50 6 14,64
Trình độ: Lao động phổ thông 0 0,00 0 0,00 0 0,00
  • Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022:
Chỉ tiêu tài chính Đơn vị tính Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 Chênh lệch 2021/2020 Chênh lệch 2022/2021
Tổng doanh thu Tỷ đồng 8,00 10,00 13,00 +2,00 +3,00
Lợi nhuận Tỷ đồng 3,04 3,81 5,23 +0,77 +1,42

  • Cơ cấu tiêu thụ theo nhóm sản phẩm:

    • Dòng Yến sào cao cấp có đường giữ vai trò nguồn thu chính: năm 2020 đạt 4,8 tỷ đồng (chiếm 68,57% sản lượng tiêu thụ yến cao cấp); năm 2021 đạt 7,2 tỷ đồng (chiếm 72,00%); năm 2022 đạt 9,2 tỷ đồng (chiếm 70,70%).
    • Dòng Yến sào Kid’s Nest Plus: năm 2020 đạt 1,8 tỷ đồng (22,50%); năm 2021 đạt 2,5 tỷ đồng (25,00%); năm 2022 đạt 3,2 tỷ đồng (24,60%).
    • Dòng Just Nest và Daily Nest tiêu thụ hạn chế: năm 2020 đạt 1,4 tỷ đồng (10,93%); năm 2021 đạt 0,3 tỷ đồng (4,30%); năm 2022 đạt 0,6 tỷ đồng (4,70%).

  • Mô hình cấu trúc kênh phân phối: Công ty vận hành cấu trúc kênh gián tiếp gồm 3 cấp: $$\text{Công ty Nguyễn Đạt} \longrightarrow \text{Nhà phân phối} \longrightarrow \text{Cửa hàng bán lẻ} \longrightarrow \text{Người tiêu dùng cuối cùng}$$

    Mạng lưới điểm bán lẻ tăng trưởng liên tục gắn liền với doanh số tiêu thụ:

Năm Số lượng cửa hàng bán lẻ (Điểm) Sản lượng bán (Tỷ đồng) Biến động số cửa hàng (+/-) Biến động doanh số (+/- Tỷ đồng)
2020 320 8,00 - -
2021 400 10,00 +80 +2,00
2022 500 13,00 +100 +3,00
  • Thực trạng chính sách và quản trị kênh:
    • Áp dụng các phương thức chiết khấu: chiết khấu trừ trực tiếp trên hóa đơn; chiết khấu thưởng trả sau khi đạt hoặc vượt chỉ tiêu doanh số định kỳ; hỗ trợ chi phí thuê vị trí trưng bày; cấp định mức 20.000 đồng/nhân viên bán hàng để ứng trước hàng khuyến mại, hàng mẫu và quản lý công nợ.
    • Quy định trách nhiệm thành viên: Cam kết bán đúng giá công ty niêm yết; thời gian gửi thông báo trước khi điều chỉnh giá là 7 ngày; nghiêm cấm các đại lý phân phối sản phẩm đối thủ có mẫu mã và công năng tương đương.
    • Nhược điểm nhận diện: Doanh số qua kênh nhà phân phối độc lập chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ và thiếu tính bền vững; rủi ro nhà phân phối đơn phương hủy hợp đồng để chuyển sang kinh doanh nhãn hàng đối thủ cạnh tranh khi có ưu đãi chiết khấu ngắn hạn cao hơn.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty cổ phần PP & DV Nguyễn Đạt

Từ thực trạng phân tích, tác giả đề xuất 3 nhóm giải pháp trọng tâm:

  1. Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh: Phân định ranh giới và phân vùng địa bàn hoạt động rõ ràng giữa các nhà phân phối và đại lý nhằm ngăn ngừa xung đột kênh; củng cố các điều khoản hợp đồng thương mại ràng buộc tính độc quyền theo khu vực.
  2. Giải pháp về quản lý và khuyến khích thành viên kênh:
    • Hoàn thiện tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên mới dựa trên tiêu chí năng lực vốn, cơ sở vật chất kho bãi và uy tín thương mại tại địa bàn.
    • Thiết kế lại chính sách chiết khấu lũy tiến theo bậc thang doanh số; gia tăng các khoản hỗ trợ phi tài chính như vật phẩm trưng bày tại điểm bán (POP), tài trợ bảng hiệu và tổ chức hội nghị khách hàng thường niên.
  3. Giải pháp về truyền thông và phát triển nhân lực:
    • Đẩy mạnh hoạt động quảng bá thương hiệu tại điểm bán với sự phối hợp chặt chẽ giữa nhân viên bán hàng (Salesmen) và đội ngũ nhân viên tiếp thị (PG).
    • Tổ chức đào tạo chuẩn hóa kiến thức chuyên sâu về công dụng dinh dưỡng của yến sào Hội An, nâng cao kỹ năng đàm phán và thái độ chăm sóc đại lý cho lực lượng bán lẻ trực tiếp.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa bức tranh vận hành kênh phân phối tại Chi nhánh Huế với các dữ kiện thực tế:

  • Kết quả định lượng cụ thể:

    • Chứng minh sự tăng trưởng quy mô kinh doanh của chi nhánh: Doanh thu tăng từ 8 tỷ đồng (2020) lên 10 tỷ đồng (2021) và 13 tỷ đồng (2022); lợi nhuận gộp tăng tương ứng từ 3,04 tỷ đồng lên 3,81 tỷ đồng và đạt 5,23 tỷ đồng vào năm 2022.
    • Ghi nhận sự mở rộng nhanh chóng của mạng lưới bán lẻ từ 320 cửa hàng (2020) lên 400 cửa hàng (2021) và đạt 500 cửa hàng vào năm 2022.
    • Xác lập cơ cấu tiêu thụ sản phẩm: Dòng sản phẩm Yến sào cao cấp có đường giữ vai trò đóng góp chủ lực với doanh thu vượt trội (đạt 9,2 tỷ đồng, chiếm 70,7% tổng sản lượng năm 2022); dòng Kid’s Nest Plus duy trì mức tăng trưởng ổn định (đạt 3,2 tỷ đồng năm 2022); các dòng Just Nest và Daily Nest có tỷ trọng tiêu thụ thấp dưới 5%.
    • Cơ cấu nhân sự có trình độ đại học và sau đại học được duy trì ở mức cao (chiếm từ 85,36% đến 88,89% trong toàn bộ giai đoạn nghiên cứu).

  • Đóng góp của khóa luận:

    • Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối gắn liền với thực tiễn ngành hàng nước yến dinh dưỡng tại một thị trường cụ thể (Thừa Thiên Huế).
    • Phản ánh chi tiết các chính sách thương mại thực tế của doanh nghiệp (mức hỗ trợ 20.000 đồng/nhân sự, quy chế thông báo giá 7 ngày, quy trình chiết khấu 2 hình thức).
    • Đóng góp cho ban lãnh đạo Chi nhánh Huế cơ sở dữ liệu thực tiễn và hệ thống đề xuất giải pháp có tính khả thi nhằm khắc phục tình trạng phân tán kênh và giảm thiểu rủi ro phụ thuộc vào trung gian thương mại.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của nghiên cứu:

    • Thu hẹp quy mô mẫu khảo sát: Dù công thức William G. Cochran tính toán cỡ mẫu đại diện tối thiểu là 96 điểm bán, tác giả phải cắt giảm xuống còn 20 mẫu cửa hàng bán lẻ do hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực di chuyển qua nhiều địa bàn. Điều này làm giảm tính khái quát hóa thống kê của dữ liệu đánh giá từ phía bán lẻ.
    • Phạm vi nghiên cứu hẹp: Nghiên cứu chỉ tập trung trong khuôn khổ Chi nhánh Huế và dòng sản phẩm Yến sào Thiên Việt, chưa so sánh đối chiếu với các chi nhánh phân phối khác của cùng công ty hoặc các thương hiệu yến sào đối thủ trên cùng địa bàn.
    • Chuỗi số liệu tài chính: Các số liệu kinh doanh chi tiết chỉ được thu thập đầy đủ đến hết năm 2022; số liệu năm 2023 mới dừng ở mức quan sát sơ bộ.

  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:

    • Thực hiện điều tra định lượng với cỡ mẫu lớn hơn ($n \ge 96$), áp dụng phân tầng theo từng khu vực địa lý cụ thể (thành phố Huế, thị xã Hương Thủy, Hương Trà, các huyện lân cận) để gia tăng độ tin cậy.
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu sang phân tích hành vi của người tiêu dùng cuối cùng (người mua trực tiếp sản phẩm yến sào) thay vì chỉ dừng lại ở đối tượng trung gian bán lẻ.
    • Bổ sung đánh giá sự tích hợp giữa kênh phân phối truyền thống (GT) với kênh bán lẻ hiện đại (MT - siêu thị, chuỗi cửa hàng tiện lợi) và kênh thương mại điện tử trong bối cảnh phân phối đa kênh.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên các ngành Kinh doanh Thương mại, Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing làm đề tài thực tập tốt nghiệp về quản trị kênh phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và thực phẩm chăm sóc sức khỏe.
    • Các cán bộ quản lý thị trường, giám sát bán hàng (SS), giám đốc bán hàng khu vực (ASM) hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm dinh dưỡng tại thị trường miền Trung.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Phương pháp xây dựng mô hình quản lý lực lượng bán hàng phân cấp kết hợp giữa Salesmen và PG tại điểm bán lẻ.
    • Khung chính sách chiết khấu hai tầng (trừ trực tiếp trên hóa đơn và thưởng sản lượng định kỳ) kết hợp định mức công nợ thực tế.
    • Biểu mẫu và tiêu chí đánh giá thành viên kênh định kỳ theo các chỉ số thực tế trong ngành hàng tiêu dùng.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định cỡ mẫu khảo sát và tại sao số lượng khảo sát thực tế lại có sự sai khác?
Tác giả sử dụng công thức tính cỡ mẫu của William G. Cochran đối với biến định tính: $n = (z^2 \cdot p \cdot q) / e^2$. Với $z = 1{,}96$ (độ tin cậy 95%), $p = q = 0{,}5$ và sai số cho phép $e = 10%$, kích thước mẫu lý thuyết tính toán ra là 96 mẫu. Tuy nhiên, do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn (từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023), nguồn lực cá nhân có hạn và các cửa hàng bán lẻ phân bố rộng trên nhiều địa bàn, tác giả đã điều chỉnh mẫu khảo sát thực tế xuống còn 20 cửa hàng bán lẻ theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản.

2. Tình hình doanh thu và lợi nhuận của Công ty Nguyễn Đạt – Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022 biến động ra sao?
Trong giai đoạn 2020 – 2022, kết quả kinh doanh của chi nhánh tăng trưởng liên tục:

  • Doanh thu năm 2020 đạt 8 tỷ đồng; năm 2021 tăng thêm 2 tỷ đồng (đạt 10 tỷ đồng); năm 2022 tiếp tục tăng 3 tỷ đồng (đạt 13 tỷ đồng).
  • Lợi nhuận năm 2020 đạt 3,04 tỷ đồng; năm 2021 đạt 3,81 tỷ đồng (tăng 0,77 tỷ đồng); năm 2022 đạt 5,23 tỷ đồng (tăng 1,42 tỷ đồng).

3. Dòng sản phẩm Yến sào Thiên Việt nào đóng góp tỷ trọng doanh thu cao nhất cho chi nhánh?
Dòng sản phẩm Yến sào cao cấp có đường (chứa 12% tổ yến nguyên chất) luôn chiếm tỷ trọng doanh thu vượt trội qua các năm: năm 2020 đạt 4,8 tỷ đồng (chiếm 68,57% sản lượng yến sào cao cấp); năm 2021 đạt 7,2 tỷ đồng (chiếm 72,00%); năm 2022 đạt 9,2 tỷ đồng (chiếm 70,70%). Xếp thứ hai là dòng Kid’s Nest Plus đạt 3,2 tỷ đồng vào năm 2022.

4. Mô hình cấu trúc kênh phân phối của công ty tại Chi nhánh Huế vận hành theo hình thức nào?
Công ty áp dụng cấu trúc kênh phân phối gián tiếp 3 cấp độ: Sản phẩm xuất kho từ Công ty Nguyễn Đạt được chuyển giao cho các Nhà phân phối (theo hợp đồng và đơn đặt hàng từng thời điểm), Nhà phân phối giao hàng tiếp cho các Cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, và cuối cùng các Cửa hàng bán lẻ trực tiếp cung ứng sản phẩm tới Người tiêu dùng.

5. Công ty áp dụng các quy định và chính sách chiết khấu thương mại cụ thể nào đối với các trung gian trong kênh?
Công ty áp dụng hai hình thức chiết khấu chính: chiết khấu trả ngay trên hóa đơn xuất hàng và chiết khấu thưởng trả sau khi thành viên đạt hoặc vượt chỉ tiêu định mức tháng/quý (được cấn trừ vào đơn hàng kế tiếp). Doanh nghiệp hỗ trợ định mức 20.000 đồng/nhân viên bán hàng để ứng trước hàng khuyến mại, trưng bày. Về nghĩa vụ, các thành viên phải bán đúng mức giá niêm yết của công ty, nhận thông báo trước 7 ngày khi có điều chỉnh giá, và tuyệt đối không được phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có mẫu mã, chủng loại tương tự.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Thãn đã phản ánh bức tranh thực tế về hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm Yến sào cao cấp Thiên Việt của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – Chi nhánh Huế trong giai đoạn 2020 – 2022. Công trình ghi nhận sự tăng trưởng rõ rệt về doanh thu và quy mô mở rộng mạng lưới bán lẻ từ 320 lên 500 cửa hàng, đồng thời chỉ ra các điểm yếu cốt lõi trong việc duy trì tính gắn kết của các nhà phân phối trung gian. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào quy hoạch mạng lưới, hoàn thiện chính sách chiết khấu lũy tiến và nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị kinh doanh thương mại tại doanh nghiệp.