Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên

Luận văn thạc sĩ phân tích kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines tại thị trường miền Trung Tây Nguyên, đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả.

• Tác giả: Trần Lê Phú Cường
• Người hướng dẫn: PGS. Lê Thế Giới
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines tại miền Trung - Tây Nguyên
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Những đóng góp của đề tài
• 0.6. Cấu trúc luận văn
• 0.7. Tổng quan tài liệu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 1.1. TỔNG QUAN VỀ PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH
• 1.1.1. Khái niệm về phân phối
• 1.1.2. Tổng quan về kênh phân phối
• 1.1.2.1. Khái niệm về kênh phân phối
• 1.2. Các chức năng cơ bản của kênh phân phối
• 1.3. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.3.1. Ba yếu tố cơ bản của cấu trúc kênh phân phối
• 1.3.2. Cấu trúc kênh phân phối
• 1.4. Các loại kênh phân phối cơ bản
• 1.5. Các thành viên của kênh phân phối
• 1.5.1. Người sản xuất (Người cung cấp)
• 1.5.2. Người trung gian
• 1.5.2.1. Các trung gian bán buôn
• 1.5.2.2. Các trung gian bán lẻ
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES VÀ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KÊNH PHÂN PHỐI CỦA HÃNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG – TÂY NGUYÊN
• 2.1. TỔNG QUAN VỀ HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Công ty tại chi nhánh miền Trung
• 2.2. KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÀNH HÀNG KHÔNG
• 2.3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA VIETNAM AIRLINES THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG- TÂY NGUYÊN
• 2.3.1. Sản phẩm của công ty
• 2.3.2. Đặc điểm dịch vụ hàng không và sự ảnh hưởng đối với kênh phân phối
• 2.3.3. Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty
• 2.4. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG - TÂY NGUYÊN
• 2.4.1. Kênh trực tiếp (phòng vé chính)
• 2.4.2. Kênh gián tiếp (đại lý)
• 2.5. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
• 2.5.1. Lựa chọn thành viên kênh phân phối
• 2.5.2. Chính sách kích thích các thành viên kênh phân phối
• 2.5.3. Đánh giá các thành viên trong kênh
• 2.6. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VIETNAM AIRLINES CHI NHÁNH MIỀN TRUNG
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VIETNAM AIRLINES TRÊN THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG - TÂY NGUYÊN
• 3.1. MỤC TIÊU VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA VIETNAM AIRLINES TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2015
• 3.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines
• 3.1.2. Mục tiêu đối với kênh phân phối
• 3.1.3. Các yêu cầu đối với kênh phân phối
• 3.1.4. Cơ hội và thách thức
• 3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM VIETNAM AIRLINES TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN TRUNG-TÂY NGUYÊN
• 3.2.1. Mở rộng mạng lưới kênh phân phối
• 3.2.2. Hoàn thiện nguồn nhân lực
• 3.2.3. Tăng cường kiểm soát kênh phân phối
• 3.2.4. Giải quyết các mâu thuẫn phát sinh trong kênh
• 3.2.5. Cải tiến và nâng cao khả năng hỗ trợ và phân phối của hình thức phân phối qua Internet
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines tại miền Trung Tây Nguyên

Thị trường miền Trung - Tây Nguyên đang trở thành một trong những khu vực tiềm năng cho ngành hàng không Việt Nam. Vietnam Airlines là một trong những hãng hàng không lớn nhất tại đây, với nhiều sản phẩm và dịch vụ đa dạng. Việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nghiên cứu này sẽ phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện kênh phân phối của Vietnam Airlines tại khu vực này.

1.1. Đặc điểm thị trường miền Trung Tây Nguyên và nhu cầu hàng không

Thị trường miền Trung - Tây Nguyên có đặc điểm địa lý và kinh tế riêng biệt, với nhu cầu đi lại ngày càng tăng. Các yếu tố như du lịch, công tác và giao thương đã thúc đẩy nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không. Vietnam Airlines cần nắm bắt và phân tích nhu cầu này để tối ưu hóa kênh phân phối.

1.2. Vai trò của kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Vietnam Airlines

Kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đối với Vietnam Airlines, việc xây dựng và quản lý kênh phân phối hiệu quả sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần tại miền Trung - Tây Nguyên.

II. Thách thức trong việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines

Mặc dù Vietnam Airlines đã có những bước tiến trong việc phát triển kênh phân phối, nhưng vẫn còn nhiều thách thức cần phải vượt qua. Cạnh tranh từ các hãng hàng không khác, cũng như sự thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, là những yếu tố cần được xem xét kỹ lưỡng.

2.1. Cạnh tranh từ các hãng hàng không khác

Sự xuất hiện của nhiều hãng hàng không trong và ngoài nước đã tạo ra áp lực lớn cho Vietnam Airlines. Các đối thủ cạnh tranh không ngừng cải tiến dịch vụ và kênh phân phối của họ, điều này đòi hỏi Vietnam Airlines phải có những chiến lược phù hợp để giữ vững thị phần.

2.2. Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng

Nhu cầu của khách hàng trong lĩnh vực hàng không đang thay đổi nhanh chóng. Vietnam Airlines cần phải nắm bắt và phân tích các xu hướng mới để điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng.

III. Phương pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietnam Airlines

Để hoàn thiện kênh phân phối, Vietnam Airlines cần áp dụng một số phương pháp và chiến lược cụ thể. Việc mở rộng mạng lưới đại lý, cải thiện dịch vụ khách hàng và tăng cường ứng dụng công nghệ là những yếu tố quan trọng.

3.1. Mở rộng mạng lưới kênh phân phối

Việc mở rộng mạng lưới đại lý và các điểm bán vé sẽ giúp Vietnam Airlines tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Điều này không chỉ tăng doanh thu mà còn nâng cao sự hiện diện của hãng trên thị trường.

3.2. Cải thiện dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng tốt sẽ tạo ra sự khác biệt cho Vietnam Airlines. Cần có các chương trình khuyến mãi và dịch vụ hỗ trợ khách hàng để thu hút và giữ chân khách hàng.

3.3. Tăng cường ứng dụng công nghệ trong kênh phân phối

Sử dụng công nghệ thông tin để quản lý và tối ưu hóa kênh phân phối sẽ giúp Vietnam Airlines nâng cao hiệu quả hoạt động. Các ứng dụng trực tuyến và hệ thống đặt vé tự động là những giải pháp cần được triển khai.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về kênh phân phối của Vietnam Airlines

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc hoàn thiện kênh phân phối không chỉ giúp Vietnam Airlines tăng trưởng doanh thu mà còn cải thiện hình ảnh thương hiệu. Các kết quả từ việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ được phân tích trong phần này.

4.1. Kết quả từ việc mở rộng kênh phân phối

Việc mở rộng kênh phân phối đã giúp Vietnam Airlines tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng. Doanh thu từ các đại lý mới đã có sự tăng trưởng đáng kể, cho thấy hiệu quả của chiến lược này.

4.2. Phản hồi từ khách hàng về dịch vụ

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ của Vietnam Airlines sau khi cải thiện kênh phân phối. Điều này cho thấy rằng việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng là rất quan trọng.

V. Kết luận và tương lai của kênh phân phối sản phẩm Vietnam Airlines

Kết luận từ nghiên cứu cho thấy rằng việc hoàn thiện kênh phân phối là một yếu tố then chốt trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines tại miền Trung - Tây Nguyên. Tương lai của kênh phân phối sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và nhu cầu của khách hàng.

5.1. Tương lai của kênh phân phối tại miền Trung Tây Nguyên

Vietnam Airlines cần tiếp tục theo dõi và điều chỉnh kênh phân phối để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Việc đầu tư vào công nghệ và dịch vụ khách hàng sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.2. Đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc phân tích sâu hơn về hiệu quả của từng kênh phân phối và cách thức tối ưu hóa chúng để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Vietnam Airlines.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường hàng không miền Trung - Tây Nguyên hiện là một trong những thị trường phát triển năng động tại Việt Nam, với nhu cầu đi lại, công tác và du lịch ngày càng tăng. Theo số liệu của Cục Hàng không Dân dụng, năm 2012, tổng khối lượng vận chuyển hành khách của thị trường hàng không Việt Nam đạt 23,6 triệu lượt, trong đó các hãng hàng không Việt Nam vận chuyển 16,6 triệu lượt, tăng trưởng 14%. Vietnam Airlines (VNA) giữ vai trò chủ lực với 70% thị phần nội địa, tuy nhiên đang chịu áp lực cạnh tranh lớn từ các hãng hàng không giá rẻ như VietJet Air với 15% thị phần. Trước bối cảnh này, việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của VNA trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên trở nên cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ vững vị thế trên thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung phân tích thực trạng kênh phân phối của VNA tại khu vực miền Trung - Tây Nguyên dựa trên số liệu năm 2011 và 2012, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng, nâng cao doanh thu và giảm thiểu mâu thuẫn trong kênh phân phối. Phạm vi nghiên cứu bao gồm các đại lý và phòng vé chính của VNA tại hơn 10 tỉnh, thành phố lớn trong khu vực. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ VNA khai thác hiệu quả thị trường miền Trung - Tây Nguyên, đồng thời góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành hàng không nội địa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị kênh phân phối, bao gồm:

• Khái niệm kênh phân phối: Kênh phân phối là hệ thống các tổ chức và cá nhân tham gia vào quá trình chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, bao gồm các thành viên như nhà sản xuất, đại lý, nhà bán lẻ và các tổ chức bổ trợ như vận tải, kho bãi.

• Cấu trúc kênh phân phối: Bao gồm chiều dài (số cấp trung gian), bề rộng (số lượng trung gian ở mỗi cấp) và loại trung gian. Các loại kênh phân phối cơ bản gồm kênh trực tiếp, kênh một cấp, hai cấp và ba cấp.

• Chức năng và quản trị kênh phân phối: Bao gồm các chức năng như bán hàng, vận tải, lưu kho, tài chính, chia sẻ rủi ro và thông tin. Quản trị kênh phân phối tập trung vào việc lựa chọn thành viên, quản lý mâu thuẫn, khuyến khích và đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên.

• Mâu thuẫn trong kênh phân phối: Phân loại mâu thuẫn dọc, ngang và đa kênh, nguyên nhân và các biện pháp quản trị mâu thuẫn nhằm duy trì sự hợp tác và hiệu quả kênh.

• Chính sách khuyến khích và đánh giá thành viên: Các biện pháp hành chính, kinh tế và sử dụng danh tiếng để duy trì động lực cho các thành viên kênh.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích định tính và định lượng dựa trên số liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính, doanh thu phòng vé và đại lý của VNA tại miền Trung - Tây Nguyên trong các năm 2011 và 2012. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm toàn bộ các phòng vé chính và đại lý lớn tại khu vực, với tổng số 17 phòng vé và nhiều đại lý phân phối. Phương pháp chọn mẫu là chọn toàn bộ các đơn vị phân phối có hoạt động kinh doanh đáng kể trong khu vực nhằm đảm bảo tính đại diện.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp so sánh doanh thu qua các năm, đánh giá hiệu quả kênh phân phối dựa trên các tiêu chí kinh tế, kiểm soát và thích nghi. Ngoài ra, nghiên cứu còn áp dụng phương pháp tổng hợp, so sánh để đánh giá các chính sách quản trị kênh phân phối hiện hành và đề xuất giải pháp cải tiến phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện tại.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Doanh thu kênh phân phối trực tiếp chiếm khoảng 20-22% tổng doanh thu khu vực miền Trung - Tây Nguyên: Năm 2011, doanh thu phòng vé chính đạt khoảng 327 tỷ đồng, tăng lên 385 tỷ đồng năm 2012, chiếm tỷ trọng 21-22% tổng doanh thu khu vực. Điều này cho thấy kênh phân phối trực tiếp giữ vai trò nền tảng nhưng chưa được mở rộng đáng kể.

2. Kênh phân phối gián tiếp qua đại lý chiếm phần lớn doanh thu và có sự phân hóa rõ rệt về hiệu quả: Các đại lý lớn có doanh thu dao động từ 10 đến 15 tỷ đồng mỗi tháng, trong khi đại lý nhỏ hơn đạt từ 3 đến 7 tỷ đồng. Sự khác biệt này phản ánh mức độ tập trung và hiệu quả hoạt động của các đại lý trong kênh.

3. Mâu thuẫn trong kênh phân phối tồn tại dưới nhiều hình thức: Mâu thuẫn dọc giữa VNA và đại lý về chính sách giá, chiết khấu và quyền lợi lãnh thổ, mâu thuẫn ngang giữa các đại lý cạnh tranh trên cùng thị trường, và mâu thuẫn đa kênh do sự tồn tại song song của kênh trực tiếp và gián tiếp. Mâu thuẫn này ảnh hưởng đến hiệu quả phối hợp và chất lượng dịch vụ.

4. Chính sách khuyến khích và đào tạo nhân viên đại lý chưa đồng bộ và chưa phát huy tối đa hiệu quả: Mặc dù VNA tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ và dịch vụ khách hàng, nhưng sự khác biệt về trình độ và cam kết của nhân viên đại lý vẫn còn, ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của hãng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các phát hiện trên bắt nguồn từ đặc thù dịch vụ hàng không có giá trị cao, yêu cầu nghiêm ngặt về uy tín và thời gian sử dụng dịch vụ, đòi hỏi kênh phân phối phải có khả năng kiểm soát chặt chẽ và hỗ trợ khách hàng hiệu quả. So với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ cao cấp, việc duy trì kênh phân phối trực tiếp là cần thiết để đảm bảo chất lượng dịch vụ, tuy nhiên chi phí cao và phạm vi hạn chế khiến VNA phải dựa nhiều vào kênh đại lý.

Mâu thuẫn trong kênh phân phối là hiện tượng phổ biến trong các hệ thống đa kênh, đặc biệt khi các thành viên có mục tiêu lợi nhuận khác nhau. Việc quản trị mâu thuẫn hiệu quả sẽ giúp tăng cường sự hợp tác và giảm thiểu rủi ro mất khách hàng. Các nghiên cứu trước đây cũng nhấn mạnh vai trò của chính sách khuyến khích và đào tạo liên tục để nâng cao năng lực và cam kết của các thành viên kênh.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ doanh thu phòng vé và đại lý qua các năm, bảng phân tích tỷ trọng doanh thu theo kênh, cũng như sơ đồ mô tả các loại mâu thuẫn và biện pháp quản trị tương ứng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Mở rộng và đa dạng hóa mạng lưới kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp: Tăng số lượng phòng vé chính tại các thành phố trọng điểm và phát triển thêm đại lý có năng lực tài chính ổn định nhằm nâng cao độ phủ và khả năng tiếp cận khách hàng. Thời gian thực hiện: 2013-2015. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo VNA và phòng thương mại.

2. Hoàn thiện chính sách lựa chọn và đánh giá đại lý: Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn đại lý dựa trên năng lực tài chính, hiệu quả bán hàng, uy tín và khả năng quản lý. Định kỳ đánh giá và điều chỉnh hợp đồng để đảm bảo chất lượng kênh phân phối. Thời gian: hàng năm. Chủ thể: Phòng thương mại và phòng pháp chế.

3. Tăng cường đào tạo và hỗ trợ nguồn nhân lực đại lý: Tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ, dịch vụ khách hàng và quản trị kênh phân phối cho nhân viên đại lý nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và thái độ phục vụ. Thời gian: liên tục hàng năm. Chủ thể: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4. Xây dựng cơ chế kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn hiệu quả trong kênh phân phối: Thiết lập bộ phận chuyên trách quản lý mâu thuẫn, áp dụng các biện pháp ngoại giao, hòa giải và trọng tài khi cần thiết để duy trì sự hợp tác và ổn định kênh phân phối. Thời gian: 2013-2014. Chủ thể: Ban quản trị kênh phân phối.

5. Phát triển kênh phân phối qua Internet và công nghệ số: Cải tiến hệ thống bán vé điện tử, tăng cường hỗ trợ kỹ thuật và quảng bá kênh phân phối trực tuyến nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại và giảm chi phí phân phối. Thời gian: 2013-2015. Chủ thể: Phòng công nghệ thông tin và phòng marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Vietnam Airlines: Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu trong kênh phân phối hiện tại, từ đó xây dựng chiến lược phát triển phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ vững thị phần.

2. Các nhà quản trị kênh phân phối trong ngành hàng không và dịch vụ cao cấp: Áp dụng các mô hình quản trị kênh, chính sách khuyến khích và giải pháp quản lý mâu thuẫn được đề xuất để tối ưu hóa hoạt động phân phối.

3. Các đại lý và phòng vé của Vietnam Airlines: Hiểu rõ vai trò, trách nhiệm và các tiêu chuẩn đánh giá, từ đó nâng cao năng lực phục vụ khách hàng và hợp tác hiệu quả với hãng.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Marketing: Tham khảo các lý thuyết, phương pháp nghiên cứu và phân tích thực tiễn về kênh phân phối trong ngành hàng không, góp phần phát triển nghiên cứu học thuật và ứng dụng thực tế.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao kênh phân phối trực tiếp của Vietnam Airlines chỉ chiếm khoảng 20% doanh thu?
   Kênh phân phối trực tiếp có chi phí vận hành cao và phạm vi hạn chế, trong khi kênh đại lý gián tiếp có mạng lưới rộng lớn hơn, giúp tiếp cận nhiều khách hàng hơn. Do đó, kênh đại lý chiếm phần lớn doanh thu.

2. Các mâu thuẫn trong kênh phân phối ảnh hưởng thế nào đến hoạt động của Vietnam Airlines?
   Mâu thuẫn gây ra sự thiếu phối hợp, giảm hiệu quả bán hàng và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, từ đó có thể làm mất khách hàng và giảm doanh thu.

3. Làm thế nào để quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối hiệu quả?
   Áp dụng các biện pháp ngoại giao, hòa giải, trọng tài và xây dựng mục tiêu chung giúp các thành viên kênh hợp tác tốt hơn, giảm thiểu xung đột và tăng hiệu quả hoạt động.

4. Chính sách khuyến khích nào hiệu quả nhất đối với các đại lý?
   Kết hợp biện pháp kinh tế (chiết khấu, thưởng), hành chính (quy định rõ ràng) và sử dụng danh tiếng, đào tạo để tạo động lực lâu dài cho đại lý.

5. Vietnam Airlines có kế hoạch phát triển kênh phân phối qua Internet không?
   Có, hãng đang cải tiến hệ thống bán vé điện tử và tăng cường hỗ trợ kỹ thuật nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng hiện đại, giảm chi phí và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Kết luận

• Kênh phân phối của Vietnam Airlines tại miền Trung - Tây Nguyên gồm kênh trực tiếp và gián tiếp, trong đó kênh đại lý chiếm phần lớn doanh thu với sự phân hóa rõ rệt về hiệu quả hoạt động.
• Mâu thuẫn trong kênh phân phối là thách thức lớn, ảnh hưởng đến sự phối hợp và chất lượng dịch vụ, cần được quản lý hiệu quả thông qua các biện pháp ngoại giao và chính sách hợp lý.
• Chính sách lựa chọn, đào tạo và khuyến khích đại lý chưa đồng bộ, cần được hoàn thiện để nâng cao năng lực và cam kết của các thành viên kênh.
• Đề xuất mở rộng mạng lưới phân phối, hoàn thiện chính sách quản trị kênh, tăng cường đào tạo và phát triển kênh phân phối số nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và giữ vững vị thế cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2013-2015, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh chính sách kênh phân phối phù hợp với biến động thị trường.

Quý độc giả và các nhà quản lý được khuyến khích áp dụng các kết quả nghiên cứu và giải pháp trong luận văn để nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối, góp phần phát triển bền vững cho Vietnam Airlines trên thị trường miền Trung - Tây Nguyên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1. TỔNG QUAN VỀ PHÂN PHỐI VÀ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH. Khái niệm về phân phối Phân phối là một quá trình chuyển giao sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian. Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng.

Tổng quan về kênh phân phối a. Khái niệm về kênh phân phối Tùy theo quan điểm sử dụng mà có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối: - Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. - Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng - Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định. - Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.

Các chức năng cơ bản của kênh phân phối Một kênh phân phối rút ngắn khoảng cách về không gian và thời gian để chuyển giao quyền sở hữu hàng hóa từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Chức năng chính của các thành viên trong kênh phân phối: - Chức năng bán là chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng - Tiêu chuẩn hoá và phân loại liên quan đến sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng mà nhóm khách hàng mong muốn. Chức năng này tạo điều kiện thuận tiện cho khách hàng mua hàng hóa do sản phẩm đã được phân chia theo các nhóm hàng hóa mà có đối tượng khách hàng giống nhau. - Chức năng vận tải là hàng hóa được chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác nhằm rút ngắn khoảng cách về không gian giữa sản xuất và người tiêu dùng.

- Chức năng lưu kho liên quan đến dự trữ nhằm đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và thoả mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian. - Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm. - Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. - Chức năng thông tin thu thập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động phân phối.Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ.

Cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau a. Ba yếu tố cơ bản của cấu trúc kênh phân phối - Chiều dài của kênh: Được xác định bởi cấp trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng Luan van 8 lên về chiều dài. - Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh.

Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh là không hạn chế. - Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh: Một kênh phân phối có thể được phân chia thành cấu trúc chính thức và cấu trúc bổ trợ. Cấu trúc chính bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hóa, chịu rủi ro và thực hiện chức năng Marketing. Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh, tạo điều kiện dễ dàng cho hoạt động phân phối như là việc vận tải, lưu kho.

Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên của kênh, trách nhiệm của mỗi thành viên được phân chia trong kênh như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh marketing khác nhau có cách phân chia trách nhiệm phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Có bốn kiểu kênh phân phối cơ bản như sau: - Kênh trực tiếp: là kênh mà người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Do không có trung gian trong kênh trực tiếp nên người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. - Kênh một cấp : là kênh có thêm người bán lẻ.

Kênh này thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn, có thể mua với khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá đắt nên phải sử dụng người bán buôn. - Kênh hai cấp là kênh có hai trung gian, bán buôn và bán lẻ. Kênh này thường được sử dụng phổ biến cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng. Luan van 9 - Kênh ba cấp là kênh dài nhất được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn.

NHÀ NGƯỜI Kênh SẢN TIÊU trực XUẤT DÙNG tiếp Kênh NHÀ SẢN NGƯỜI BÁN NGƯỜI một XUẤT LẺ TIÊU cấp DÙNG Kênh NHÀ SẢN NGƯỜI BÁN NGƯỜI BÁN NGƯỜI hai cấp XUẤT BUÔN LẺ TIÊU DÙNG NGƯỜI NGƯỜI NGƯỜI Kênh NHÀ ĐẠI LÝ BÁN BÁN LẺ TIÊU ba cấp SẢN BUÔN DÙNG XUẤT Hình 1. Các loại kênh phân phối.Các thành viên của kênh phân phối Tương ứng với cấu trúc của kênh, những thành viên tham gia vào kênh được xác định dựa trên các chức năng Marketing và những công việc phân phối mà họ đảm nhiệm trong kênh. Luan van 10 Tất cả những người tham gia vào kênh Có thực hiện đàm phán Không tham gia đàm phán Thành viên của kênh Marketing Các tổ chức bổ trợ Nhà Nhà Nhà Người Cty Cty Cty Cty Cty sản bán bán lẻ TDCC vận tải kho tài bảo NC xuất buôn hàng chính hiểm Mar Hình 1. Các thành viên của kênh phân phối a.

Người sản xuất (Người cung cấp) Người sản xuất là khởi nguồn của các kênh phân phối, cung cấp sản phẩm và dịch vụ nhằm làm thoả mãn nhu cầu của thị trường. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Chính vì vậy, bằng việc chuyển các công việc phân phối cho người bán buôn, bán lẻ,… người sản xuất có thể tiết kiệm được chi phí, cho phép họ có thể đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn. Người trung gian Gồm hai loại: các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ.

Các trung gian bán buôn: Là các doanh nghiệp và các cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác. Những người bán buôn được chia ra làm ba loại chính: Luan van 11 - Người bán buôn sở hữu hàng hóa thực sự: tham gia vào kênh phân phối với chức năng mua, sở hữu hàng hóa, dự trữ và quản lý sản phẩm với khối lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ cho các khách hàng là những đơn vị kinh doanh khác. - Đại lý, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng: là doanh nghiệp đảm nhiệm hoạt động phân phối sỉ, tham gia đàm phán nhưng không sở hữu hàng hóa. Họ được nhận một khoản tiền hoa hồng dựa trên doanh số bán ra.

- Chi nhánh và đại diện bán của các nhà sản xuất : là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán sỉ sản phẩm của họ. Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm. Các trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Chức năng chủ yếu của trung gian bán lẻ là: - Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất.

- Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. - Phân chia, sắp xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua. Người sử dụng cuối cùng Người sử dụng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và người sử dụng công nghiệp, là điểm đến cuối cùng của hàng hóa và dịch vụ. Người sử dụng cuối cùng đóng vai trò quan trọng trong kênh phân phối và họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để được cung cấp hàng hoá.

Tập hợp người sử dụng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh phân phối Luan van 12 d. Các tổ chức bổ trợ Các tổ chức bổ trợ chính là: các doanh nghiệp vận tải, các doanh nghiệp kinh doanh kho, các công ty nghiên cứu thị trường, các công ty bảo hiểm, các doanh nghiệp lắp ráp, các doanh nghiệp chuyên trưng bày hàng hóa… Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh Marketing phân phối. Tuy nhiên, họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh Marketing phân phối hoạt động thông suốt và tăng hiệu qủa hoạt động của kênh.Tổ chức và hoạt động kênh phân phối a. Tổ chức kênh phân phối - Kênh Marketing truyền thống Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống.

Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác. - Hệ thống kênh dọc (VMS) Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc có quyền lực mạnh buộc các thành viên khác hợp tác với nhau.