Hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân

Khóa luận hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân

• Tác giả: Nguyễn Thị Diệu Ny
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Xuân Hùng
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân

Quản trị bán hàng đóng vai trò cốt lõi trong hoạt động kinh doanh thương mại ô tô. Đây là chuỗi hoạt động có hệ thống nhằm định hướng mục tiêu doanh thu. Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực phân phối phương tiện và dịch vụ kỹ thuật. Quy mô nhân sự doanh nghiệp hiện đạt khoảng 70 lao động. Cơ cấu này phân bổ cho các khối văn phòng, tư vấn và xưởng dịch vụ. Doanh nghiệp yêu cầu bằng đại học với khối văn phòng. Nhân sự kỹ thuật cần trình độ phổ thông và chứng chỉ nghề liên quan. Thị trường ô tô ngày càng cạnh tranh gay gắt. Các hãng xe liên tục tung ra nhiều dòng sản phẩm mới. Nhu cầu người tiêu dùng cũng thay đổi nhanh chóng. Vì vậy, công tác quản trị bán hàng đòi hỏi sự bài bản và linh hoạt. Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch bán hàng sát thực tế. Việc phân bổ chỉ tiêu phải dựa trên năng lực từng nhân viên. Bộ máy quản lý cũng phải liên tục theo dõi biến động thị trường. Quản trị bán hàng hiệu quả sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.1. Khái niệm và vai trò quản trị bán hàng ô tô

Quản trị bán hàng là quá trình quản lý lực lượng và hoạt động bán sản phẩm. Quá trình này bao gồm lập kế hoạch, phân bổ chỉ tiêu và kiểm soát doanh số. Đối với sản phẩm giá trị cao như xe hơi, quản trị bán hàng quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Một quy trình bài bản giúp doanh nghiệp định vị thương hiệu rõ nét. Đồng thời, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa chi phí vận hành đại lý. Hoạt động quản trị còn định hướng tư vấn viên tiếp cận đúng khách hàng tiềm năng. Sự đồng bộ giữa bộ phận kinh doanh và kỹ thuật tạo ra trải nghiệm mua sắm hoàn chỉnh. Doanh số tăng trưởng đều phản ánh hiệu quả quản lý.

1.2. Đặc điểm bộ máy bán hàng Công ty Ô tô Phú Xuân

Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân duy trì quy mô nhân sự ổn định khoảng 70 người. Đội ngũ bán hàng được tuyển chọn kỹ lưỡng theo từng vị trí chuyên biệt. Nhân viên tư vấn sản phẩm bắt buộc có trình độ đại học hoặc cao đẳng. Yêu cầu này nhằm đảm bảo khả năng giao tiếp và đàm phán hợp đồng. Nhân viên kỹ thuật dịch vụ được đào tạo tay nghề qua trường lớp bài bản. Mô hình tổ chức phân chia rõ ràng giữa phòng kinh doanh và xưởng dịch vụ. Sự phối hợp giữa hai khối giúp quy trình bàn giao xe diễn ra nhanh gọn. Tuy nhiên, số lượng nhân sự tăng trưởng chậm qua các năm. Việc này tạo áp lực lớn lên đội ngũ kinh doanh khi chỉ tiêu tăng cao.

II. Thực trạng quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân

Thực tế triển khai công tác quản trị bán hàng tại doanh nghiệp bộc lộ nhiều điểm sáng song hành cùng hạn chế. Công ty đã thiết lập được quy trình bán hàng tiêu chuẩn từ khâu đón tiếp đến bàn giao xe. Tư vấn viên thực hiện bài bản các bước giới thiệu xe, tư vấn lái thử và hỗ trợ hồ sơ trả góp. Tuy vậy, khâu xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược còn mang tính định tính. Doanh nghiệp chủ yếu dựa vào số liệu lịch sử để ấn định chỉ tiêu mới. Việc này khiến kế hoạch kinh doanh đôi lúc xa rời diễn biến thị trường thực tế. Lực lượng bán hàng chịu áp lực lớn nhưng chính sách khen thưởng chưa đủ tính kích thích. Chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng thương lượng hợp đồng cấp cao còn hạn chế. Công tác chăm sóc sau bán hàng mới dừng ở mức hỗ trợ kỹ thuật định kỳ 6 tháng và 12 tháng. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng chưa được số hóa triệt để. Dữ liệu phản hồi của khách hàng thường chậm được chuyển đổi thành hành động cụ thể.

2.1. Hạn chế trong công tác lập kế hoạch bán hàng

Công tác lập kế hoạch bán xe tại công ty còn mang tính kinh nghiệm chủ quan. Phòng kinh doanh thường căn cứ vào lượng xe bán ra kỳ trước để giao chỉ tiêu kỳ sau. Phương pháp này bỏ qua các yếu tố biến động từ kinh tế vĩ mô và sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới. Hơn nữa, việc phân chia chỉ tiêu doanh số giữa các dòng xe chưa thực sự cân đối. Đội ngũ tư vấn viên tập trung nhiều vào các dòng xe phân khúc phổ thông dễ bán. Các dòng sản phẩm cao cấp hoặc xe kén khách thường bị bỏ ngỏ doanh số. Việc thiếu vắng kịch bản dự phòng khi thị trường đóng băng gây áp lực lớn lên dòng tiền và chi phí tồn kho của đơn vị.

2.2. Tồn tại trong chính sách đào tạo và chăm sóc sau bán

Đội ngũ nhân sự tuy đạt chuẩn bằng cấp nhưng kỹ năng thực chiến chưa đồng đều. Doanh nghiệp tổ chức các khóa huấn luyện định kỳ nhưng nội dung còn nặng tính lý thuyết. Tư vấn viên thiếu cơ hội cọ xát kỹ năng xử lý phản đối từ khách hàng khó tính. Bên cạnh đó, hoạt động chăm sóc hậu mãi chưa phát huy hết tiềm năng giữ chân người mua. Công ty chủ yếu nhắc lịch bảo dưỡng định kỳ 6 tháng và 12 tháng qua điện thoại. Mối liên kết giữa nhân viên kinh doanh với người mua sau khi bàn giao xe thường giảm dần. Việc khảo sát trải nghiệm dịch vụ chưa diễn ra thường xuyên. Doanh nghiệp chưa có quy trình xử lý khiếu nại chuyên biệt để chuyển hóa phản hồi tiêu cực thành cơ hội bán hàng gia tăng.

III. Giải pháp quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân

Nhằm tháo gỡ các vướng mắc tồn tại, công ty cần triển khai đồng bộ nhiều giải pháp quản trị bán hàng chiến lược. Trước hết, ban giám đốc cần đổi mới quy trình dự báo nhu cầu thị trường tiêu thụ xe. Việc nghiên cứu phân khúc khách hàng cần ứng dụng các công cụ phân tích dữ liệu chuyên nghiệp. Chỉ tiêu bán hàng phải phân bổ khoa học theo từng dòng xe, từng khu vực địa lý và từng tư vấn viên. Tiếp theo, doanh nghiệp cần hoàn thiện cơ chế đãi ngộ và khen thưởng minh bạch. Mức hoa hồng cần gắn liền với cả doanh số xe lẫn chỉ số hài lòng của khách hàng. Công tác đào tạo lực lượng bán hàng cần chuyển trọng tâm sang thực hành tình huống đàm phán và thuyết phục. Doanh nghiệp cần xây dựng quy chuẩn dịch vụ hậu mãi toàn diện. Mọi điểm chạm từ lúc giao xe đến các kỳ bảo dưỡng phải được số hóa quản lý. Việc kết hợp chặt chẽ giữa phòng kinh doanh và xưởng sửa chữa giúp tăng tỷ lệ khách quay lại mua xe.

3.1. Hoàn thiện chính sách tạo động lực cho nhân viên

Động lực làm việc của nhân viên tư vấn ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh xe. Công ty cần cải tiến hệ thống lương thưởng theo cơ chế hiệu suất linh hoạt. Doanh nghiệp nên bổ sung các khoản thưởng theo quý và theo dự án vượt chỉ tiêu. Điều này tạo động lực cho đội ngũ tư vấn đẩy mạnh các dòng xe khó bán. Bên cạnh tài chính, doanh nghiệp cần chú trọng các hình thức động viên tinh thần. Lãnh đạo có thể vinh danh các cá nhân xuất sắc qua bảng xếp hạng hàng tháng. Doanh nghiệp cũng nên thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí kinh doanh. Khi nhân viên nhìn thấy cơ hội phát triển sự nghiệp, họ sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho công ty.

3.2. Nâng cấp quy trình quản trị dịch vụ sau bán hàng

Quy trình chăm sóc hậu mãi cần được tổ chức chuyên nghiệp và bài bản hơn. Doanh nghiệp nên áp dụng phần mềm quản lý quan hệ khách hàng hiện đại. Hệ thống này giúp tự động hóa việc lưu trữ lịch sử sửa chữa và sở thích của khách hàng. Bộ phận chăm sóc khách hàng cần chủ động liên hệ trước các mốc bảo dưỡng định kỳ 6 tháng và 12 tháng. Doanh nghiệp nên gửi kèm các ưu đãi thiết thực như giảm giá phụ tùng hoặc tặng gói rửa xe miễn phí. Ngoài ra, việc đo lường mức độ hài lòng phải thực hiện ngay sau mỗi lần khách bảo dưỡng xe. Mọi khiếu nại phát sinh cần được xử lý nhanh chóng trong vòng 24 giờ. Quy trình khép kín này sẽ biến khách hàng mua xe lần đầu thành khách hàng trung thành.

IV. Đánh giá quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô tô Phú Xuân

Hoàn thiện quản trị bán hàng là yêu cầu sống còn đối với sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Việc áp dụng đồng bộ các giải pháp giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường xe hơi. Quy trình lập kế hoạch bán hàng khoa học giảm thiểu rủi ro tồn kho và tối ưu dòng tiền lưu động. Lực lượng bán hàng được đào tạo chuyên nghiệp sẽ cải thiện tỷ lệ chốt đơn thành công. Mối quan hệ mật thiết giữa bán hàng và hậu mãi tạo dựng lòng tin vững chắc nơi người tiêu dùng. Kết quả kinh doanh không chỉ thể hiện ở chỉ tiêu số lượng xe bán ra. Doanh nghiệp cần hướng tới giá trị vòng đời khách hàng và sự gắn kết thương hiệu. Mô hình quản trị đổi mới còn giúp tối ưu hóa năng suất lao động của đội ngũ 70 nhân sự hiện có. Việc số hóa toàn diện quy trình kiểm soát sẽ giảm bớt các chi phí vận hành dư thừa. Đây là nền tảng vững chắc để đại lý mở rộng thị phần tại khu vực miền Trung trong tương lai.

4.1. Hiệu quả ứng dụng mô hình quản trị mới

Ứng dụng mô hình quản trị bán hàng đổi mới mang lại sự chuyển biến rõ rệt cho công ty. Đội ngũ nhân viên nắm bắt chính xác mục tiêu kinh doanh từng thời kỳ. Tốc độ luân chuyển xe tồn kho được rút ngắn đáng kể. Mức độ thỏa mãn của khách hàng khi mua xe và làm dịch vụ kỹ thuật tăng lên rõ rệt. Tỷ lệ khách hàng quay lại bảo dưỡng định kỳ 6 tháng và 12 tháng đạt mức cao hơn. Nhờ đó, doanh thu dịch vụ phụ tùng và sửa chữa tăng trưởng ổn định. Môi trường làm việc cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy năng suất cá nhân. Các phòng ban phối hợp nhịp nhàng, giảm thiểu tối đa các sai sót hành chính phát sinh trong quá trình bán hàng.

4.2. Định hướng phát triển hệ thống phân phối dài hạn

Chiến lược tương lai của doanh nghiệp đòi hỏi sự nâng cấp liên tục về chất lượng dịch vụ. Công ty cần định hướng chuyển đổi số mạnh mẽ trong quản trị bán hàng và marketing. Việc khai thác dữ liệu số giúp nhận diện chính xác xu hướng tiêu dùng xe ô tô tại địa phương. Doanh nghiệp cần chủ động mở rộng mạng lưới khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân. Công tác tuyển dụng cần gắn liền với chương trình đào tạo kỹ năng tư vấn dòng xe điện mới. Bên cạnh đó, việc liên kết chặt chẽ với các tổ chức tín dụng sẽ tạo gói vay mua xe hấp dẫn hơn. Chiến lược dài hạn này giúp doanh nghiệp khẳng định uy tín thương hiệu vững chắc trên thị trường phân phối ô tô.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Diệu Ny (chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế) tiếp cận hoạt động quản trị bán hàng trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phục hồi sau đại dịch Covid-19 với mức tăng trưởng GDP đạt 3,72% so với cùng kỳ. Quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng từ sau khi gia nhập WTO năm 2007 đã thúc đẩy thu nhập và chất lượng cuộc sống của người dân chuyển biến từ nhu cầu "ăn no, mặc ấm" sang "ăn sang, mặc đẹp", kéo theo xu hướng sở hữu phương tiện ô tô cá nhân để khẳng định vị thế và phục vụ nhu cầu đi lại. Thị trường ô tô nội địa ghi nhận sự cạnh tranh gay gắt giữa nhiều thương hiệu lớn như Honda, Toyota, Hyundai, Mazda. Trong điều kiện đó, Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân (đại lý Honda Ô Tô Thừa Thiên Huế) phải đối mặt với áp lực duy trì thị phần, đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức linh hoạt bộ máy bán hàng, nâng cao năng lực đội ngũ nhân sự và chuẩn hóa quy trình tiếp cận khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể như sau:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị bán hàng đối với Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân giai đoạn 2020–2022, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng của doanh nghiệp.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động quản trị bán hàng.
  2. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân.

Các câu hỏi nghiên cứu tương ứng được đặt ra bao gồm:

1. Công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân bao gồm các yếu tố nào?
2. Nhân viên đánh giá hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân như thế nào?
3. Các giải pháp nào nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân, địa chỉ tại Lô F, Khu đô thị Phú Mỹ An, Phường An Đông, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích lao động, tài sản, nguồn vốn và kết quả kinh doanh được thu thập trong giai đoạn 3 năm 2020, 2021 và 2022. Số liệu sơ cấp từ điều tra nhân viên được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 11/2023.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu lý luận và phân tích thực tiễn 7 khâu cốt lõi của công tác quản trị bán hàng tại đại lý, nhận diện ưu điểm, hạn chế và xây dựng giải pháp hoàn thiện.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận hệ thống hóa cơ sở lý luận dựa trên quan điểm quản trị học hiện đại và các định nghĩa chuyên ngành của Philip Kotler (bán hàng là hình thức giới thiệu trực tiếp về hàng hóa, dịch vụ qua trao đổi, trò chuyện nhằm đạt mục đích bán hàng) và James M. Comer (bán hàng là quá trình mang tính cá nhân nhằm tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng nhu cầu đôi bên cùng có lợi). Quản trị bán hàng được định nghĩa là tiến trình quản trị của các cá nhân thuộc lực lượng bán hàng hoặc hỗ trợ trực tiếp lực lượng bán hàng, bao gồm việc hoạch định mục tiêu, thiết kế chiến lược, tổ chức cấu trúc mạng lưới, tuyển dụng, huấn luyện, phân bổ chỉ tiêu, giám sát và chăm sóc khách hàng.

Khung nội dung công tác quản trị bán hàng được tác giả cụ thể hóa qua 7 nội dung cơ bản:

Cấu phần quản trị	Nội dung và tiêu chuẩn kỹ thuật theo lý thuyết
1. Xây dựng mục tiêu bán hàng	Xác định mục tiêu doanh số, lợi nhuận, thị phần; thực hiện theo quy trình từ trên xuống hoặc quản lý theo mục tiêu; tuân thủ nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Hiện thực, Thời hạn rõ ràng).
2. Hoạch định chiến lược bán hàng	Lựa chọn 4 chiến lược chủ đạo: bán hàng cá nhân, bán hàng theo nhóm, bán hàng tư vấn, hoặc bán hàng với dịch vụ giá trị tăng thêm.
3. Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng	Phân loại lực lượng bán hàng bên trong và bên ngoài; cơ cấu theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hoặc mô hình hỗn hợp.
4. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên	Quy trình tuyển chọn 3 giai đoạn (Lập kế hoạch, Thu hút tuyển mộ, Đánh giá lựa chọn); quy trình huấn luyện 4 bước theo Thomas N. Ingram (2000): Đánh giá nhu cầu, Xác định mục tiêu, Thiết kế và thực hiện, Đánh giá chương trình.
5. Phân bổ chỉ tiêu và kế hoạch	Giao chỉ tiêu dựa trên mục tiêu chung, năng lực cá nhân/bộ phận, thị trường và nguồn lực; thiết lập kế hoạch hành động, ngân sách và lộ trình thời gian.
6. Giám sát hiệu quả bán hàng	Kiểm soát doanh số định kỳ, phân tích thị phần, đo lường sự hài lòng của khách hàng và đánh giá hiệu quả chiến dịch tiếp thị.
7. Chăm sóc khách hàng	Thư cảm ơn, thăm hỏi định kỳ, xử lý khiếu nại, hỗ trợ kỹ thuật và thực hiện các chương trình hậu mãi nhằm duy trì khách hàng trung thành.

Phương pháp nghiên cứu thực tế được kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và điều tra định lượng sơ cấp:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo tài chính, quy chế và quy trình nghiệp vụ nội bộ của Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán thuộc Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân giai đoạn 2020–2022; các thông tin trên cổng thông tin điện tử của doanh nghiệp; báo cáo của Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam (VAMA) cùng các tài liệu, giáo trình, công trình nghiên cứu liên quan.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng phương pháp điều tra bảng hỏi khảo sát trực tiếp toàn bộ 70 nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân (quy mô mẫu điều tra n = 70). Phiếu điều tra gồm 3 phần: phần mở đầu giới thiệu mục đích, phần nội dung gồm các biến quan sát đo lường 7 khâu quản trị bán hàng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý), và phần đặc điểm nhân khẩu học (giới tính, độ tuổi, thu nhập, thâm niên).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và so sánh tốc độ biến động qua 3 năm đối với dữ liệu thứ cấp; sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để tính toán các giá trị thống kê mô tả (điểm trung bình Mean) cho dữ liệu điều tra sơ cấp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về hoạt động quản trị bán hàng

Chương 1 tập trung làm rõ lý luận tổng quan về hoạt động bán hàng, vai trò của người bán hàng như một mắt xích trung gian kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng, và phân định các hình thức bán buôn, bán lẻ, bán hàng qua điện thoại, bán hàng trực tiếp trên Internet. Tác giả phân tích chi tiết môi trường vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội, chính trị - pháp luật, khoa học công nghệ) và môi trường vi mô (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng), cùng các yếu tố nội bộ như chiến lược doanh nghiệp, trình độ đội ngũ quản trị và tiềm lực tài chính.

Trong phần thực tiễn thị trường ô tô Việt Nam, tác giả trích dẫn số liệu từ Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô tại Việt Nam (VAMA) trong tháng 6: thương hiệu Hyundai dẫn đầu với 5.108 xe (tăng 42,9% so với tháng 5), vượt qua Toyota (vị trí thứ 2); tiếp sau là Kia (3.290 xe, tăng 22%), VinFast (3.155 xe, tăng 6,38%), Ford (3.121 xe, tăng 34%), Mazda (2.750 xe, tăng 19%). Động lực tiêu thụ chính bắt nguồn từ chính sách hỗ trợ giảm 50% đến 100% lệ phí trước bạ của Nhà nước và các gói khuyến mại quà tặng phụ kiện, giảm giá trực tiếp từ đại lý.

Chương này cũng tổng hợp thực tiễn công tác quản trị bán hàng tại hai đơn vị phân phối tương đồng:

• Toyota Huế: Trụ sở tại Lô C, Khu đô thị Phú Mỹ An, đường Tố Hữu, TP. Huế, diện tích xây dựng 11.500 m2. Doanh nghiệp chia lực lượng bán hàng thành bên trong và bên ngoài, áp dụng quy trình tuyển dụng 6 bước (Xác định nhu cầu; Phân tích công việc; Thông báo tuyển dụng; Phỏng vấn; Đào tạo và thử việc; Ký hợp đồng lao động) và thực hiện giám sát định kỳ thông qua báo cáo hợp đồng cuối tháng nộp Giám đốc. Hạn chế được chỉ ra là lực lượng bán hàng bên ngoài tốn kém chi phí và khó kiểm soát.
• Hyundai Quảng Bình: Đại lý ủy quyền phân phối các dòng xe nhập từ nhà máy CKD Ninh Bình (i10, Accent, Creta, Tucson, Santafe). Doanh nghiệp tuân thủ chính sách giá niêm yết của Hyundai Thành Công (thường thấp hơn xe Nhật cùng phân khúc từ 10% đến 30%), áp dụng định mức doanh số nghiêm ngặt cho từng tư vấn sản phẩm và chuẩn hóa quy trình tìm kiếm đơn hàng gồm 4 bước (Tìm kiếm khách hàng; Giới thiệu sản phẩm và gửi báo giá; Đàm phán và ký kết hợp đồng; Bán hàng).
• Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân bao gồm việc phát huy tính linh hoạt, sáng tạo, đẩy mạnh đào tạo đội ngũ bán hàng trẻ tuổi, nhạy bén nhằm thích ứng với biến động nhu cầu thị trường.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân

Chương 2 trình bày hồ sơ tổng quan về Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân (tên đối ngoại: PH AUTO JOIN STOCK COMPANY), thành lập ngày 18/01/2017 theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3301604459 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Công ty là đại lý ủy quyền chính thức đạt tiêu chuẩn 5S của Honda Việt Nam, đặt tại Lô F, Khu đô thị Phú Mỹ An, Phường An Đông, TP. Huế. Bộ máy quản lý gồm Giám đốc đại lý và 4 bộ phận chuyên môn: Phòng Kinh doanh, Phòng Kế toán, Phòng Hành chính và Phòng Dịch vụ. Tổng số lao động của doanh nghiệp là 70 người; yêu cầu trình độ chuyên môn từ phổ thông trở lên đối với thợ sửa chữa và trình độ đại học đối với các phòng ban gián tiếp.

Danh mục sản phẩm ô tô Honda đang được công ty kinh doanh có biểu giá niêm yết cụ thể:

Dòng xe	Phiên bản phân loại	Mức giá niêm yết (VND)
Honda City	City RS	609.000.000
Honda City	City L	589.000.000
Honda Civic	Honda Civic	1.000.000.000 (khoảng giá)
Honda CR-V	Honda CR-V	1.000.000.000 (khoảng giá)
Honda CR-V	Honda CR-V e:HEV	1.000.000.000 (khoảng giá)
Honda HR-V	HR-V L	826.000.000
Honda HR-V	HR-V RS	871.000.000
Honda BR-V	BR-V L	705.000.000
Honda Accord	Honda Accord	Trên 1.000.000.000

Khóa luận phân tích chi tiết quy trình bán hàng chuẩn 5 bước của đại lý:

1. Tìm kiếm và tiếp cận khách hàng: Gồm 3 giai đoạn: (a) Tìm kiếm nguồn khách hàng tiềm năng qua các tiêu chí định vị (độ tuổi 25–35, đã kết hôn, cư trú thành thị, mục đích đi làm hoặc gia đình); (b) Tiếp cận bằng kênh gián tiếp (tờ rơi, báo giá, tin nhắn) trước khi liên hệ điện thoại và mời đến showroom; (c) Theo dõi, lưu trữ dữ liệu và chăm sóc định kỳ.
2. Giới thiệu sản phẩm: Áp dụng kết hợp 3 kỹ thuật:
   • Trình tự 6 phương vị tư vấn: Giới thiệu lần lượt từ Đầu xe (kiểu dáng, cụm đèn, cản trước) -> Hông xe (la-zăng, tay nắm cửa, gân thân xe) -> Đuôi xe (cụm đèn sau) -> Nội thất (không gian, tiện ích) -> Vận hành (động cơ, hộp số) -> An toàn (chủ động và bị động).
   • Phương pháp FABE: Phân tích theo cấu trúc Features (Đặc trưng thông số kỹ thuật), Advantages (Lợi thế so với đối thủ hoặc bản cũ), Benefits (Lợi ích khách hàng thụ hưởng), Evidences (Dẫn chứng, tài liệu kiểm chứng).
   • Phương pháp Sales talk: Kịch bản tư vấn nhanh nhấn mạnh trực tiếp vào điểm nổi bật cốt lõi của xe khi khách hàng có ít thời gian.
3. Đàm phán và kết thúc đàm phán: Tuân thủ 5 bước tuần tự: Tiếp cận khách hàng -> Mở đầu đàm phán -> Dò tìm nhu cầu và xác định nhu cầu -> Đáp ứng nhu cầu -> Kết thúc đàm phán và chuẩn bị hợp đồng.
4. Giao xe: Tổ chức như một sự kiện nghi thức nhằm tạo ấn tượng đặc biệt, gia tăng mức độ hài lòng và tạo điều kiện bán thêm phụ kiện.
5. Chăm sóc sau bán hàng: Thiết lập lịch hẹn kiểm tra định kỳ 6 tháng và 12 tháng, kết hợp thăm hỏi tình trạng vận hành và giới thiệu dịch vụ bảo dưỡng phụ tùng chính hãng.

Về thực trạng quản trị, khóa luận phản ánh kết quả khảo sát 70 nhân viên (n = 70) bằng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá 7 nhóm hoạt động: xây dựng mục tiêu; hoạch định chiến lược; tổ chức lực lượng bán hàng; tuyển dụng và đào tạo; phân bổ chỉ tiêu và kế hoạch; kiểm soát hoạt động bán hàng; chăm sóc khách hàng. Kết quả khảo sát làm căn cứ nhận diện các vướng mắc trong phân bổ định mức và chính sách đãi ngộ tài chính.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện hoạt động bán hàng cho Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân

Chương 3 đề ra phương hướng phát triển chung của công ty và phương hướng phát triển riêng cho bộ phận kinh doanh, gắn liền với mục tiêu giữ vững thị phần ô tô Honda tại Thừa Thiên Huế. Trên cơ sở đó, tác giả xây dựng 4 nhóm giải pháp:

1. Xác định mục tiêu bán hàng cụ thể, rõ ràng: Ứng dụng quy chuẩn SMART vào thiết lập định ngạch doanh số; phối hợp giữa cơ chế phân bổ chỉ tiêu từ trên xuống với cơ chế quản lý theo mục tiêu (MBO) từ cấp cơ sở nhằm đảm bảo tính khả thi.
2. Xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra: Kết hợp chiến lược bán hàng tư vấn với chiến lược gia tăng dịch vụ giá trị cộng thêm; tối ưu hóa các chương trình lái thử xe và chính sách ưu đãi giá linh hoạt theo biến động thị trường.
3. Duy trì và phát triển nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng và công tác đào tạo nội bộ theo 4 bước; bồi dưỡng chuyên sâu kỹ năng tư vấn 6 phương vị và phương pháp FABE cho nhân viên tư vấn sản phẩm (TVSP); hoàn thiện quy chế đãi ngộ tài chính, chính sách hoa hồng và chỉ số KPI nhằm tạo động lực lao động.
4. Marketing và xây dựng thương hiệu: Đẩy mạnh các chiến dịch truyền thông đa kênh, tiếp thị trực tuyến qua mạng xã hội, nâng cao nhận diện thương hiệu đại lý 5S và duy trì mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng sau khi bàn giao xe.

Kết quả và đóng góp

Kết quả nghiên cứu chính của khóa luận bao gồm:

• Hệ thống hóa toàn bộ quy trình nghiệp vụ bán hàng thực tế tại một đại lý ô tô thương mại chuẩn 5S của Honda, bao gồm quy trình bán hàng 5 bước, quy trình tìm kiếm khách hàng 3 giai đoạn, quy trình đàm phán 5 bước, kỹ thuật giới thiệu xe 6 phương vị và bảng mô tả phương pháp tư vấn FABE.
• Cung cấp các dữ liệu cụ thể về cơ cấu tổ chức bộ máy, mức giá niêm yết của các dòng xe kinh doanh (Honda City RS 609 triệu đồng, City L 589 triệu đồng, HR-V L 826 triệu đồng, HR-V RS 871 triệu đồng, BR-V L 705 triệu đồng), và quy mô nhân sự ổn định ở mức 70 lao động.
• Khảo sát thực tế toàn diện ý kiến đánh giá của 70/70 cán bộ công nhân viên (n = 70) bằng phần mềm SPSS 20.0, lượng hóa mức độ đánh giá của người lao động đối với 7 cấu phần quản trị bán hàng của đại lý.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp (mục tiêu, chiến lược, nhân sự, marketing) bám sát các hạn chế nội bộ được chỉ ra từ dữ liệu điều tra.

Đóng góp của tác giả tự nêu: Khóa luận đã phân tích sâu sắc các khía cạnh lý luận và thực tiễn về công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân, chỉ rõ các ưu điểm cũng như những điểm nghẽn trong khâu phân bổ kế hoạch và kiểm soát, từ đó cung cấp những luận cứ thực tế hỗ trợ Ban lãnh đạo công ty nâng cao hiệu quả vận hành và củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường ô tô khu vực miền Trung.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của nghiên cứu:

• Tác giả tự nhìn nhận những hạn chế nhất định về thời gian nghiên cứu cũng như kiến thức và kinh nghiệm thực tiễn của bản thân trong quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp.
• Phạm vi nghiên cứu dữ liệu thứ cấp bị giới hạn trong giai đoạn 2020–2022; dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập trong thời gian ngắn từ tháng 10/2023 đến tháng 11/2023 tại một doanh nghiệp đơn lẻ (Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân).
• Khảo sát thực tế chỉ mới tiếp cận đối tượng điều tra là lực lượng nhân viên nội bộ (n = 70), chưa thực hiện khảo sát mở rộng đối với khách hàng mua xe để đối chiếu mức độ hài lòng khách quan.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

• Mở rộng phạm vi điều tra sang đối tượng khách hàng sử dụng xe và dịch vụ bảo dưỡng tại đại lý để có góc nhìn đa chiều về chất lượng phục vụ của đội ngũ bán hàng.
• Mở rộng phạm vi không gian nghiên cứu sang các đại lý ô tô khác trên địa bàn miền Trung nhằm so sánh hiệu quả quản trị bán hàng giữa các hãng xe.
• Cập nhật số liệu thứ cấp về doanh thu, tài sản và lợi nhuận cho các năm tài chính tiếp theo nhằm đánh giá tính bền vững của các giải pháp đề xuất.

Giá trị tham khảo

Tài liệu khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn đối với:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị bán hàng, Marketing và Kinh doanh thương mại đang thực hiện khóa luận hoặc đề án tốt nghiệp về hoàn thiện quy trình bán hàng tại doanh nghiệp thương mại dịch vụ.
• Người nghiên cứu và nhà quản trị tại các showroom, đại lý phân phối ô tô: Có thể tham khảo trực tiếp các quy trình nghiệp vụ đã được chuẩn hóa tại đại lý Honda Ô Tô Thừa Thiên Huế, đặc biệt là quy trình tư vấn sản phẩm theo 6 phương vị, kỹ thuật tư vấn FABE (Đặc trưng, Lợi thế, Lợi ích, Bằng chứng), sơ đồ các bước đàm phán và quy trình giao xe.
• Các tiểu mục đáng tham khảo nhất bao gồm: Sơ đồ quy trình huấn luyện đào tạo lực lượng bán hàng của Thomas N. Ingram (Chương 1), Bảng mô tả 6 phương vị tư vấn sản phẩm ô tô, Bảng phương pháp FABE và Bảng mô tả công việc (Chương 2).

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân kinh doanh các dòng xe nào và có mức giá niêm yết ra sao?

Theo bảng thống kê sản phẩm của công ty, các dòng xe ô tô Honda chính thức phân phối gồm: Honda City (phiên bản RS giá 609.000.000 VND, bản L giá 589.000.000 VND), Honda Civic, Honda CR-V, Honda CR-V e:HEV (khoảng giá 1.000.000.000 VND), Honda HR-V (bản L giá 826.000.000 VND, bản RS giá 871.000.000 VND), Honda BR-V (bản L giá 705.000.000 VND) và Honda Accord.

2. Kỹ thuật tư vấn sản phẩm ô tô tại showroom của công ty được chuẩn hóa theo những phương pháp nào?

Tư vấn sản phẩm (TVSP) tại đại lý áp dụng phối hợp 3 kỹ thuật: (1) Phương pháp giới thiệu theo 6 phương vị tuần tự (Đầu xe -> Hông xe -> Đuôi xe -> Nội thất -> Vận hành -> An toàn); (2) Phương pháp FABE phân tích theo 4 khía cạnh từ góc nhìn khách hàng gồm Đặc trưng (Features), Lợi thế (Advantages), Lợi ích (Benefits) và Bằng chứng (Evidences); (3) Kỹ thuật Sales talk dùng để tư vấn nhanh các điểm nổi bật nhất cho khách hàng có hạn chế về thời gian.

3. Quy mô khảo sát thực tế và phương pháp xử lý số liệu sơ cấp trong khóa luận được tiến hành như thế nào?

Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát phát trực tiếp cho 70 nhân viên (n = 70) đang làm việc tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân trong thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 11/2023. Nội dung khảo sát sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) và dữ liệu được tổng hợp, phân tích thống kê mô tả (tính điểm trung bình) bằng phần mềm SPSS 20.0.

4. Bài học kinh nghiệm từ Toyota Huế và Hyundai Quảng Bình được tác giả đúc kết là gì?

Khóa luận chỉ ra rằng Toyota Huế có thế mạnh về quy mô cơ sở vật chất (11.500 m2) và quy trình tuyển dụng 6 bước chặt chẽ nhưng gặp khó khăn khi quản lý lực lượng bán hàng bên ngoài; trong khi Hyundai Quảng Bình kiểm soát giá nghiêm ngặt theo chính sách nhà máy CKD Ninh Bình và áp chỉ tiêu doanh số cụ thể cho từng nhân viên. Bài học rút ra cho Ô Tô Phú Xuân là cần linh hoạt, sáng tạo trong chiến lược bán hàng và tập trung đào tạo đội ngũ nhân lực trẻ tuổi, nhạy bén với thị trường.

5. Khung quy trình huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng được tác giả viện dẫn gồm những bước nào?

Theo mô hình lý thuyết của Thomas N. Ingram (2000) được trích dẫn ở Chương 1, quy trình đào tạo nhân viên bán hàng gồm 4 bước kế tiếp nhau: Đánh giá nhu cầu đào tạo, huấn luyện lực lượng bán hàng -> Xác định mục tiêu của chương trình huấn luyện, đào tạo -> Thiết kế và thực hiện chương trình huấn luyện, đào tạo -> Đánh giá chương trình huấn luyện, đào tạo.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Diệu Ny đã hệ thống hóa toàn diện các lý luận về quản trị lực lượng bán hàng và phân tích chi tiết thực trạng vận hành tại Công ty Cổ phần Ô Tô Phú Xuân (Honda Ô Tô Huế). Thông qua việc kết hợp số liệu thứ cấp giai đoạn 2020–2022 và kết quả điều tra sơ cấp n = 70 nhân sự bằng phần mềm SPSS 20.0, công trình đã làm rõ các quy trình nghiệp vụ cốt lõi từ tiếp cận, tư vấn 6 phương vị, phương pháp FABE đến đàm phán và giao xe. Các giải pháp hoàn thiện được đề xuất tập trung vào 4 trụ cột: mục tiêu SMART, chiến lược tư vấn giá trị gia tăng, chuẩn hóa đào tạo nhân sự và đẩy mạnh marketing thương hiệu đại lý 5S.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng của Công ty cổ phần Ô Tô Phú Xuân Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng cho Công ty cổ phần Ô Tô Phú Xuân Phần III: Kết luận và kiến nghị. 5 PHẦ II: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ HOẠT ĐỘ G QUẢ TRN BÁ HÀ G 1.1 Tổng quan nghiên cứu 1.1 Sơ lược về bán hàng 1.1 Khái niệm về bán hàng Theo một số quan điểm hiện đại phổ biến thì khái niệm bán hàng được định nghĩa như sau: Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phNm. Bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản phNm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán. Bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn Bán hàng (Tiếng Anh: Selling) được coi là cầu nối giữa doanh nghiệp và thị trường.

Trong đó, bán hàng gồm một chuỗi các hoạt động và quan hệ, là quá trình nhân viên bán hàng của một doanh nghiệp tư vấn, hỗ trợ hướng dẫn khách hàng phát triển để đưa ra quyết định mua hàng. Có thể nói, bán hàng là quá trình trao đổi giữa người bán và người mua, trong đó nhân viên bán hàng sẽ tìm hiểu nhu cầu, hành vi người tiêu dùng và và cố gắng đáp ứng tối đa nhu cầu của họ. Đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài, hợp tác cùng có lợi giữa doanh nghiệp và khách hàng. Trước đây, hoạt động bán hàng thường thụ động, thiếu chiến lược dài hạn và áp lực từ khách hàng.

N gày nay, bán hàng mang tính chất tư vấn và nhân viên bán hàng trở thành những nhà tư vấn lâu dài. Điều này được thể hiện rõ trong cách tiếp cận khách hàng và nguyên tắc “khách hàng là thượng đế”, luôn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho khách hàng những gì họ cần, đồng thời hướng dẫn và giúp đỡ khách hàng. Luôn lắng nghe và theo sát khách hàng để đạt được mục tiêu cuối cùng là tạo ra lợi nhuận dựa trên việc xây dựng mối quan hệ lâu dài giữa khách hàng và doanh nghiệp. 6 Định nghĩa của Philip Kotler: “Bán hàng là một hình thức giới thiệu trực tiếp về hàng hóa, dịch vụ thông qua sự trao đổi, trò chuyện với người mua tiềm năng để bán được hàng”[15] Theo James.Comer thì: “Bán hàng là một quá trình mang tính chất cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”[14] Tuy có sự khác biệt về cách thể hiện và phạm vi, nhưng những điểm trên có nhiều điểm tương đồng.

Sử dụng các quan điểm trên chúng ta có hiểu: Bán hàng là một quá trình mà người bán làm nhiều việc hơn là chỉ đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người mua bao gồm các giai đoạn nghiên cứu, tìm kiếm nhu cầu và thậm chí tạo ra nhu cầu và sau đó đáp ứng nhu cầu của người mua.2 Các hình thức bán hàng Chức năng chính của bán hàng là chuyển giao hàng hóa từ nguồn cung cấp đến khách hàng để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, sản xuất hoặc lợi nhuận. Do đó, các hình thức bán hàng khác nhau phụ thuộc vào mục đích và tính hiệu quả của quá trình lưu thông hàng hóa.