Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành dược phẩm và yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, việc nâng cao năng lực quản trị nội bộ đóng vai trò sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Dược Trung ương Medipharco – Tenamyd, tốc độ tăng trưởng doanh thu giai đoạn 2011 – 2012 đạt mức 15,17% (tăng từ hơn 559,3 tỷ đồng năm 2011 lên trên 643,5 tỷ đồng năm 2012), cùng quy mô tổng tài sản đạt 399,003 tỷ đồng và vốn điều lệ trên 30 tỷ đồng với 277 lao động chính thức. Doanh nghiệp đặt mục tiêu duy trì nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm từ 12% đến 15%. Tuy nhiên, công tác quản lý tài chính truyền thống chủ yếu tập trung vào kế toán tài chính phục vụ báo cáo bên ngoài, chưa phát huy đầy đủ vai trò kiểm soát chi phí và đo lường thành quả của từng bộ phận cấu thành.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là việc phân cấp quản lý tại công ty chưa gắn liền với các quyền hạn và trách nhiệm tài chính cụ thể, dẫn đến tình trạng cào bằng trong đánh giá hiệu quả, thiếu cơ chế tạo động lực và chưa kiểm soát triệt để các biến động chi phí sản xuất kinh doanh. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn bao gồm: hệ thống hóa lý luận về kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp sản xuất; khảo sát, phân tích toàn diện thực trạng tổ chức công tác kế toán và phân cấp quản lý tại Medipharco – Tenamyd trong phạm vi thời gian từ năm 2011 đến năm 2012; từ đó đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm đồng bộ, khả thi. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu nhằm thiết lập công cụ quản trị sắc bén, giúp ban lãnh đạo tối ưu hóa chi phí sản xuất, nâng cao tỷ suất sinh lời trên tài sản và kiểm soát hiệu quả hoạt động của toàn bộ 4 xưởng sản xuất cùng 5 chi nhánh kinh doanh trên toàn quốc.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết kế toán quản trị hiện đại kết hợp với lý thuyết phân cấp quản lý và ủy quyền trong tổ chức kinh tế. Kế toán trách nhiệm được xác định là một hệ thống thu thập, xử lý và cung cấp thông tin kiểm soát theo từng phạm vi trách nhiệm của các nhà quản trị nhằm hiện thực hóa mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống này bao gồm ba trụ cột cơ bản: phân cấp quản lý gắn với quyền hạn ra quyết định, thiết lập hệ thống định mức - dự toán ngân sách linh hoạt, và xây dựng hệ thống báo cáo thành quả định kỳ.

Khung phân tích trung tâm trách nhiệm được phân định thành bốn cấp độ:

  • Trung tâm chi phí (bao gồm trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí không định mức/dự toán): đo lường sự hao phí nguồn lực đầu vào so với đầu ra tiêu chuẩn.
  • Trung tâm doanh thu: đo lường khả năng tiêu thụ và khai thác thị trường thông qua chỉ tiêu doanh thu thực hiện so với dự toán.
  • Trung tâm lợi nhuận: đánh giá kết quả kinh doanh thông qua chênh lệch giữa doanh thu và chi phí có thể kiểm soát, sử dụng chỉ tiêu số dư đảm phí bộ phận.
  • Trung tâm đầu tư: cấp quản trị cao nhất, kiểm soát cả lợi nhuận và việc sử dụng vốn đầu tư, được đo lường bằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) và thu nhập thặng dư hay lợi nhuận còn lại (RI).

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng các phương pháp phân bổ chi phí phục vụ (phương pháp trực tiếp, phương pháp bậc thang) và cơ chế định giá sản phẩm chuyển giao nội bộ (theo chi phí, theo thị trường, hoặc theo thỏa thuận) nhằm bảo đảm tính chính xác, minh bạch trong đánh giá kết quả kinh doanh giữa các đơn vị thành viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và kỹ thuật thống kê mô tả. Nguồn dữ liệu thu thập gồm dữ liệu thứ cấp từ hệ thống báo cáo tài chính, báo cáo chi phí, kế hoạch tiêu thụ, quy chế quản lý nội bộ và hệ thống sổ sách kế toán lập theo Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC qua phần mềm kế toán Ocean ABC trong 2 năm tài chính 2011 và 2012.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao quát toàn bộ 100% các đơn vị trực thuộc công ty, bao gồm 4 xưởng sản xuất chuyên biệt (Xưởng Viên - Cốm - Bột, Xưởng Kem - Mỡ - Nước, Xưởng Cefalosporin, Xưởng Rượu thuốc và trà Cung Đình), 5 chi nhánh kinh doanh vùng miền (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Huế, Bắc Thừa Thiên Huế, Nam Thừa Thiên Huế) cùng khối các phòng ban chức năng gián tiếp. Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn nhằm bảo đảm tính hệ thống, tránh sai lệch khi đánh giá dòng chu chuyển chi phí và chuỗi giá trị nội bộ. Dữ liệu được phân tích thông qua phương pháp so sánh tuyệt đối, so sánh tương đối, phân tích biến động chi phí theo nhân tố giá và lượng nhằm bóc tách nguyên nhân khách quan và chủ quan trong quản trị điều hành.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thực trạng tổ chức kế toán trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Dược Trung ương Medipharco – Tenamyd bộc lộ các vấn đề trọng yếu sau:

  1. Cơ cấu quản lý được tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng với 1 Tổng Giám đốc và 3 Phó Tổng Giám đốc, tuy nhiên chưa có sự phân định ranh giới rõ ràng về 4 trung tâm trách nhiệm. Mặc dù năm 2012 công ty đạt lợi nhuận sau thuế 10,7 tỷ đồng (tăng 39,86% so với mức 7,922 tỷ đồng của năm 2011), song phần tăng trưởng lợi nhuận này có tỷ trọng lớn đến từ thu nhập khác, chưa phản ánh đầy đủ hiệu quả cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh dược phẩm.

  2. Công tác phân bổ và kiểm soát chi phí còn nhiều bất cập. Các phòng ban phục vụ sản xuất như Phòng Kỹ thuật, Phòng Kiểm tra chất lượng (QC) và Tổng kho chưa được phân bổ chi phí vào giá thành 4 xưởng sản xuất, mà bị gộp chung vào chi phí quản lý hành chính. Chi phí hoạt động văn phòng chưa được bóc tách riêng biệt cho từng phòng ban, gây khó khăn cho việc truy cứu trách nhiệm kiểm soát ngân sách.

  3. Tại 5 chi nhánh phân phối, ban giám đốc chi nhánh đã được giao chỉ tiêu doanh thu và chi phí hoạt động nhưng chưa được trao quyền quyết định giá bán linh hoạt hoặc cơ cấu mặt hàng, khiến việc đánh giá thành quả trung tâm doanh thu và lợi nhuận chưa tương xứng với thực quyền điều hành.

  4. Hệ thống báo cáo nội bộ chỉ mới dừng lại ở việc so sánh số liệu thực hiện với dự toán tĩnh, chưa áp dụng dự toán linh hoạt theo mức độ hoạt động thực tế. Báo cáo kế toán chưa phân tích chi tiết biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và biến phí sản xuất chung theo nhân tố giá và lượng, làm giảm hiệu lực kiểm soát chi phí định mức tại 4 phân xưởng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ việc công ty duy trì thói quen quản lý tập trung truyền thống, nơi mọi quyết định tài chính lớn nhỏ đều do Tổng Giám đốc phê duyệt. Việc thiếu phân định ranh giới giữa chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được khiến các trưởng bộ phận thiếu động lực tiết kiệm chi phí.

Trong các báo cáo quản trị, nếu dữ liệu được biểu diễn qua bảng so sánh chênh lệch giữa dự toán tĩnh và dự toán linh hoạt, nhà quản lý sẽ dễ dàng nhận diện biến động nào phát sinh do thay đổi quy mô sản lượng và biến động nào bắt nguồn từ hiệu quả sử dụng nguồn lực thực tế. So sánh với các mô hình quản trị tiên tiến tại các doanh nghiệp cùng ngành, việc thiếu vắng các chỉ số tài chính quản trị chuyên sâu như ROI và RI khiến công ty chưa thể đo lường chính xác hiệu quả sử dụng 399,003 tỷ đồng tài sản đã đầu tư. Do đó, việc tái thiết lập kế toán trách nhiệm là yêu cầu cấp thiết để Medipharco – Tenamyd tối ưu hóa quy trình vận hành và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Medipharco – Tenamyd, các nhóm giải pháp đồng bộ cần được triển khai như sau:

  1. Phân định rõ ràng 4 trung tâm trách nhiệm trong toàn bộ cơ cấu công ty:

    • Xác định 4 phân xưởng sản xuất là Trung tâm chi phí định mức; các phòng ban chức năng (Hành chính, Tài chính - Kế toán, Nghiên cứu - Phát triển) là Trung tâm chi phí dự toán.
    • Chuyển đổi 5 chi nhánh phân phối (Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh, Huế, Bắc Thừa Thiên Huế, Nam Thừa Thiên Huế) thành Trung tâm lợi nhuận với quyền tự chủ một phần về chính sách chiết khấu và chi phí bán hàng.
    • Xác định Ban Tổng Giám đốc và Hội đồng Quản trị là Trung tâm đầu tư của toàn doanh nghiệp.

  2. Hoàn thiện hệ thống định mức và phân tích biến động chi phí:

    • Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật chuẩn xác cho hơn 100 sản phẩm thuốc viên, siro, cốm, kháng sinh.
    • Định kỳ hàng tháng lập báo cáo phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và nhân công trực tiếp theo 2 nhân tố: biến động về lượng và biến động về giá, giúp giảm thiểu lãng phí nguyên vật liệu khoảng 3% đến 5% mỗi năm.

  3. Cải tiến phương pháp phân bổ chi phí và giá chuyển giao nội bộ:

    • Áp dụng phương pháp phân bổ chi phí bậc thang từ các bộ phận phục vụ (Kho, QC, Kỹ thuật) sang các phân xưởng sản xuất theo tiêu thức khối lượng công việc phục vụ thực tế, bảo đảm 100% chi phí sản xuất chung được phản ánh đúng đối tượng chịu phí.
    • Thiết lập giá chuyển giao nội bộ giữa xưởng sản xuất và các chi nhánh kinh doanh dựa trên giá thành sản xuất định mức cộng biên lợi nhuận hợp lý hoặc giá thị trường điều chỉnh.

  4. Áp dụng hệ thống chỉ tiêu ROI và RI trong đánh giá hiệu quả đầu tư:

    • Áp dụng chỉ tiêu ROI và RI cho các dự án mở rộng dây chuyền sản xuất đạt chuẩn GMP và các chi nhánh kinh doanh lớn, phấn đấu nâng hiệu suất sinh lời trên tổng tài sản 399 tỷ đồng thêm 15% trong vòng 12 đến 24 tháng tới, do Phòng Tài chính - Kế toán phối hợp cùng Ban Giám đốc triển khai.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn cung cấp nhiều giá trị học thuật và giải pháp ứng dụng thực tế cho 4 nhóm đối tượng chính:

  1. Ban Lãnh đạo và Hội đồng Quản trị các doanh nghiệp ngành Dược: Tham khảo mô hình phân cấp quản lý và thiết lập ma trận trách nhiệm tài chính cho mạng lưới chi nhánh và phân xưởng, giúp nâng cao hiệu lực kiểm soát dòng tiền và tài sản.
  2. Kế toán trưởng và Chuyên viên Kế toán Quản trị: Sử dụng hệ thống mẫu biểu báo cáo thành quả, kỹ thuật phân tích biến động chi phí và phương pháp phân bổ bậc thang làm tài liệu tham chiếu trực tiếp khi thiết kế phần hành kế toán quản trị nội bộ.
  3. Giảng viên, Học viên Cao học và Nghiên cứu sinh ngành Kế toán - Tài chính: Khai thác nguồn tài liệu thực chứng phong phú về ứng dụng lý thuyết kế toán trách nhiệm trong môi trường doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đặc thù tại Việt Nam giai đoạn chuyển đổi cơ chế quản lý.
  4. Các Chuyên gia Tư vấn Tái cấu trúc Doanh nghiệp: Ứng dụng các đề xuất về phân loại trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận và bộ chỉ số ROI/RI vào các dự án tư vấn quản trị hiệu suất cho các tổ chức kinh tế có quy mô từ 200 đến 500 lao động.

Câu hỏi thường gặp

Kế toán trách nhiệm khác biệt như thế nào so với kế toán tài chính truyền thống?
Kế toán tài chính tập trung phản ánh tổng hợp kết quả hoạt động quá khứ của toàn doanh nghiệp theo các chuẩn mực pháp lý nhằm phục vụ đối tượng bên ngoài. Ngược lại, kế toán trách nhiệm phân chia doanh nghiệp thành 4 trung tâm trách nhiệm, theo dõi chi phí kiểm soát được và cung cấp thông tin dự toán linh hoạt để đánh giá thành quả từng nhà quản lý cấp cơ sở.

Tại sao cần phân chia trung tâm chi phí thành hai loại định mức và dự toán?
Việc phân chia này giúp áp dụng đúng thước đo kiểm soát. Tại 4 xưởng sản xuất của Medipharco, đầu ra lượng hóa rõ ràng nên áp dụng chi phí định mức để phân tích biến động giá và lượng. Tại các phòng ban hành chính gián tiếp, đầu ra khó đo lường bằng tiền nên áp dụng kiểm soát theo ngân sách dự toán trần định kỳ.

Chỉ số ROI và RI có vai trò gì trong đánh giá trung tâm đầu tư quy mô 399 tỷ đồng của Medipharco?
ROI đo lường tỷ suất sinh lời trên mỗi đồng vốn hoạt động bình quân, giúp so sánh hiệu quả giữa các chu kỳ. Tuy nhiên, ROI có thể khiến nhà quản lý bỏ lỡ dự án có lợi ích dài hạn. Chỉ số RI (lợi nhuận còn lại sau khi trừ chi phí vốn tối thiểu) giúp khắc phục nhược điểm này, thúc đẩy nhà quản lý đưa ra quyết định tối đa hóa giá trị doanh nghiệp.

Phương pháp phân bổ chi phí bậc thang giải quyết vấn đề gì tại công ty?
Phương pháp bậc thang cho phép ghi nhận mối quan hệ cung cấp dịch vụ tương hỗ giữa các bộ phận hỗ trợ như Phòng Kỹ thuật, Phòng QC và Tổng kho trước khi kết chuyển chi phí vào 4 xưởng sản xuất chính. Điều này khắc phục tình trạng dồn toàn bộ chi phí phục vụ vào chi phí quản lý văn phòng như giai đoạn 2011 – 2012.

Doanh nghiệp cần lộ trình bao lâu để hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm?
Thời gian triển khai lý tưởng kéo dài từ 6 đến 12 tháng, chia làm 3 giai đoạn: hoàn thiện hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật (tháng 1 - 3), nâng cấp phần mềm kế toán máy để bóc tách dữ liệu theo trung tâm trách nhiệm (tháng 4 - 6), và chính thức vận hành hệ thống báo cáo thành quả định kỳ (tháng 7 - 12).

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về kế toán trách nhiệm, làm sáng tỏ vai trò của 4 trung tâm trách nhiệm trong quản trị doanh nghiệp sản xuất.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng quản lý và tổ chức kế toán tại Medipharco – Tenamyd trong 2 năm tài chính 2011 – 2012 với quy mô tài sản 399 tỷ đồng và 277 lao động.
  • Chỉ rõ 4 nhóm hạn chế cốt lõi trong công tác phân cấp, phân bổ chi phí và lập báo cáo đánh giá thành quả bộ phận tại đơn vị nghiên cứu.
  • Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện có tính ứng dụng cao, bao gồm thiết lập định mức chi tiết, phân bổ bậc thang, áp dụng dự toán linh hoạt cùng bộ chỉ số ROI và RI.
  • Kế hoạch triển khai cần được hoàn tất trong lộ trình 12 đến 24 tháng tới; các cấp quản lý cần nhanh chóng phối hợp cùng bộ phận kế toán để chuyển đổi mô hình, hướng tới mục tiêu tăng trưởng 12% - 15%/năm và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động toàn diện.