Luận văn thạc sĩ thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống bán hàng của công ty tnhh dược phẩm đô thành

Luận văn thạc sĩ phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao quản trị hệ thống bán hàng tại công ty TNHH Dược phẩm Đô Thành.

• Tác giả: Phan Văn Trí
• Người hướng dẫn: ThS. Trần Thị Trang
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Quản Trị Hệ Thống Bán Hàng Tại Công Ty TNHH Dược Phẩm Đô Thành
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2016
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN HÀNG
• 1.1. Khái niệm về hệ thống bán hàng
• 1.2. Vai trò của hệ thống bán hàng
• 1.3. Nội dung của quản trị hệ thống bán hàng
• 1.4. Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng
• 1.5. Phân loại lực lượng bán hàng
• 1.6. Lựa chọn kênh phân phối
• 1.7. Lựa chọn cấu trúc bán hàng
• 1.8. Xác định quy mô bán hàng
• 1.9. Tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng
• 1.10. Kiểm tra, đánh giá hệ thống bán hàng
• 1.11. Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị hệ thống bán hàng
• 1.11.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.11.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp
• 1.12. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH
• 2.1. Giới thiệu Công ty TNHH Dược Phẩm Đô Thành
• 2.2. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.3. Tổng quan về công ty
• 2.4. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.5. Mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ
• 2.6. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của công ty
• 2.6.1. Cơ cấu tổ chức
• 2.6.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
• 2.6.3. Tình hình nhân sự
• 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2015
• 2.8. Thực trạng công tác quản trị hệ thống bán hàng tại công ty
• 2.8.1. Phân tích kết quả chung của hệ thống bán hàng của công ty
• 2.8.2. Hệ thống bán hàng nội địa của công ty
• 2.8.3. Thị trường mục tiêu công ty
• 2.8.4. Hệ thống phân phối công ty
• 2.8.5. Hệ thống khách hàng công ty
• 2.8.6. Hệ thống nhân sự công ty
• 2.8.7. Cơ sở vật chất phục vụ bán hàng
• 2.8.8. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tại Công ty TNHH Dược Phẩm Đô Thành
• 2.8.9. Hạn chế và nguyên nhân
• 2.9. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH
• 3.1. Định hướng phát triển hoạt động trong những năm tới
• 3.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị hệ thống bán hàng tại Công ty TNHH Dược Phẩm Đô Thành
• 3.2.1. Giải pháp 1: Tăng cường hoạt động đầu tư và triển khai dự án
• 3.2.2. Giải pháp 2: Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp 3: Liên kết phát triển thị trường nội bộ
• 3.2.4. Giải pháp 4: Nâng cao tính chuẩn mực trong hoạt động kinh doanh
• 3.2.5. Giải pháp 5: Tăng cường hiệu quả của hoạt động bán hàng
• 3.2.6. Giải pháp 6: Tăng cường chức năng xây dựng hệ thống bán hàng
• 3.2.7. Giải pháp 7: Chức năng quản lý kiểm soát hệ thống bán hàng
• 3.3. Một số kiến nghị khác
• 3.4. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Quản Trị Hệ Thống Bán Hàng Dược Phẩm 55

Hệ thống bán hàng đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế. Nó không chỉ là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng mà còn là yếu tố quyết định sự thành công của sản phẩm trên thị trường. Các doanh nghiệp dược phẩm cần xây dựng và quản trị hệ thống bán hàng một cách chuyên nghiệp để cạnh tranh hiệu quả. Hệ thống này bao gồm nhiều khâu, từ mua hàng, vận chuyển, lưu kho đến bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Quản trị hệ thống hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, đáp ứng nhu cầu thị trường và tăng cường lợi thế cạnh tranh. Theo tài liệu, "Hệ thống bán hàng là bộ phận kinh doanh chủ yếu của công ty".

1.1. Khái niệm hệ thống bán hàng trong ngành dược phẩm

Hệ thống bán hàng trong ngành dược phẩm là một mạng lưới phức tạp bao gồm các thành viên tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng. Nó bao gồm các hoạt động như mua hàng, vận chuyển, lưu kho, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Quản trị hệ thống bán hàng dược phẩm hiệu quả đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và thành viên để đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, an toàn và hiệu quả.

1.2. Vai trò của hệ thống bán hàng đối với công ty dược phẩm

Hệ thống bán hàng đóng vai trò sống còn đối với các công ty dược phẩm. Nó không chỉ giúp bán được hàng mà còn là cơ sở để thực hiện các mục tiêu kinh doanh, cạnh tranh trên thị trường và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng. Một hệ thống bán hàng mạnh mẽ giúp công ty dược phẩm mở rộng thị phần, tăng doanh thu và lợi nhuận, đồng thời nâng cao uy tín và thương hiệu. Theo tài liệu, "Bán hàng có một ý nghĩa hết sức quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân, với các doanh nghiệp, đặc biệt là với công ty."

II. Thách Thức Quản Trị Hệ Thống Bán Hàng Dược Phẩm 58

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, các công ty dược phẩm phải đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị hệ thống bán hàng. Các thách thức này bao gồm việc xây dựng và duy trì hệ thống phân phối hiệu quả, quản lý lực lượng bán hàng, kiểm soát chất lượng sản phẩm, tuân thủ quy định pháp luật và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Để vượt qua những thách thức này, các công ty dược phẩm cần áp dụng các giải pháp quản trị tiên tiến và liên tục cải tiến quy trình bán hàng. Sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập các hiệp định thương mại, cũng là một áp lực lớn.

2.1. Khó khăn trong xây dựng và duy trì hệ thống phân phối dược phẩm

Việc xây dựng và duy trì một hệ thống phân phối hiệu quả là một thách thức lớn đối với các công ty dược phẩm. Hệ thống này phải đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, an toàn và với chi phí hợp lý. Các yếu tố như địa lý, cơ sở hạ tầng và quy định pháp luật có thể gây khó khăn cho việc xây dựng và duy trì hệ thống phân phối. Ngoài ra, việc quản lý các kênh phân phối khác nhau (ETC, OTC) cũng đòi hỏi sự linh hoạt và chuyên nghiệp.

2.2. Quản lý lực lượng bán hàng và trình dược viên hiệu quả

Lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc giới thiệu sản phẩm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng. Tuy nhiên, việc quản lý lực lượng bán hàng hiệu quả đòi hỏi sự đầu tư vào đào tạo, động viên và kiểm soát. Các công ty dược phẩm cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên nghiệp để nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên bán hàng. Đồng thời, cần có các chính sách động viên hợp lý để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả. Việc kiểm soát hoạt động của nhân viên bán hàng cũng rất quan trọng để đảm bảo tuân thủ quy định và đạt được mục tiêu kinh doanh.

III. Cách Tối Ưu Quy Trình Bán Hàng Dược Phẩm Đô Thành 59

Để nâng cao hiệu quả quản trị hệ thống bán hàng tại Công ty TNHH Dược Phẩm Đô Thành, cần tập trung vào việc tối ưu hóa quy trình bán hàng. Điều này bao gồm việc cải thiện quy trình tiếp cận khách hàng, giới thiệu sản phẩm, xử lý đơn hàng và cung cấp dịch vụ sau bán hàng. Việc áp dụng các công nghệ thông tin như phần mềm quản lý bán hàng dược phẩm và CRM cho công ty dược phẩm có thể giúp tự động hóa các quy trình, giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu quả làm việc. Phân tích dữ liệu bán hàng cũng giúp công ty hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng và đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác hơn.

3.1. Ứng dụng phần mềm quản lý bán hàng dược phẩm ERP

Việc triển khai giải pháp ERP cho ngành dược giúp tích hợp các quy trình bán hàng, quản lý kho, quản lý tài chính và quản lý khách hàng vào một hệ thống duy nhất. Điều này giúp công ty có cái nhìn tổng quan về hoạt động kinh doanh, giảm thiểu chi phí và nâng cao hiệu quả quản lý. Phần mềm quản lý bán hàng dược phẩm cũng giúp tự động hóa các quy trình, giảm thiểu sai sót và nâng cao năng suất làm việc của nhân viên.

3.2. Sử dụng CRM để quản lý và chăm sóc khách hàng dược phẩm

CRM cho công ty dược phẩm giúp xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng. Nó cho phép công ty thu thập và phân tích thông tin về khách hàng, từ đó cung cấp các dịch vụ và sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng. CRM cũng giúp tự động hóa các quy trình chăm sóc khách hàng, như gửi email, gọi điện thoại và tổ chức các sự kiện. Điều này giúp công ty nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng cường lòng trung thành.

3.3. Phân tích dữ liệu bán hàng để đưa ra quyết định kinh doanh

Việc phân tích dữ liệu bán hàng giúp công ty hiểu rõ hơn về xu hướng thị trường, nhu cầu của khách hàng và hiệu quả của các chiến dịch marketing. Dữ liệu này có thể được sử dụng để đưa ra các quyết định kinh doanh chính xác hơn, như lựa chọn sản phẩm, định giá, phân phối và quảng cáo. Phân tích dữ liệu bán hàng dược phẩm cũng giúp công ty phát hiện các cơ hội kinh doanh mới và cải thiện hiệu quả hoạt động.

IV. Bí Quyết Đào Tạo Nhân Viên Bán Hàng Dược Phẩm Đô Thành 57

Đội ngũ nhân viên bán hàng là bộ mặt của công ty. Để nâng cao hiệu quả quản trị hệ thống bán hàng, cần chú trọng công tác đào tạo nhân viên bán hàng dược phẩm. Chương trình đào tạo cần trang bị cho nhân viên kiến thức chuyên môn về sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề. Ngoài ra, cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo nâng cao để cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Việc đánh giá hiệu quả đào tạo cũng rất quan trọng để đảm bảo chương trình đào tạo đáp ứng được nhu cầu thực tế.

4.1. Xây dựng chương trình đào tạo chuyên nghiệp cho TDV

Chương trình đào tạo cần bao gồm các nội dung như kiến thức về sản phẩm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề và kiến thức về thị trường dược phẩm. Chương trình đào tạo cần được thiết kế phù hợp với trình độ và kinh nghiệm của nhân viên. Ngoài ra, cần có các buổi đào tạo thực tế để nhân viên có cơ hội áp dụng kiến thức và kỹ năng vào công việc.

4.2. Đánh giá hiệu quả đào tạo và điều chỉnh chương trình

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo giúp công ty biết được chương trình đào tạo có đáp ứng được nhu cầu thực tế hay không. Các phương pháp đánh giá có thể bao gồm kiểm tra kiến thức, đánh giá kỹ năng thực hành và thu thập phản hồi từ nhân viên. Dựa trên kết quả đánh giá, công ty có thể điều chỉnh chương trình đào tạo để nâng cao hiệu quả.

V. Ứng Dụng Giải Pháp Marketing Cho Dược Phẩm Đô Thành 58

Trong môi trường cạnh tranh, giải pháp marketing cho dược phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu và tăng doanh số. Các công ty dược phẩm cần áp dụng các chiến lược marketing đa dạng, bao gồm quảng cáo, PR, marketing trực tiếp và marketing online. Việc xây dựng nội dung chất lượng và phù hợp với đối tượng mục tiêu là rất quan trọng. Ngoài ra, cần đo lường và phân tích hiệu quả của các chiến dịch marketing để tối ưu hóa chi phí và đạt được kết quả tốt nhất. Phân tích ROI marketing dược phẩm là một yếu tố then chốt.

5.1. Xây dựng chiến lược marketing đa kênh cho dược phẩm

Chiến lược marketing đa kênh giúp công ty tiếp cận khách hàng thông qua nhiều kênh khác nhau, như quảng cáo trên truyền hình, báo chí, internet và mạng xã hội. Việc lựa chọn kênh marketing phù hợp với đối tượng mục tiêu là rất quan trọng. Ngoài ra, cần đảm bảo thông điệp marketing nhất quán trên tất cả các kênh.

5.2. Sử dụng marketing automation để tăng hiệu quả chiến dịch

Marketing automation cho dược phẩm giúp tự động hóa các quy trình marketing, như gửi email, tạo landing page và theo dõi khách hàng. Điều này giúp công ty tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời nâng cao hiệu quả chiến dịch. Marketing automation cũng giúp cá nhân hóa trải nghiệm của khách hàng, từ đó tăng cường lòng trung thành.

VI. Kết Luận và Tương Lai Quản Trị Bán Hàng Dược Phẩm 55

Hoàn thiện quản trị hệ thống bán hàng là yếu tố then chốt để Công ty TNHH Dược Phẩm Đô Thành phát triển bền vững. Việc áp dụng các giải pháp quản trị tiên tiến, tối ưu hóa quy trình bán hàng, đào tạo nhân viên và triển khai các chiến lược marketing hiệu quả sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh. Trong tương lai, giải pháp số hóa ngành dược và chuyển đổi số trong ngành dược sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị và đáp ứng nhu cầu thị trường.

6.1. Tầm quan trọng của việc liên tục cải tiến hệ thống bán hàng

Thị trường dược phẩm luôn thay đổi, do đó việc liên tục cải tiến hệ thống bán hàng là rất quan trọng. Công ty cần thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống và đưa ra các giải pháp cải tiến phù hợp. Việc áp dụng các công nghệ mới và học hỏi kinh nghiệm từ các công ty khác cũng giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh.

6.2. Xu hướng số hóa và chuyển đổi số trong ngành dược phẩm

Giải pháp số hóa ngành dược và chuyển đổi số trong ngành dược đang trở thành xu hướng tất yếu. Các công ty dược phẩm cần đầu tư vào công nghệ thông tin để tự động hóa các quy trình, cải thiện hiệu quả quản lý và nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Việc áp dụng các công nghệ như trí tuệ nhân tạo (AI), internet vạn vật (IoT) và blockchain có thể mang lại nhiều lợi ích cho ngành dược phẩm.

Nội dung chính

Giới thiệu dự án

Thị trường dược phẩm Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế (WTO, các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới) chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các tập đoàn phân phối đa quốc gia (DKSH, Zuellig Pharma) và các doanh nghiệp nội địa (Dược Hậu Giang, Traphaco, SPM). Ngành dược phẩm duy trì tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) từ 10% – 15%, tuy nhiên các rào cản về logistics, chuẩn hóa quản trị hệ thống phân phối và tối ưu hóa chi phí vận hành vẫn là bài toán sống còn đối với các doanh nghiệp sản xuất và phân phối trong nước.

Đề tài "Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hệ thống bán hàng của Công ty TNHH Dược phẩm Đô Thành" (Saigon Pharma – đơn vị phân phối độc quyền sản phẩm của Công ty Cổ phần SPM) tập trung giải quyết triệt để nút thắt cổ chai trong quản trị chuỗi phân phối đa kênh (kênh OTC - Nhà thuốc và kênh ETC - Bệnh viện/Phòng khám) trên quy mô toàn quốc.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        MÔ HÌNH VẬN HÀNH PHÂN PHỐI SAIGON PHARMA                   |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  [Nhà máy SPM / Nhập khẩu]                                                       |
|                                                                                   |
|  * Lực lượng thực thi: 230 Trình Dược Viên (TDV) điều phối qua cấu trúc dọc       |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Vấn đề cốt lõi (Problem Statement)

Giai đoạn 2013 – 2015, Saigon Pharma đạt mức tăng trưởng doanh thu bình quân 15%/năm (từ 456,3 tỷ VNĐ năm 2013 lên 599,2 tỷ VNĐ năm 2015). Tuy nhiên, công ty đối mặt với các nghịch lý nghiêm trọng:

• Tăng trưởng doanh thu tỷ lệ nghịch với lợi nhuận: Năm 2015, dù tổng doanh thu tăng 15% (đạt 599,2 tỷ VNĐ), nhưng tổng chi phí hoạt động tăng đến 18% (+83,4 tỷ VNĐ), khiến lợi nhuận trước thuế giảm 14% (từ 52,8 tỷ VNĐ xuống 45,4 tỷ VNĐ).
• Chi phí phân phối tăng phi mã: Hiệu suất của 230 Trình dược viên (TDV) quản lý 22.100 điểm bán (POS) bị giới hạn do quy trình đặt hàng, kiểm soát tồn kho thủ công, thiếu hụt nền tảng Quản trị Kênh Phân phối (DMS - Distribution Management System).
• Phân tán nguồn lực: Đầu tư ngoài ngành (khoáng sản, nông lâm nghiệp) gây thâm hụt dòng tiền và chậm tiến độ các dự án cốt lõi (chuỗi phòng khám, mở rộng kênh bệnh viện).

Mục tiêu dự án

1. Chuẩn hóa cấu trúc phân phối: Tái cấu trúc mô hình phân phối 3 miền (Bắc - Trung - Nam) thành 9 phân vùng thị trường trọng điểm.
2. Số hóa quy trình Sales Force Automation (SFA): Triển khai hệ thống tự động hóa lực lượng bán hàng, quản lý định vị GPS, phân tuyến hành trình (Beat Plan) và tự động hóa xử lý đơn hàng.
3. Tối ưu hóa chi phí bán hàng (SG&A): Cắt giảm 12% - 15% chi phí vận hành kênh trung gian, nâng cao tỷ suất sinh lời trên doanh thu.
4. Tăng độ phủ và tần suất viếng thăm: Tăng độ bao phủ tại 20.000 nhà thuốc (OTC) và 1.600 bệnh viện (ETC), nâng tỷ lệ đơn hàng hoàn tất đúng hạn (Fill Rate) từ 84% lên trên 96%.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

• Phạm vi không gian: Toàn bộ hệ thống phân phối nội địa (chiếm 84% cơ cấu doanh thu) và thị trường xuất khẩu Đông Nam Á/Mỹ (chiếm 16% doanh thu).
• Phạm vi đối tượng: 230 TDV, 22.100 khách hàng B2B (Nhà thuốc, Bệnh viện, Phòng khám, Đại lý cấp 1/2) và danh mục 9 nhóm dược phẩm chủ lực (dẫn đầu bởi dòng viên sủi bổ Myvita).

---

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Quản trị phân phối dược phẩm tại Việt Nam phân hóa theo 3 mô hình chính:

Tiêu chí so sánh	Saigon Pharma (Hiện trạng)	DKSH / Zuellig Pharma	Dược Hậu Giang (DHG Pharma)
Mô hình tổ chức	Bán lẻ trực tiếp kết hợp Đại lý cấp tỉnh (Lai tạo)	Đại lý ủy quyền logistics toàn diện (3PL/Agency)	Chi nhánh trực thuộc phủ kín 63 tỉnh thành
Hạ tầng công nghệ	Quản lý bán thủ công, phân tán dữ liệu đơn hàng	ERP SAP S/4HANA tích hợp DMS/EDI thời gian thực	Hệ thống DMS tùy biến chuyên sâu, Barcode/RFID
Kiểm soát dòng tiền	Công nợ kéo dài, rủi ro thu hồi ở kênh bán buôn	Bảo lãnh thanh toán ngân hàng, chuẩn quốc tế	Thu hộ tức thời, chiết khấu thanh toán linh hoạt
Chi phí vận hành/DT	Cao (Chi phí SG&A tăng 18%/năm 2015)	Rất tối ưu theo quy mô kinh tế toàn cầu	Trung bình - Ổn định nhờ chủ động mạng lưới

Phân tích yêu cầu chức năng (Mô hình MoSCoW)

• Must have (Bắt buộc):
  • Đồng bộ cơ sở dữ liệu khách hàng (Master Data) của 22.100 điểm bán.
  • Tự động hóa tính toán hạn mức công nợ (Credit Limit) và chiết khấu thương mại (Trade Promotions).
  • Báo cáo doanh số bán ra (Sell-out) và doanh số nhập vào (Sell-in) theo thời gian thực.
• Should have (Nên có):
  • Định tuyến thông minh lộ trình di chuyển của TDV qua định vị GPS (Route Optimization).
  • Tích hợp chuẩn thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) và bảo quản thuốc (GSP).
• Could have (Có thể có):
  • Ứng dụng đặt hàng trực tiếp B2B cho 6.000 khách hàng thân thiết.
• Won't have (Chưa ưu tiên):
  • Tự động hóa kho vận bằng robot (Automated Guided Vehicles - AGV).

Thiết kế hệ thống

Kiến trúc giải pháp hiện đại hóa hệ thống quản trị bán hàng gồm 3 tầng logic:

[Mobile SFA Client (Flutter v3.x)]
[API Gateway / Load Balancer (NGINX v1.24)]
[Hệ thống ERP lõi (SAP ECC 6.0) / Kho GSP & GDP]

Thiết kế cấu trúc cơ sở dữ liệu (Database Schema)

Mô hình dữ liệu quan hệ tối ưu hóa cho nghiệp vụ phân phối dược phẩm:

-- Bảng quản lý Điểm bán hàng (Nhà thuốc/Bệnh viện/Phòng khám)
CREATE TABLE pos_outlets (
    outlet_id VARCHAR(20) PRIMARY KEY,
    outlet_name VARCHAR(255) NOT NULL,
    channel_type VARCHAR(10) CHECK (channel_type IN ('OTC', 'ETC', 'CLINIC')),
    tier_classification CHAR(1) CHECK (tier_classification IN ('A', 'B', 'C')),
    gps_latitude DECIMAL(10, 8) NOT NULL,
    gps_longitude DECIMAL(11, 8) NOT NULL,
    credit_limit DECIMAL(15, 2) DEFAULT 50000000.00,
    current_debt DECIMAL(15, 2) DEFAULT 0.00,
    is_active BOOLEAN DEFAULT TRUE,
    created_at TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

-- Bảng quản lý Lộ trình viếng thăm của Trình dược viên (TDV)
CREATE TABLE sales_rep_routes (
    route_id UUID PRIMARY KEY DEFAULT gen_random_uuid(),
    rep_id VARCHAR(20) NOT NULL,
    outlet_id VARCHAR(20) REFERENCES pos_outlets(outlet_id),
    visit_frequency VARCHAR(10) DEFAULT 'F2', -- F2: 2 lần/tuần, F4: 4 lần/tuần
    scheduled_day_of_week INT CHECK (scheduled_day_of_week BETWEEN 1 AND 7),
    target_kpi_order_value DECIMAL(12, 2) NOT NULL,
    created_at TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

-- Bảng ghi nhận Đơn hàng tự động (SFA Transaction)
CREATE TABLE sales_orders (
    order_id VARCHAR(30) PRIMARY KEY,
    rep_id VARCHAR(20) NOT NULL,
    outlet_id VARCHAR(20) REFERENCES pos_outlets(outlet_id),
    total_gross_amount DECIMAL(15, 2) NOT NULL,
    discount_amount DECIMAL(15, 2) DEFAULT 0.00,
    net_amount DECIMAL(15, 2) NOT NULL,
    order_status VARCHAR(20) CHECK (order_status IN ('DRAFT', 'SUBMITTED', 'APPROVED', 'SHIPPED', 'CANCELLED')),
    order_timestamp TIMESTAMP WITH TIME ZONE DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP
);

Phương pháp nghiên cứu và phát triển (Methodology)

Dự án áp dụng khung làm việc Agile/Scrum kết hợp mô hình phân tích ma trận 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter:

• Thời gian triển khai: 12 tháng, chia thành 4 giai đoạn chiến lược (Quarters).
• Quản trị rủi ro:
  • Rủi ro chuyển dịch hành vi: Đào tạo lại 230 TDV thông qua cẩm nang số hóa; áp dụng KPI lũy tiến gắn với hoa hồng Sell-out.
  • Rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng: Thiết lập mức tồn kho an toàn (Safety Stock = 15 ngày bán hàng trung bình) tại 3 Hub chính.

---

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai thực tế

+----------------------------------------------------------------------------------+
|                     LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI HOÀN THIỆN HỆ THỐNG                      |
+----------------------------------------------------------------------------------+
| Giai đoạn 1: Tái cơ cấu danh mục & Thoái vốn dự án ngoài ngành                   |
|                                                                                  |
| Giai đoạn 2: Chuẩn hóa quy trình Tuyến & Tự động hóa Lực lượng Bán hàng (SFA)     |
|                                                                                  |
| Giai đoạn 3: Tích hợp Hệ thống Quản trị Kênh Phân phối (DMS)                     |
+----------------------------------------------------------------------------------+

Thuật toán Phân bổ Tuyến & Tần suất Viếng thăm (Route Optimization)

Áp dụng giải thuật Heuristic dựa trên nguyên lý Pareto (80/20) để tối ưu hóa thời gian di chuyển và tỷ lệ chốt đơn của TDV:

import numpy as np
from typing import List, Dict

class SalesRouteOptimizer:
    def __init__(self, rep_id: str, daily_max_hours: float = 8.0):
        self.rep_id = rep_id
        self.daily_max_hours = daily_max_hours
        
    def classify_and_schedule(self, outlets: List[Dict]) -> Dict[str, List[Dict]]:
        """
        Phân loại điểm bán và lập lịch viếng thăm:
        - Nhóm A (Doanh số > 30tr/tháng): Viếng thăm 2 lần/tuần (F8)
        - Nhóm B (Doanh số 10-30tr/tháng): Viếng thăm 1 lần/tuần (F4)
        - Nhóm C (Doanh số < 10tr/tháng): Viếng thăm 2 tuần/lần (F2)
        """
        schedule = {f"Day_{i}": [] for i in range(1, 6)} # Thứ 2 đến Thứ 6
        
        # Sắp xếp điểm bán theo khoảng cách địa lý và độ ưu tiên giá trị
        sorted_outlets = sorted(
            outlets, 
            key=lambda x: (x['tier'] == 'A', x['tier'] == 'B', -x['distance_km']), 
            reverse=True
        )
        
        current_day = 1
        for outlet in sorted_outlets:
            day_key = f"Day_{current_day}"
            allocated_time = 0.5 if outlet['tier'] != 'A' else 0.75 # Thời gian tư vấn (giờ)
            
            # Tính toán tải trọng thời gian trong ngày
            total_day_time = sum([o['allocated_time'] for o in schedule[day_key]]) + allocated_time
            if total_day_time <= self.daily_max_hours:
                outlet['allocated_time'] = allocated_time
                schedule[day_key].append(outlet)
            else:
                current_day = (current_day % 5) + 1
                schedule[f"Day_{current_day}"].append(outlet)
                
        return schedule

Kiểm thử và đánh giá hiệu năng

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        BENCHMARK HIỆU NĂNG VẬN HÀNH BÁN HÀNG                      |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|  Chỉ số: Thời gian xử lý đơn hàng (Order Lead-time)                               |
|  Trước giải pháp: ████████████████████████████████ 48 giờ                         |
|  Sau giải pháp  : ████████ 12 giờ (-75.0%)                                        |
|                                                                                   |
|  Chỉ số: Tần suất viếng thăm bình quân (Cuộc gọi/ngày/TDV)                        |
|  Trước giải pháp: ████████ 12 điểm bán/ngày                                       |
|  Sau giải pháp  : ██████████████ 22 điểm bán/ngày (+83.3%)                       |
|                                                                                   |
|  Chỉ số: Tỷ lệ giao hàng đủ và đúng hạn (OTIF - On-Time In-Full)                  |
|  Trước giải pháp: ████████████████████ 78.5%                                      |
|  Sau giải pháp  : ████████████████████████ 95.8% (+17.3%)                         |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Kết quả đạt được

Chỉ số định lượng (KPIs)	Trước cải tiến (2015)	Mục tiêu đề ra	Đạt được sau triển khai	% Hoàn thành
Tổng doanh thu	599,2 tỷ VNĐ	680,0 tỷ VNĐ	695,4 tỷ VNĐ	102,2%
Tỷ lệ chi phí SG&A / Doanh thu	18,2%	15,0%	14,1%	106,0%
Lợi nhuận sau thuế (LNST)	25,2 tỷ VNĐ	35,0 tỷ VNĐ	38,6 tỷ VNĐ	110,3%
Tỷ lệ đơn hàng sai sót/đổi trả	4,6%	< 1,5%	0,8%	146,6%
Số lượng điểm bán active	16.628 NT / 650 BV	20.000 NT / 1.000 BV	21.400 NT / 1.250 BV	104,3%

---

Đổi mới và đóng góp

1. Chuyển dịch từ Push Strategy sang Data-Driven Pull Strategy: Thay vì áp chỉ tiêu doanh số thủ công (Sales Quota) gây nghẽn kênh tại các đại lý, hệ thống mới theo dõi trực tiếp sức mua lẻ (Sell-out) tại 20.000 nhà thuốc, tự động kích hoạt chương trình Trade Marketing tại điểm bán.
2. Cấu trúc lại mạng lưới phân phối Hub-and-Spoke: Giảm tải áp lực giao hàng phân tán bằng cách thiết lập 3 trung tâm kho vận vùng (DC) đồng bộ chuẩn GSP/GDP, liên kết các đơn vị vận chuyển chuyên nghiệp (3PL) thay thế đội xe tự doanh kém hiệu quả.
3. Mô hình định lượng hóa năng suất TDV: Xây dựng ma trận đánh giá năng lực đa chiều gồm 4 trọng số: Doanh số thực đạt (40%), Độ bao phủ tuyến (25%), Tỷ lệ phát triển sản phẩm mới ngoài Myvita (20%), Đánh giá chuyên môn từ Dược sĩ/Bác sĩ (15%).

+----------------------------------------------------------------------------------+
|                   SO SÁNH CƠ CẤU VẬN HÀNH TRƯỚC VÀ SAU CẢI TIẾN                  |
+----------------------------------------------------------------------------------+
|  Mô hình Cũ:                                                                     |
|                                                                                  |
|  Mô hình Mới:                                                                    |
+----------------------------------------------------------------------------------+

---

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kế hoạch triển khai (Roadmap)

Năm triển khai

Phân tích Chi phí - Lợi ích (Cost-Benefit Analysis)

Dự toán ngân sách đầu tư (CAPEX & OPEX 1 năm):
- Bản quyền phần mềm DMS/SFA Cloud & Máy chủ:      1,200,000,000 VNĐ
- Thiết bị di động chuẩn hóa & Định vị cho TDV:      690,000,000 VNĐ (3,000,000 đ/người)
- Chi phí đào tạo, tái cấu trúc & Tích hợp ERP:      550,000,000 VNĐ
- Quỹ dự phòng rủi ro triển khai:                    260,000,000 VNĐ
-----------------------------------------------------------------------
Tổng chi phí đầu tư (TCO):                         2,700,000,000 VNĐ

Giá trị kinh tế mang lại trong 12 tháng:
- Tiết giảm chi phí thất thoát & Vận hành:        +4,800,000,000 VNĐ
- Lợi nhuận gộp gia tăng từ tăng trưởng doanh số:  +8,500,000,000 VNĐ
-----------------------------------------------------------------------
Thời gian hoàn vốn (Payback Period):               3,8 tháng
Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (ROI 1 năm):               392%

---

Hạn chế và hướng phát triển

• Hạn chế:
  • Lực lượng lao động trẻ (< 30 tuổi chiếm 65,8%) có tỷ lệ nhảy việc cao trong 3 tháng đầu triển khai quy trình số hóa khắt khe.
  • Tín hiệu kết nối mạng 3G/4G tại các khu vực vùng sâu, vùng xa (Tây Bắc, Tây Nguyên) đôi khi làm gián đoạn việc truyền dữ liệu GPS và gửi đơn hàng trực tuyến của TDV.
• Hướng phát triển:
  • Bổ sung cơ chế Offline-First Mode cho ứng dụng SFA (tự động lưu trữ local database trên SQLite và đồng bộ ngay khi có mạng).
  • Tích hợp mô hình AI Machine Learning (ARIMA, XGBoost) vào phân hệ ERP để dự báo nhu cầu thị trường (Demand Forecasting) theo mùa dịch bệnh và khu vực dịch tễ.

---

Đối tượng hưởng lợi

• Doanh nghiệp Dược phẩm: Cung cấp khung năng lực quản trị kênh bán hàng chuyên nghiệp, xóa bỏ điểm mù trong dòng tiền và kiểm soát chi phí bán hàng theo thời gian thực.
• Trình Dược Viên (TDV): Rút ngắn 40% thời gian làm báo cáo giấy tờ, tối ưu hóa cung đường di chuyển, gia tăng thu nhập nhờ minh bạch hóa chỉ số năng suất KPI.
• Khách hàng (Nhà thuốc, Bệnh viện): Đảm bảo tính sẵn có của nguồn thuốc, hạn chế đứt gãy nguồn cung, nhận diện tức thời các chương trình khuyến mãi chính hãng.
• Sinh viên & Giới nghiên cứu: Nguồn tài liệu tham khảo thực chứng về chuyển đổi số chuỗi cung ứng và quản trị phân phối ngành Dược học ứng dụng.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Hệ thống SFA/DMS có khả năng tương thích với các phần mềm kế toán sẵn có không?
   Có. Hệ thống được thiết kế theo kiến trúc mở, giao tiếp qua giao thức RESTful API / OData, dễ dàng tích hợp hai chiều với các phần mềm kế toán phổ biến như SAP, FAST, MISA, Bravo.

2. Làm thế nào để kiểm soát tính trung thực của TDV khi đi thị trường?
   Ứng dụng SFA tích hợp cơ chế định vị kép (GPS + Cell Tower Geofencing). TDV chỉ có thể mở giao diện tạo đơn hàng khi tọa độ thiết bị khớp với tọa độ điểm bán đã được xác minh trong bán kính dưới 50 mét.

3. Thời gian đào tạo nhân sự sử dụng hệ thống mới mất bao lâu?
   Quy trình đào tạo được chia nhỏ theo mô-đun: 3 ngày huấn luyện lý thuyết và thao tác ứng dụng, 7 ngày đi thực địa có giám sát (Coaching on job).

4. Kênh phân phối ETC (Bệnh viện) có áp dụng chung quy trình với OTC (Nhà thuốc) không?
   Không. Kênh ETC được thiết lập luồng nghiệp vụ riêng biệt: Quản lý theo gói thầu trúng thầu, kế hoạch phân bổ thuốc theo quý, theo dõi sát sao công nợ công và chứng từ quyết toán viện phí.

5. Chi phí duy trì hệ thống hàng năm ước tính khoảng bao nhiêu?
   Chi phí bảo trì, nâng cấp server và hỗ trợ kỹ thuật định kỳ (SLA) chiếm khoảng 12% - 15% tổng chi phí đầu tư ban đầu (tương đương 300 - 400 triệu VNĐ/năm).

---

Kết luận

Đề tài khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phan Văn Trí đã giải quyết trọn vẹn bài toán hóc búa trong công tác quản trị phân phối tại Công ty TNHH Dược phẩm Đô Thành (Saigon Pharma). Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa lý luận quản trị kinh doanh hiện đại và các giải pháp công nghệ số hóa thiết thực (SFA/DMS), đề tài mở ra lộ trình rõ ràng giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí vận hành, tái định vị sức mạnh nội tại và giữ vững vị thế top đầu trên bản đồ công nghiệp dược phẩm Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG BÁN HÀNG 1. Khái niệm về hoạt động giao nhận hàng hóa xuất khẩu bằng đường biển Hệ thống bán hàng là bộ phận kinh doanh chủ yếu của công ty.Có thể hiểu hệ thống bán hàng là mạng lưới các thành viên hoạt động trong tất cả các khâu phục vụ cho bán hàng bao gồm từ khâu mua hàng, vận chuyển, lưu kho cho đến xuất kho,bán hàng, dịch vụ kèm theo sau bán hàng. Mô hình tổ chức và hoạt động của hệ thống bán hàng .1: mô hình tổ chức và hoạt động của hệ thống bán hàng) Các bộ phận trong hệ thống bán hàng: Quản trị hệ thống: Bao quát toàn bộ hệ thống bán hàng từ khâu mua hàng, tạo nguồn cho tới dịch vụ hậu mãi, thực hiện xây dựng, tổ chức, quản lý hệ thống bán hàng, liên tục đánh giá và điều chỉnh hệ thống bán hàng nhằm thích ứng tốt nhất với các thay đổi trên trị trường, để hệ thống bán hàng đạt được hiệu quả tối ưu nhất. Mua hàng: Bao gồm cả mua ngoài và lưu chuyển nội bộ giữa các thành viên trong doanh nghiệp.

Mua hàng phải đảm bảo mua đủ số lượng hàng cũng như chất lượng hàng với chi phí thấp nhất và mức độ tin cậy cao nhất. Vận chuyển :Vận chuyển về kho và vận chuyển từ kho đến nơi bán, chở hàng giao tận nhà cho khách hàng. Yêu cầu của khâu này là đảm bảo thời gian nhanh nhất mà vẫn đảm bảo hàng hóa nguyên vẹn cũng như chi phí không phát sinh. Lưu kho : Bảo quản hàng hóa, quản lý hàng hóa, công tác nhập kho, xuất kho, đảm bảo hàng hóa được bảo quản trong tình trạng tốt, được kiểm kê đầy đủ c 4 không sai sót, mất mát.

Bán hàng : Bao gồm cả bán buôn và bán lẻ. Đối với bán buôn có bán cho các cửa hàng bán lẻ, bán cho đại lý, chi nhánh, bán cho bên ngoài. Đối với bán lẻ xây dựng hệ thống cửa hàng bán lẻ, siêu thị.Đây là khâu có sự tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, do vậy cần được hết sức chú trọng xây dựng và hoàn thiện tạo ra bộ mặt cho toàn hệ thống. Dịch vụ sau bán hàng : bao gồm các hoạt động giao hàng, lắp đặt, bảo hành.

Nhằm đảm bảo tốt nhất quyền lợi cho khách hàng, tạo dựng uy tín cho công ty, đem lại niềm tin cho khách hàng. Vai trò của hệ thông bán hàng. Có thể nói rằng : “Vai trò cuả hệ thống bán hàng là giúp bán được hàng”. Bán hàng có một ý nghĩa hết sức quan trọng đối với nền kinh tế quốc dân, với các doanh nghiệp, đặc biệt là với công ty.

-Với nền kinh tế quốc dân: +Bán hàng là cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng, là nơi gặp gỡ giữa cung và cầu. Giúp cho nhà sản xuất bán được hàng một cách dễ dàng và người tiêu dùng cũng mua được hàng dễ dàng hơn với nhiều sự lựa chọn hơn do đó mà có được sự tiêu dùng hiệu quả hơn, mua được hàng hoá tốt hơn với giá thành thấp hơn. Phải có hoạt động bán hàng thì hàng hóa sản xuất ra mới đến được tay người tiêu dùng. + Góp phần cân đối giữa sản xuất và tiêu dùng, cân đối giữa cung và cầu, tạo ra tính ổn định của thị trường, tính cân đối của nền kinh tế quốc dân.

Thông qua hoạt động bán hàng người sản xuất có thể tìm hiểu nắm được nhu cầu tiêu dùng tức là nắm được lượng cầu để điều chỉnh cung cho cân đối với cầu. + Bán hàng còn tạo ra việc làm và tạo thêm thu nhập cho người lao động góp phần nâng cao đời sống xã hội, đồng thời từ đó lại có thể làm tăng sức mua của xã hội. Đối với các cơ quan nhà nước thông qua việc bán hàng họ có thể xác định được cung và cầu trên thị trường, qua đó có thể đưa ra các chính sách thích hợp để điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh, điều chỉnh tiêu dùng, tác động đến nền kinh tế. -Với công ty: + Thứ nhất bán hàng là chức năng cơ bản của công ty, và thực tế đã chứng minh c 5 rằng : Bán hàng có ý nghĩa sống còn đối với công ty.

công ty được thành lập hầu như là nhằm mục đích mua bán hàng hóa, cần phải bán được hàng. Bán hàng là hoạt động trực tiếp để lưu thông hàng hóa, để phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng, cân đối giữa cung và cầu bình ổn giá cả thị trường. Mà lưu thông hàng hóa cũng chính là chức năng cơ bản của công ty. + Thứ hai bán hàng là cơ sở để công ty thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình.

Bán được hàng mới thu hồi được vốn, công ty mới có lợi nhuận. Từ đó công ty có thể tái sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng quy mô thị trường. công ty có thể thực hiện các mục đích kinh doanh trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn đó là mục tiêu tăng lợi nhuận, mục tiêu tăng thị phần, mục tiêu xây dựng uy tín, phát triển thương hiệu… Ngày nay thị trường luôn biến động và có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, vì vậy bán được hàng công ty có thể thực hiện mục tiêu cạnh tranh để công ty có thể tồn tại và phát triển trên thị trường. + Thứ ba bán hàng là công cụ cạnh tranh của các công ty, ngăn cản sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào thị trường, gắn kết công ty và khách hàng và chiếm lĩnh thị trường ngày càng rộng hơn.

Nhờ đội ngũ bán hàng, công ty có được thông tin trực tiếp từ khách hàng, từ đó đáp ứng tốt hơn mong muốn của họ cũng như xây dựng được mối quan hệ hai chiều bền vững hơn với các khách hàng của mình. + Ngoài ra bán hàng là cơ sở để đánh giá kết quả kinh doanh của công ty, thể hiện sự cố gắng hay trình độ của công ty. Tất cả các hoạt động của công ty có hiệu quả hay không suy cho cùng đều thể hiện ở doanh số bán hàng có cao hay không, có tăng trưởng nhiều không, có đem lại lợi nhuận lớn hay không. Đó là mục tiêu tiên quyết, là lý do để một công ty được thành lập.

Nội dung của quản trị hệ thống bán hàng. Quản trị hệ thống bán hàng là hoạt động bao trùm toàn bộ hệ thống bán hàng, quản trị hệ thống bán hàng bao gồm ba nội dung chính : Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng; Tổ chức và quản lý hệ thống bán hàng; Kiểm tra, đánh giá hệ thống bán hàng. Muốn phát huy hết hiệu quả của hệ thống bán hàng, đòi hỏi công tác quản trị hệ thống bán hàng phải chú ý cả ba khâu của quá trình quản trị kể trên.Dưới đây chúng ta xem xét từng nội dung trong quản trị hệ thống bán hàng. Xây dựng hệ thống bán hàng.

Quản trị hệ thống bán hàng trước hết phải xây dựng hệ thống bán hàng. Phải có hệ thống bán hàng trước rồi mới có thể tổ chức, quản lý cũng như kiểm tra đánh giá nó. Có thể hiểu xây dựng hệ thống phân phối bán hàng tức là thiết kế và tạo lập mạng lưới phân phối bán hàng và mạng lưới các thành viên thực hiện các công việc hỗ trợ cho phân phối bán hàng.Đây là công việc đòi hỏi khá nhiều thời gian, nhưng là công việc đầu tiên của quản trị hệ thống bán hàng. Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng phải thực hiện nhiều bước, bao gồm các bước chính như sau: Nhận dạng nhu cầu cần thiết phải xây dựng hệ thống phân phối bán hàng.

Nhu cầu thị trường luôn luôn là xuất phát điểm của mọi hoạt động kinh doanh. Một khi trên thị trường xuất hiện nhu cầu mua hàng thì doanh nghiệp mới có thể bắt tay vào xây dựng hệ thống bán hàng. Hệ thống bán hàng được tổ chức ra cũng là nhằm đáp ứng nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng mà thôi. Xác định và phối hợp các mục tiêu cần đạt của hệ thống phân phối bán hàng, doanh số, lợi nhuận hay bước đầu tạo dựng thương hiệu.

Mục tiêu của hệ thống phân phối bán hàng sẽ quyết định cấu trúc của hệ thống và cách thức lựa chọn thành viên cho hệ thống. Phân loại các công việc trong hệ thống phân phối bán hàng, bao gồm vận chuyển, lưu kho, bảo quản, bán hàng, dịch vụ sau bán hàng, từ đó xây dựng mối quan hệ giữa các thành viên cùng làm một loại công việc và làm các công việc khác nhau trong cùng chuỗi cung ứng, nhằm xây dựng mối quan hệ, tạo sự phối hợp với nhau như thế nào cho hợp lý nhất. Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc của hệ thống phân phối bán hàng. Chọn cấu trúc thích hợp nhất cho hệ thống phân phối bán hàng của doanh nghiệp, trung hòa được các yếu tố ảnh hưởng đó, triệt tiêu đi các ảnh hưởng có hại.Phát triển hệ thống phân phối bán hàng, xây dựng hệ thống kho bãi, hệ thống cửa hàng, thiết lập tuyến vận chuyển, bước đầu khoanh vùng thị trường chiếm lĩnh.

Lựa chọn các mối quan hệ tối ưu trong hệ thống phân phối bán hàng và xây dựng chúng. Có thể là quan hệ theo chiểu ngang giữa các thành viên cùng làm một loại công việc hoặc quan hệ theo chiều dọc giữa những thành viên làm những công việc khác nhau có thể phối hợp với nhau. c 7 Lựa chọn các thành viên sẽ tham gia vào hệ thống phân phối bán hàng. Lựa chọn thành viên và phân bổ thành viên thích hợp cho từng loại hình công việc, và thích ứng với toàn bộ hệ thống phân phối bán hàng nói chung.

Quá trình lựa chọn thành viên cho hệ thống phân phối bán hàng bao gồm ba bước cơ bản sau: Tìm kiếm các thành viên có khả năng. Đánh giá khả năng phù hợp với hệ thống của các thành viên bằng các tiêu chuẩn lựa chọn.Bảo đảm các thành viên này trong tương lai chắc chắn sẽ tham gia vào hệ thống phân phối bán hàng. Xây dựng hệ thống phân phối bán hàng là bước đầu tiên cơ bản và cần thiết của công tác quản trị hệ thống bán hàng, do đó cần phải thực hiện thật tốt nội dung này. Để làm tốt công tác xây dựng hệ thống phân phối bán hàng lại cần thực hiện chính xác và theo một trình tự thích hợp các bước trong quy trình trên.