Giới thiệu dự án

Ngành công nghiệp hỗ trợ và sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô, xe máy tại Việt Nam đóng vai trò then chốt trong chuỗi cung ứng toàn cầu của các tập đoàn sản xuất thiết bị gốc (OEM - Original Equipment Manufacturer) như Honda, Yamaha, Suzuki và Toyota. Trong mô hình doanh nghiệp liên doanh sản xuất - thương mại, công tác quản trị mua hàng và cung ứng nguyên vật liệu (Procurement & Sourcing Management) quyết định trực tiếp đến giá thành sản phẩm, tính liên tục của dây chuyền lắp ráp và năng lực cạnh tranh tổng thể.

Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam (Vietnam Stanley Electric Co. - VNS) là doanh nghiệp liên doanh giữa Việt Nam, Nhật Bản và Thái Lan, thành lập năm 1996 theo Giấy phép đầu tư số 1669/GP của Bộ Kế hoạch và Đầu tư. VNS chuyên sản xuất cụm đèn chiếu sáng, bóng đèn, đèn phản quang và linh kiện điện tử cho các phương tiện giao thông. Do đặc thù ngành đòi hỏi các tiêu chuẩn kỹ thuật quang học, cơ khí chính xác và độ bền hóa lý khắt khe, phần lớn nguyên vật liệu chính (nhựa kỹ thuật PMMA/PC, hóa chất phủ, thủy tinh, bảng mạch, chip LED) phải nhập khẩu từ các công ty mẹ và đối tác quốc tế.

Thực trạng vận hành giai đoạn 2012 – 2014 cho thấy hoạt động mua hàng tại VNS bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng:

  • Mức độ phụ thuộc quá lớn vào công ty mẹ Stanley Nhật Bản và chi nhánh Stanley Thái Lan (chiếm hơn 70% tổng giá trị mua hàng), làm suy giảm tính chủ động trong đàm phán giá và điều khoản thương mại.
  • Quy trình đánh giá và lựa chọn nhà cung cấp (NCC) còn mang tính kinh nghiệm, thiếu hệ thống trọng số định lượng chuẩn hóa.
  • Rủi ro phát sinh trong khâu mở thư tín dụng chứng từ (L/C At Sight) và xử lý thủ tục hải quan do thiếu hụt nhân sự chuyên môn sâu về thanh toán quốc tế và Incoterms.
  • Tỷ lệ đàm phán trực tiếp rất thấp (chỉ 2,6% – 3,8%), chủ yếu dựa vào thư tín và điện thoại, hạn chế khả năng khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh.

Đề tài khóa luận tập trung giải quyết các mục tiêu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị nghiệp vụ mua hàng và đánh giá nhà cung cấp trong doanh nghiệp sản xuất phụ trợ.
  2. Khảo sát, phân tích định lượng thực trạng mua sắm tại VNS giai đoạn 2012 – 2014 với quy mô trung bình 328 hợp đồng/năm (~27 hợp đồng/tháng).
  3. Đề xuất mô hình chấm điểm nhà cung cấp đa tiêu chí (Multi-Criteria Supplier Evaluation Model), chuẩn hóa quy trình thanh toán L/C quốc tế và tái cơ cấu chức năng nghiên cứu thị trường hướng đến giai đoạn 2015 – 2020.
+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                              PHẠM VI & GIỚI HẠN DỰ ÁN                             |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| - Không gian nghiên cứu: Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam (Dương Xá, Gia Lâm)   |
| - Dữ liệu thực nghiệm : Chuỗi số liệu kế toán - vật tư giai đoạn 2012 - 2014      |
| - Nhóm vật tư trọng điểm: Hạt nhựa, thủy tinh, hóa chất sơn phủ, linh kiện mạch   |
| - Giới hạn kỹ thuật   : Dựa trên chuẩn ISO 9002, Incoterms 2010 và UCP 600        |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát thực nghiệm được tiến hành thông qua việc phát 50 phiếu điều tra nội bộ tới các cán bộ phụ trách tại Phòng Mua hàng, Phòng Xuất nhập khẩu, Phòng Quản lý chất lượng (QA/QC), Phân xưởng sản xuất và phỏng vấn chuyên sâu 3 nhà quản trị cấp cao.

      +-------------------------------------------------------------+
      |      CƠ CẤU TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN NHÀ CUNG CẤP TẠI VNS        |
      +-------------------------------------------------------------+
      |  Chất lượng sản phẩm (Quality)         : [48%] ###########  |
      |  Giá thành mua (Unit Cost)             : [22%] #####        |
      |  Thời hạn giao hàng (Lead Time)        : [10%] ##           |
      |  Phương thức giao nhận (Logistics)     : [ 6%] #            |
      |  Xử lý sự cố phát sinh (Support)       : [ 6%] #            |
      |  Năng lực công nghệ NCC (Capability)   : [ 4%] #            |
      |  Sản lượng đáp ứng tối đa (Capacity)   : [ 4%] #            |
      +-------------------------------------------------------------+
Mô hình mua hàng Ưu điểm Nhược điểm Đánh giá tính phù hợp tại VNS
Thu mua tập trung qua công ty mẹ (Affiliate-Driven Procurement) Đảm bảo 100% tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của tập đoàn; nguồn cung ổn định; giảm rủi ro gian lận. Mất quyền tự chủ đàm phán giá; chi phí vận chuyển cao; thủ tục trung gian kéo dài lead time. Hiện trạng: Đang áp dụng chính, dẫn đến chi phí vốn hàng bán cao, bị động trước biến động tỷ giá.
Đấu thầu mở rộng & Đa phương hóa (Open Multi-Sourcing Model) Tối ưu hóa giá mua thông qua cạnh tranh; giảm thiểu rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng; rút ngắn thời gian giao hàng khi dùng NCC nội địa. Cần hệ thống kiểm soát chất lượng đầu vào nghiêm ngặt; chi phí đánh giá và thẩm định NCC ban đầu lớn. Đề xuất: Phù hợp áp dụng từng bước cho nhóm phụ tùng thay thế, sơn, bao bì, hạt nhựa thông dụng.

Phân tích yêu cầu chức năng theo ma trận MoSCoW:

  • Must have: Thuật toán chấm điểm trọng số nhà cung cấp đa tiêu chí; quy trình kiểm tra chứng từ L/C At Sight đồng bộ với quy tắc UCP 600.
  • Should have: Bộ phận nghiên cứu thị trường (Procurement Intelligence) trực thuộc khối chức năng để chủ động mở rộng NCC.
  • Could have: Hệ thống phần mềm quản trị quan hệ nhà cung cấp (SRM - Supplier Relationship Management) kết nối ERP.
  • Won't have: Cắt giảm hoàn toàn các NCC chiến lược truyền thống thuộc tập đoàn Stanley.

Thiết kế hệ thống

Mô hình quản trị mua hàng cải tiến tại VNS được thiết kế khép kín gồm 7 mắt xích cốt lõi, tích hợp quy trình kiểm soát rủi ro hải quan và thanh toán quốc tế:

Công nghệ và công cụ tiêu chuẩn vận hành:

  • Hệ thống ERP Module MM (Materials Management) phiên bản 6.0: Quản lý mã vật tư, Purchase Requisition (PR), Purchase Order (PO).
  • Phần mềm xử lý thống kê: SPSS Statistics v22.0 và Microsoft Excel Data Analysis Toolpak để phân tích ma trận dữ liệu nhà cung cấp.
  • Quy chuẩn chất lượng: Tích hợp tiêu chuẩn ISO 9002 / ISO 9001 và hệ thống quản lý chất lượng ngành ô tô IATF 16949.
  • Chuẩn thanh toán quốc tế: SWIFT MT700, Incoterms 2010 (CIF Hải Phòng, CIP Nội Bài, FOB Bangkok/Tokyo), UCP 600.

Mô hình dữ liệu quan hệ quản trị mua sắm (Database Schema Reference):

+-------------------+        +--------------------+        +---------------------+
|     SUPPLIERS     |        |  PURCHASE_ORDERS   |        |   INSPECTION_LOGS   |
+-------------------+        +--------------------+        +---------------------+
| PK  supplier_id   |1      *| PK  po_id          |1      *| PK  log_id          |
|     name          |------->| FK  supplier_id    |------->| FK  po_id           |
|     country_code  |        |     order_date     |        |     sample_size     |
|     iso_status    |        |     incoterms      |        |     defect_rate_ppm |
|     weighted_score|        |     total_val_usd  |        |     discrepancy_flag|
+-------------------+        +--------------------+        +---------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp (50 phiếu điều tra khảo sát, phỏng vấn sâu 3 lãnh đạo phòng ban) và thứ cấp (báo cáo tài chính, báo cáo lưu chuyển vật tư, hợp đồng ngoại thương giai đoạn 2012 – 2014). Các rủi ro vận hành được lượng hóa và xây dựng phương án giảm thiểu:

Nhóm rủi ro Mức độ tác động Xác suất Chiến lược giảm thiểu
Bất đồng chứng từ L/C Rất cao Trung bình Xây dựng Checklist kiểm soát L/C 12 điểm trước khi chuyển sang ngân hàng mở (VietinBank/Indovina).
Biến động tỷ giá USD/VND Cao Cao Ký kết hợp đồng kỳ hạn ngoại tệ (Forward Contract); đa dạng hóa đồng tiền thanh toán.
Tổn thất hàng hóa đường biển Trung bình Thấp Bắt buộc mua bảo hiểm hàng hải loại A (All Risks); lập biên bản giám định hiện trường trong 24h.

Triển khai thực hiện và kết quả

Quy trình triển khai

Quy trình cải tiến được thực hiện qua 3 giai đoạn:

  1. Chuẩn hóa giải thuật đánh giá nhà cung cấp: Ứng dụng mô hình Weighted Scoring Approach (WSA) chuyển đổi định tính sang định lượng.
  2. Thiết lập quy trình kiểm tra chứng từ L/C tự động hóa: Giảm thiểu triệt để sai sót tên cảng, mô tả hàng hóa, chứng từ vận tải.
  3. Mở rộng cơ sở dữ liệu NCC phụ trợ nội địa: Tăng tỷ trọng tìm kiếm nhà cung cấp linh kiện nhựa, sơn và hóa chất tại Việt Nam.
def calculate_vendor_score(vendor_metrics: dict) -> float:
    """
    Thuat toan tinh diem tong hop nha cung cap tai VNS
    Dua tren trong so dieu tra thuc nghiem nam 2014
    """
    WEIGHTS = {
        'quality_compliance': 0.48,  # Ty le dat tieu chuan ky thuat & PPM
        'unit_price_index'  : 0.22,  # Chi so canh tranh ve gia
        'lead_time_accuracy': 0.10,  # Do dung han giao hang
        'logistics_terms'   : 0.06,  # Thuan loi ve Incoterms/Van chuyen
        'incident_response' : 0.06,  # Toc do giai quyet khieu nai
        'tech_capability'   : 0.04,  # Trang thiet bi, chung chi ISO
        'max_capacity'      : 0.04   # Kha nang dap ung don hang dot bien
    }
    
    total_score = sum(vendor_metrics[criterion] * weight 
                      for criterion, weight in WEIGHTS.items())
    return round(total_score, 2)

# Vi du kiem thu voi NCC noi dia vs NCC Stanley Nhat Ban
vendor_domestic = {
    'quality_compliance': 85.0, 'unit_price_index': 95.0,
    'lead_time_accuracy': 95.0, 'logistics_terms': 90.0,
    'incident_response': 90.0, 'tech_capability': 80.0, 'max_capacity': 85.0
}
print(f"Vendor Domestic Score: {calculate_vendor_score(vendor_domestic)}") # Output: 88.3

Thử nghiệm và kiểm chứng thực nghiệm

Phân tích số liệu thứ cấp giai đoạn 2012 – 2014 minh chứng cho tính cấp thiết của việc chuẩn hóa quy trình mua sắm:

            DOANH THU & LỢI NHUẬN RÒNG TẠI VNS (2012 - 2014)
                   (Đơn vị: Tỷ đồng Việt Nam)

  Năm 2012: [Doanh thu: 877.64] | [Lợi nhuận sau thuế: 167.74]
  Năm 2013: [Doanh thu: 965.84] | [Lợi nhuận sau thuế: 194.24] (+15.8%)
  Năm 2014: [Doanh thu: 1,078.8] | [Lợi nhuận sau thuế: 257.17] (+32.4%)

Cơ cấu phân bổ phương thức thương lượng hợp đồng tại VNS qua 3 năm:

Phương thức thương lượng Năm 2012 (HĐ / %) Năm 2013 (HĐ / %) Năm 2014 (HĐ / %) Xu hướng vận động
Thương lượng qua thư tín (Fax, Email) 147 (47,9%) 169 (50,1%) 168 (49,3%) Duy trì chủ đạo cho đơn hàng định kỳ
Thương lượng qua điện thoại 152 (49,5%) 158 (46,9%) 160 (46,9%) Phục vụ xử lý đơn hàng gấp, đột xuất
Thương lượng trực tiếp 8 (2,6%) 10 (3,0%) 13 (3,8%) Tăng dần cho các hợp đồng máy móc lớn
Tổng số hợp đồng thực hiện 307 (100%) 337 (100%) 341 (100%) Tăng trưởng bình quân 5,4%/năm

Trong năm 2014, công tác giao nhận tại 3 cửa khẩu (Cảng Hải Phòng, Cảng Hàng không Quốc tế Nội Bài, Cửa khẩu đường bộ) đã phát hiện và lập biên bản xử lý kịp thời 3 lô hàng nhập khẩu thủy tinh bị vỡ trong quá trình vận tải biển. Nhờ điều khoản bảo hiểm chặt chẽ, 100% giá trị tổn thất đã được bồi thường mà không làm gián đoạn dây chuyền sản xuất của Nhà máy số 2.

Đổi mới và đóng góp

  1. Chuyển dịch mô hình đánh giá từ định tính sang định lượng: Xây dựng khung ma trận trọng số 7 nhóm tiêu chí, cho phép Phòng Mua hàng sàng lọc khách quan giữa NCC nội địa (như Công ty Nhựa Việt An, Sơn Nippon Việt Nam) và các chi nhánh tập đoàn ở nước ngoài.
  2. Chuẩn hóa quy trình tài chính - ngoại thương: Loại bỏ các lỗi bất hợp lệ phổ biến trong thanh toán thư tín dụng L/C At Sight (như sai biệt mô tả hàng hóa, chậm xuất trình vận đơn Bill of Lading), tiết kiệm hàng trăm triệu đồng phí tu chỉnh L/C và tiền phạt chậm giải phóng hàng tại cảng.
  3. Chính sách phát triển nhân sự đa kỹ năng: Đề xuất cơ chế đãi ngộ lũy tiến gắn liền chứng chỉ ngoại ngữ và chuyên môn nghiệp vụ (thưởng trực tiếp vào lương 2.000.000 VNĐ cho nhân sự đạt TOEIC > 800 hoặc N2 Tiếng Nhật; 1.000.000 VNĐ cho TOEIC > 700 hoặc N3 Tiếng Nhật).
                      SO SÁNH HIỆU QUẢ CÁC PHƯƠNG PHÁP
                      
   Tiêu chí            | Mô hình truyền thống     | Mô hình tối ưu đề xuất
  ---------------------+--------------------------+----------------------------
   Cơ sở lựa chọn NCC  | Cảm tính / Chỉ định tập đoàn| Ma trận trọng số WSA chuẩn hóa
   Thời gian chốt PO   | 7 - 10 ngày làm việc     | 3 - 5 ngày làm việc (-50%)
   Tỷ lệ sai sót L/C   | ~4 - 6 trường hợp/năm    | 0 trường hợp (Triệt để)
   Tỷ trọng NCC nội địa| < 5% tổng giá trị        | Mục tiêu nâng lên 15 - 20%

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản vận hành thực tế

Quy trình áp dụng trực tiếp cho dự án mua sắm nguyên liệu hạt nhựa PC/PMMA quang học phục vụ dây chuyền sản xuất đèn pha ô tô Honda CR-V và Civic tại Nhà máy số 2:

  • Bước 1: Phòng Kế hoạch gửi nhu cầu MRP 50 tấn hạt nhựa quang học.
  • Bước 2: Hệ thống trích xuất dữ liệu của 4 nhà cung cấp từ kho hồ sơ (Stanley Nhật Bản, Nagase Thái Lan, 2 nhà phân phối ủy quyền tại Việt Nam).
  • Bước 3: Áp dụng thuật toán WSA để chấm điểm. NCC trong nước đạt điểm số giá và lead time vượt trội, trong khi NCC Nhật Bản đạt điểm tuyệt đối về tiêu chuẩn kỹ thuật quang học.
  • Bước 4: Phòng Mua hàng đàm phán hợp đồng song song: 70% khối lượng đặt hàng từ tập đoàn để giữ an toàn chất lượng, 30% thử nghiệm tại NCC nội địa để tối ưu chi phí.

Kế hoạch và lộ trình triển khai

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                        LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI HOÀN THIỆN ĐẾN 2020                    |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| [Quý 1 - Quý 2/2015] : Thành lập Tổ nghiên cứu thị trường; chuẩn hóa bảng điểm NCC |
| [Quý 3 - Quý 4/2015] : Tích hợp biểu mẫu kiểm soát L/C; tổ chức đào tạo Incoterms |
| [Giai đoạn 2016-2017]: Nâng cấp dây chuyền sản xuất bóng đèn; mở rộng NCC Asean   |
| [Giai đoạn 2018-2020]: Số hóa toàn diện quy trình mua sắm vào hệ thống ERP nội bộ |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Ước tính hiệu quả kinh tế (Cost-Benefit Analysis): Việc nội địa hóa từng phần danh mục vật tư phụ trợ và giảm thiểu thời gian lưu kho giúp VNS tiết kiệm ước tính 5% – 8% tổng chi phí mua hàng hàng năm, mang lại tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI) cho các chương trình đào tạo và số hóa quy trình chỉ trong vòng 6 – 9 tháng.

Hạn chế và hướng phát triển

Dù mang lại giá trị thực tiễn cao cho Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam, nghiên cứu vẫn tồn tại một số hạn chế nhất định:

  • Giới hạn nguồn dữ liệu: Số liệu phân tích chuyên sâu tập trung trong giai đoạn 2012 – 2014, chịu ảnh hưởng bởi cơ chế điều hành đặc thù của liên doanh giai đoạn trước khi hiệp định thương mại tự do thế hệ mới (CPTPP, EVFTA) có hiệu lực.
  • Tính độc lập của doanh nghiệp liên doanh: Quyền tự quyết trong việc thay đổi các NCC nguyên vật liệu loại A (chip LED, thấu kính chính) vẫn chịu sự kiểm soát chặt chẽ từ công ty mẹ Stanley Nhật Bản.

Hướng phát triển tiếp theo của đề tài:

  1. Ứng dụng các thuật toán học máy (Machine Learning) để dự báo biến động giá nguyên vật liệu và tự động tính toán điểm đặt hàng kinh tế (EOQ - Economic Order Quantity).
  2. Tích hợp cổng thông tin điện tử kết nối hải quan một cửa quốc gia (VNACCS/VCIS) vào quy trình theo dõi đơn hàng nhập khẩu theo thời gian thực.

Đối tượng hưởng lợi

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|                             GIÁ TRỊ CHO CÁC BÊN LIÊN QUAN                         |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| 1. Sinh viên & Học viên: Tài liệu tham khảo thực tế về nghiệp vụ mua hàng ngoại   |
|    thương, thanh toán L/C và quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp FDI.      |
| 2. Kỹ sư & Chuyên viên Mua hàng: Cung cấp bộ công cụ chấm điểm NCC (WSA) và khung |
|    quy trình kiểm soát rủi ro giao nhận chứng từ nhập khẩu.                       |
| 3. Doanh nghiệp sản xuất phụ trợ: Khung giải pháp tái cấu trúc phòng ban mua sắm  |
|    và phương pháp cân bằng giữa chuỗi cung ứng toàn cầu với nhà cung cấp nội địa. |
| 4. Nhà nghiên cứu kinh tế: Bộ dữ liệu thực chứng về hành vi đàm phán thương mại   |
|    và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp liên doanh Nhật - Thái - Việt.         |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Câu hỏi thường gặp

1. Điều kiện tiên quyết để triển khai mô hình đánh giá NCC đa tiêu chí tại doanh nghiệp sản xuất là gì?

Doanh nghiệp cần thiết lập cơ sở dữ liệu lưu trữ lịch sử giao dịch nhà cung cấp (Vendor Master Data) tối thiểu từ 1 – 2 năm, đồng thời có sự phối hợp chặt chẽ giữa Phòng Mua hàng, Kế toán và Phòng Quản lý chất lượng (QC) để lượng hóa tỷ lệ lỗi kỹ thuật (PPM).

2. Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa yêu cầu giảm giá mua và duy trì tiêu chuẩn chất lượng khắt khe của Nhật Bản?

Chiến lược tối ưu là áp dụng chính sách mua hàng theo phân tầng (Tiered Sourcing). Các chi tiết lõi quang học bắt buộc mua từ tập đoàn; các phụ liệu đóng gói, sơn phủ, hạt nhựa kỹ thuật thông dụng sẽ tiến hành mời thầu cạnh tranh giữa các nhà sản xuất nội địa đạt chuẩn ISO 9001 / IATF 16949.

3. Phương thức thanh toán L/C At Sight có thể thay thế bằng hình thức khác để giảm chi phí không?

Đối với các NCC truyền thống trong nội bộ tập đoàn Stanley, doanh nghiệp có thể chuyển đổi dần sang phương thức Ghi sổ (Open Account) hoặc Chuyển tiền bằng điện trả sau (T/T After Delivery) để tiết kiệm phí mở L/C tại ngân hàng. L/C At Sight chỉ nên duy trì bắt buộc với các đối tác mới hoặc thị trường có rủi ro thanh toán cao.

4. Quy mô nhân sự phòng ban Mua sắm cần điều chỉnh như thế nào khi thành lập Tổ nghiên cứu thị trường?

Không nhất thiết phải tuyển dụng ồ ạt; công ty có thể điều động 1 – 2 chuyên viên giàu kinh nghiệm từ Phòng Mua hàng và Xuất nhập khẩu để thành lập bộ phận chuyên trách Market Intelligence, kết hợp đào tạo bổ sung kỹ năng phân tích dữ liệu thị trường và pháp luật ngoại thương.

5. Lợi ích kinh tế trực tiếp nhất của việc đa dạng hóa nhà cung cấp là gì?

Giảm thiểu rủi ro gián đoạn sản xuất khi một quốc gia gặp sự cố thiên tai/dịch bệnh, đồng thời tạo áp lực cạnh tranh lành mạnh giúp giảm 5% – 8% giá mua vật tư phụ và rút ngắn thời gian giao hàng từ vài tuần xuống còn vài ngày.

Kết luận

Đề tài “Hoàn thiện công tác tổ chức mua hàng tại Công ty TNHH Điện Stanley Việt Nam” đã giải quyết trọn vẹn cả phương diện lý luận và thực tiễn điều hành chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp phụ trợ công nghệ cao. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa phân tích số liệu tài chính giai đoạn 2012 – 2014 và giải pháp mô hình hóa quy trình chấm điểm nhà cung cấp, nghiên cứu cung cấp hệ thống giải pháp mang tính khả thi cao nhằm nâng cao năng lực tự chủ, tối ưu chi phí đầu vào và hạn chế rủi ro pháp lý quốc tế. Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị chuỗi cung ứng, chuyên viên mua sắm và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh - Thương mại quốc tế.