Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành dệt nhuộm là một trong những ngành công nghiệp truyền thống trọng điểm của Việt Nam. Theo thống kê của Tổng cục Thống kê năm 2022, giá trị sản xuất toàn ngành dệt nhuộm năm 2020 đạt khoảng 32,5 tỷ USD, chiếm 13% tổng sản phẩm công nghiệp quốc gia (trong đó sản xuất vải dệt chiếm 62%, vải nhuộm chiếm 37% và sợi chỉ chiếm 1%). Trong bối cảnh Việt Nam tham gia sâu rộng vào các hiệp định thương mại tự do và thu hút dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp phụ trợ dệt may phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt về thời gian giao hàng, chất lượng và tối ưu hóa chi phí sản xuất.

Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành (đặt tại Khu công nghiệp Trảng Bàng, tỉnh Tây Ninh) là doanh nghiệp hoạt động trên 30 năm trong lĩnh vực dệt - nhuộm, chuyên cung cấp các mặt hàng vải thời trang và vải thể thao cho các thị trường xuất khẩu lớn như Liên minh Châu Âu (50%), Nhật Bản (25%), Hoa Kỳ (20%) và các thị trường khác (5%). Năm 2023, doanh nghiệp đặt mục tiêu tổng sản lượng đạt 44 triệu mét vải, tăng khoảng 6 triệu mét so với năm 2022. Tuy nhiên, hoạt động vận hành tại nhà máy đang gặp phải tình trạng ách tắc dòng chảy sản xuất và gia tăng lượng tồn kho bán thành phẩm trên chuyền (Work In Progress - WIP), đặc biệt ở nhóm hàng Non-Coating vốn chiếm hơn 50% tổng sản lượng sản xuất của nhà máy. Trong đó, mã hàng Jasmine (vải Poly Recycle Spandex - mã nội bộ P0288RAA) cung ứng cho khách hàng chiến lược Decathlon có nhu cầu dự báo đơn hàng lớn (đạt 557.286 mét trong mùa SS4) nhưng thường xuyên bị ứ đọng bán thành phẩm tại các công đoạn hoàn tất, kiểm tra và chờ nhập kho.

Để giải quyết vấn đề này, tác giả Huỳnh Thị Phương Thảo thực hiện khóa luận tốt nghiệp ngành Quản lý công nghiệp với đề tài "Áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) giải quyết vấn đề tồn kho bán thành phẩm trên chuyền của mã hàng Jasmine tại Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành" nhằm xác định điểm nghẽn và đưa ra giải pháp cải tiến tinh gọn cho dây chuyền.

Nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu được xác định cụ thể gồm:

  1. Hiểu rõ quy trình sản xuất mã hàng Jasmine tại nhà máy.
  2. Đánh giá đúng thực trạng và tìm được nguyên nhân chủ yếu dẫn đến tồn kho bán thành phẩm trên chuyền gây ra lãng phí cho doanh nghiệp.
  3. Đề xuất những giải pháp giảm thiểu lãng phí do tồn kho bán thành phẩm trên chuyền trong quá trình sản xuất để nâng cao hiệu quả sản xuất tại công ty.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Dây chuyền sản xuất mã hàng Jasmine (khách hàng Decathlon) tại nhà máy.
  • Phạm vi không gian: Nhà máy sản xuất thuộc Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành, Khu công nghiệp Trảng Bàng, thị xã Trảng Bàng, tỉnh Tây Ninh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thu thập và khảo sát thực tế từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Quản trị sản xuất và Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing):

  • Hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) và nhận diện lãng phí: Dựa trên các nguyên tắc xác định giá trị khách hàng, thiết lập dòng chảy, kéo sản xuất (Pull system) và cải tiến liên tục (Kaizen). Nghiên cứu sử dụng mô hình nhận diện 8 loại lãng phí trong sản xuất theo cấu trúc DOWNTIME (Defect, Overproduction, Waiting, Non-Utilized Talent, Transportation, Inventory, Motion, Extra-processing).
  • Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping - VSM): Kỹ thuật trực quan hóa dòng thông tin và dòng vật liệu từ lúc tiếp nhận nguyên liệu đến khi xuất xưởng thành phẩm, sử dụng hệ thống ký hiệu chuẩn hóa để phân tích các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (VA) và không tạo ra giá trị gia tăng (NVA).
  • Các thông số kỹ thuật đo lường dòng chảy: Thời gian gia công (Processing time), Thời gian chuyển đổi mã hàng (Change Overtime), Tỷ lệ hoạt động hữu ích (Uptime), Thời gian chu kỳ (Cycle time), Nhịp sản xuất (Takt Time), và Tỷ lệ sản lượng đi qua công đoạn (P.process Ratio).
  • Lý thuyết cân bằng chuyền (Line Balancing): Áp dụng các nguyên tắc điều hòa khối lượng công việc giữa các trạm máy như thời gian thực hiện dài nhất (LTT), thời gian thực hiện ngắn nhất (STT), công việc theo sau nhiều nhất (MFT), công việc theo sau ít nhất (LFT) và vị trí trọng số (RPW).
  • Lý thuyết kiểm soát bán thành phẩm (WIP): Phương pháp xác định tồn kho tối thiểu (WIP Min) và tồn kho tối đa (WIP Max) dựa trên năng lực giải phóng hàng bình quân ngày, hiệu suất thiết bị tổng thể (OEE) và tải trọng máy.
  • Lý thuyết bố trí mặt bằng công nghiệp: Phân tích ưu nhược điểm của các dạng bố trí mặt bằng theo quy trình (Process Layout) và theo sản phẩm (dạng đường thẳng, zig-zag, chữ U).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được triển khai kết hợp ba nhóm kỹ thuật:

  • Phương pháp định tính: Rà soát tài liệu nội bộ, quy trình thao tác chuẩn (SOP); thực hiện phỏng vấn sâu các chuyên gia thuộc bộ phận Cải tiến liên tục (CI), nhân viên Phòng Kế hoạch và các trưởng ca, quản lý phân xưởng Nhuộm, Hoàn tất.
  • Phương pháp định lượng: Trích xuất và phân tích dữ liệu thứ cấp từ hệ thống ERP, các báo cáo sản xuất thường niên giai đoạn 2020–2023 của Phòng Kế hoạch; tính toán thống kê mô tả về sản lượng, tỷ trọng WIP và năng lực máy móc.
  • Phương pháp thực nghiệm và quan sát hiện trường: Tác giả trực tiếp bấm giờ đo đạc thời gian tại từng vị trí làm việc trên chuyền sản xuất thực tế, theo dõi các mẻ hàng từ khâu xổ mộc, tiền xử lý, nhuộm đến hoàn tất và đóng gói để ghi nhận sai lệch giữa quy định lý thuyết và vận hành thực tế.
  • Công cụ hỗ trợ mô hình hóa: Phần mềm Microsoft Visio được sử dụng để vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng (Current State VSM).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành

Chương 1 trình bày lịch sử hình thành, mô hình tổ chức và năng lực vận hành của doanh nghiệp:

  • Tiền thân là Cơ sở Nhuộm Đức Thành thành lập năm 1989, chuyển đổi thành Công ty TNHH TM SX DV Trần Hiệp Thành năm 2000, và chính thức thành lập Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành năm 2010 tại KCN Trảng Bàng, Tây Ninh. Đến năm 2021, công ty thành lập thêm Công ty Cổ phần Dệt Hạnh Phúc với công suất thiết kế 90 triệu mét vải/năm nhằm chủ động nguồn mộc khép kín. Tổng diện tích khuôn viên sản xuất của hai đơn vị đạt trên 70.000 m² với vốn điều lệ 457 tỷ đồng.
  • Cơ cấu tổ chức Phòng Kế hoạch được phân định theo thứ bậc chức năng đứng đầu là Trưởng phòng, quản lý 4 nhóm chuyên trách gồm: Nhóm Kế hoạch sản xuất (phụ trách lập kế hoạch nhuộm, hoàn tất, cân đối năng lực và thống kê lao động), Nhóm Kho vận (nhập xuất mộc, soạn hàng, giao nhận), Nhóm Quản lý đơn hàng (QLĐH phân theo khách hàng chiến lược và khách hàng khác) và Nhóm Thu mua (hóa chất, thuốc nhuộm, sợi mộc).
  • Doanh nghiệp sản xuất hai nhóm sản phẩm chính là vải dệt thoi (như Nylon Taslan, Wool like, Gabardine, Poly Taffeta, Micro Plain) và vải dệt kim (như Single Jersey, Interlock, Pique, Mesh, Poly Stretch).
  • Thị trường xuất khẩu chiếm tỷ trọng lớn: EU chiếm 50%, Nhật Bản chiếm 25%, Mỹ chiếm 20%, thị trường nội địa và các nước khác chiếm 5%. Khách hàng chiến lược Decathlon chiếm tỷ trọng xấp xỉ 50% sản lượng toàn nhà máy; các đối tác chiến lược khác bao gồm Uniqlo, Aurora, Cleandye, Toyo, Asma, Asia và đối tác mới năm 2023 là Columbia (COLU).
  • Sản lượng vải hoàn thành tăng trưởng liên tục: từ khoảng 37 triệu mét năm 2020 lên 41 triệu mét năm 2021, đạt khoảng 44 triệu mét mục tiêu vào năm 2023.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương 2 hệ thống hóa cơ sở lý luận phục vụ việc nhận diện lãng phí và xây dựng chuỗi giá trị:

  • Định nghĩa hoạt động sản xuất, phân loại quy trình sản xuất cơ bản và ba yếu tố cấu thành (sức lao động, đối tượng lao động, tư liệu lao động).
  • Phân tích nguồn gốc hệ thống Lean Manufacturing từ Hệ thống sản xuất Toyota (TPS), mục tiêu loại bỏ 8 nhóm lãng phí theo mô hình DOWNTIME.
  • Hệ thống hóa các công cụ Lean: Công cụ quản lý nhu cầu (Takt Time, ổn định tải sản xuất); công cụ dòng chảy (5S, Cân bằng chuyền Line Balancing, Chuẩn hóa công việc, Sơ đồ chuỗi giá trị VSM); công cụ kéo (Kanban, kệ tồn kho trung gian).
  • Quy chuẩn thiết lập sơ đồ VSM: Định nghĩa các chỉ số đo lường (Processing time, Change Overtime, Uptime, Cycle time, Downtime); hệ thống ký hiệu quy ước quốc tế về luồng thông tin (MRP/ERP, thông tin điện tử), luồng vật tư (mũi tên đẩy, kéo vật liệu, xe nâng, kho, điểm tồn kho, hộp dữ liệu, trạm vận hành).
  • Lý thuyết chuyên biệt về tồn kho bán thành phẩm (WIP): Phương pháp xác định ngưỡng an toàn tồn chuyền tối thiểu (WIP Min) và ngưỡng ách tắc tối đa (WIP Max) qua công thức kết hợp giữa vận tốc trung bình của máy, thời gian làm việc, số lượng máy móc và chỉ số OEE. Phân loại 5 nhóm công đoạn quản lý tồn chuyền tại nhà máy gồm: Chuẩn bị (Xổ mộc), Chuẩn bị hoàn tất (Tách dây, xả xoắn, xẻ khổ, Bianco), Căng kim - Sấy lưới, Kiểm trung gian - Calender - Coating, và Kiểm thành phẩm (KCS).
  • Lý thuyết bố trí mặt bằng công nghiệp: Đánh giá tác động của mặt bằng xưởng đến chi phí, năng suất và nút thắt cổ chai; phân tích đặc điểm các mô hình bố trí theo quy trình và bố trí theo sản phẩm (dạng đường thẳng, dạng chữ U, dạng zig-zag).

Chương 3: Thực trạng tồn bán thành phẩm trên chuyền tại Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành

Chương 3 đi sâu khảo sát quy trình và thống kê thực trạng bán thành phẩm dở dang của mã hàng Jasmine:

  • Vải Jasmine (Poly Recycle Spandex - P0288RAA) là vải co giãn 4 chiều dệt từ sợi tái chế, sử dụng công nghệ hoàn tất phủ hồ chống thấm bằng hóa chất C0 thân thiện môi trường (không chứa PFC tuân thủ luật pháp EU). Mã hàng này chiếm hơn 50% sản lượng nhóm hàng Non-Coating (đạt 757.668 mét ngay trong tháng 1/2023 và đạt gần 9 triệu mét lũy kế trong 10 tháng năm 2023).
  • Trình tự quy trình sản xuất mã hàng Jasmine gồm các công đoạn:
    1. Kho mộc tiếp nhận, KCS kiểm tra mộc.
    2. Xổ hàng mộc (chia dây theo tải trọng máy nhuộm, may nối đầu cây).
    3. Rũ hồ (máy BO - Boil Off, máy OS - Open Soap để loại bỏ cặn dơ, dầu sợi).
    4. Nhuộm (sắp xếp máy theo nguyên tắc tông màu lợt - trung - đậm, cắt mẫu test Lab, bổ sung xử lý lơ màu/châm màu, xử lý Relax làm mềm vải).
    5. Tách dây và xả xoắn (đối với vải nhuộm máy dây đôi).
    6. Giặt sấy (vải quấn trục, không xếp xe để tránh gãy nếp).
    7. Hồ chống thấm (phủ hóa chất C0).
    8. KCS kiểm thành phẩm (soi lỗi bề mặt bằng dàn đèn chuyên dụng) và KCS kiểm cơ lý (kiểm tra độ mài mòn, ma sát, độ bền màu, tính chất chống thấm).
    9. Nhập kho thành phẩm và soạn hàng xuất kho (theo danh sách đóng gói Packing List - PKL).
  • Dữ liệu thực tế cho thấy sự phân bổ tồn kho bán thành phẩm (WIP) giữa các công đoạn có sự chênh lệch rất lớn. Điểm tích tụ WIP cao nhất tập trung tại khâu Nhập kho và các công đoạn thuộc phân xưởng Hoàn tất:
STT Công đoạn sản xuất Tỷ trọng tồn kho bán thành phẩm (WIP)
1 Nhập kho 28,17%
2 Hồ chống thấm 18,03%
3 KCS Cơ lý 15,55%
4 KCS Thành phẩm 10,55%
5 Xổ hàng 8,44%
6 KCS Mộc 7,12%
7 Nhuộm 4,19%
8 Rũ hồ 2,48%

(Lưu ý: Các công đoạn Căng sơ bộ, Tách dây, Xả xoắn, Sấy khô và Đóng gói có tỷ trọng WIP rất nhỏ đã được gộp lại).

  • Tác giả sử dụng biểu đồ xương cá (Ishikawa) xác định các nguyên nhân gốc rễ dẫn đến WIP cao:
    • Mất cân bằng công suất giữa Nhuộm và Hoàn tất: Công suất máy nhuộm đạt 130.000 mét/ngày, công suất hoàn tất trên lý thuyết đạt 150.000 mét/ngày. Tuy nhiên, phân xưởng Hoàn tất thường xuyên phải gánh thêm trung bình 20.000 mét/ngày các lô hàng không phù hợp (KPH) cần tái xử lý (chỉnh sửa màu, xử lý lại nếp), hoặc các đơn hàng có yêu cầu kỹ thuật phải chạy qua máy hoàn tất 2 đến 4 lần. Khi nhuộm chạy hết công suất mà không đồng bộ với năng lực thực tế của hoàn tất, vải mộc sau nhuộm bị dồn ứ tại xe chứa.
    • Phương diện máy móc và thiết bị: Chưa xây dựng lịch trình bảo trì phòng ngừa định kỳ, phụ thuộc hoàn toàn vào kinh nghiệm xử lý sự cố của đội ngũ cơ điện; thiết bị kiểm tra cơ lý thiếu đồng bộ khiến nhiều chỉ tiêu phải gửi mẫu kiểm nghiệm thuê ngoài, kéo dài thời gian chờ duyệt.
    • Phương diện nguyên vật liệu và kho: Hóa chất chuyên dụng phải nhập khẩu từ 1 đến 3 tháng nên khó điều chỉnh linh hoạt; thời gian chờ lập Packing List, xử lý giấy tờ nhập kho kéo dài khiến hàng đã hoàn tất nằm chờ tại sàn chiếm tới 28,17% tổng lượng WIP.
    • Phương diện mặt bằng: Khoảng cách vận chuyển giữa xưởng Nhuộm và xưởng Hoàn tất bố trí rời rạc, làm phát sinh thao tác thừa và lãng phí vận chuyển (Transportation).

Chương 4: Đề xuất giải pháp giảm tồn kho bán thành phẩm trên chuyền cho mã hàng Jasmine

Dựa trên kết quả đo lường và sơ đồ chuỗi giá trị hiện trạng, tác giả đưa ra các nhóm giải pháp cải tiến tập trung:

  • Tái bố trí mặt bằng (Layout) phân xưởng Nhuộm và phân xưởng Hoàn tất: Sắp xếp lại vị trí các cụm máy hoàn tất (máy xả xoắn, giặt sấy, máy căng kim hoàn tất và máy kiểm KCS) theo hướng dòng chảy liên tục rút ngắn quãng đường di chuyển của xe chứa vải, giảm thiểu giao cắt luồng hàng và triệt tiêu lãng phí vận chuyển giữa hai phân xưởng.
  • Đầu tư trang thiết bị công nghệ giảm thời gian chờ nhập kho: Rút ngắn thời gian xử lý thủ tục tại khâu KCS và kho thành phẩm; trang bị bổ sung thiết bị kiểm tra cơ lý tại chỗ nhằm giảm phụ thuộc vào việc kiểm định bên ngoài; ứng dụng quét mã vạch tích hợp ERP để tự động hóa danh sách đóng gói (Packing List), giải tỏa nút thắt ứ đọng 28,17% WIP tại khâu chờ nhập kho.
  • Ban hành quy định định mức thời gian tồn kho bán thành phẩm trên chuyền: Xây dựng bảng kiểm soát giới hạn WIP Min và WIP Max cho từng nhóm công đoạn (Chuẩn bị, Nhuộm, Hoàn tất, Kiểm tra); thiết lập cơ chế điều phối linh hoạt cho Phòng Kế hoạch (chủ động dồn lô, giãn tiến độ máy nhuộm khi khâu hoàn tất quá tải hoặc có phát sinh hàng lỗi cần xử lý lại).
  • Quy trình xử lý các lô hàng số lượng nhỏ tồn chuyền: Ban hành hướng dẫn phân loại và gộp các mẻ nhuộm nhỏ, quy chuẩn quy trình súc rửa máy nhuộm khi chuyển tông màu (lợt sang đậm và ngược lại) nhằm giảm thời gian dừng máy (Downtime).
  • Kế hoạch triển khai và kiểm soát: Lập dự toán chi phí đầu tư, phân kỳ thực hiện và ban hành mẫu phiếu đánh giá định kỳ quy trình cải tiến gắn với hoạt động 5S và nhóm Kaizen/CI tại nhà máy.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã định lượng hóa và giải quyết được các điểm nghẽn then chốt trong chuỗi sản xuất vải dệt nhuộm:

  • Chỉ ra chính xác các nút thắt cổ chai: Nghiên cứu đã xác lập dữ liệu thực nghiệm cho thấy khâu Nhập kho (28,17%), khâu Hồ chống thấm (18,03%) và khâu Kiểm cơ lý (15,55%) là ba điểm tích tụ bán thành phẩm nghiêm trọng nhất trên toàn dây chuyền sản xuất mã hàng Jasmine.
  • Làm rõ nguyên nhân mất cân bằng chuyền: Khóa luận chứng minh được hiện tượng quá tải cục bộ tại phân xưởng Hoàn tất là do phải gánh 20.000 mét hàng không phù hợp tái xử lý mỗi ngày cộng thêm các mã hàng chạy qua máy 2–4 lần, dẫn tới việc công suất thiết kế 150.000 mét/ngày không đủ đáp ứng dòng hàng xả ra từ xưởng Nhuộm (130.000 mét/ngày).
  • Hệ thống hóa các giải pháp Lean mang tính khả thi: Đề xuất được mô hình cải tiến layout xưởng, giải pháp tự động hóa thủ tục kho vận và quy chế kiểm soát định mức thời gian lưu chuyển WIP.
  • Đóng góp về mặt phương pháp: Công trình đã cụ thể hóa phương pháp ứng dụng sơ đồ chuỗi giá trị VSM vào ngành công nghiệp Dệt - Nhuộm, một phân ngành sản xuất có tính chất bán liên tục, phụ thuộc vào công thức hóa chất và biến thiên thời gian gia công lớn, thay vì chỉ áp dụng Lean trong ngành May mặc lắp ráp truyền thống.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế:
    • Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian 5 tháng (từ tháng 6 đến tháng 10 năm 2023), do đó các số liệu quan sát trực tiếp và đo đạc bấm giờ chỉ phản ánh chu kỳ sản xuất mùa vụ hè - thu.
    • Phạm vi khảo sát tập trung chủ yếu vào một mã hàng đại diện là Jasmine (Poly Recycle Spandex - P0288RAA) thuộc nhóm hàng Non-Coating của đối tác Decathlon; chưa mở rộng đánh giá chi tiết cho các mã hàng dệt thoi hoặc các dòng sản phẩm vải có công đoạn tráng phủ bề mặt phức tạp (Coating, Calender).
    • Các giải pháp tái bố trí mặt bằng và đầu tư công nghệ mới dừng lại ở mức đề xuất phương án và lập kế hoạch thực hiện, chưa có dữ liệu nghiệm thu thực tế sau cải tiến để đo lường mức giảm phần trăm WIP và thời gian hoàn vốn cụ thể.
  • Hướng nghiên cứu tiếp:
    • Triển khai áp dụng thử nghiệm sơ đồ trạng thái tương lai (Future State VSM) và đo lường các chỉ số Lean (Lead time, Process time, WIP) sau khi tái cơ cấu mặt bằng xưởng Nhuộm - Hoàn tất.
    • Mở rộng phạm vi nghiên cứu VSM sang nhóm các sản phẩm dệt thoi và các đơn hàng xử lý sau hoàn tất (tráng phủ PU, in kỹ thuật số, cán màng) của các đối tác khác như Uniqlo, Columbia.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên và học viên: Các ngành Quản lý công nghiệp, Kỹ thuật hệ thống công nghiệp, Quản trị sản xuất và Công nghệ dệt nhuộm có thể tham khảo phương pháp luận kết hợp giữa lý thuyết Lean và dữ liệu đo đạc thực tế tại hiện trường nhà máy.
  • Kỹ sư Lean / Nhân sự cải tiến liên tục (CI): Có thể ứng dụng cách thức tính toán nhịp sản xuất (Takt Time), thời gian chu kỳ (Cycle Time), thời gian hữu ích (Uptime) và kỹ thuật phân tích cân bằng chuyền khi có sự xuất hiện của dòng phế phẩm tái gia công (re-work).
  • Cán bộ quản lý sản xuất và hoạch định kế hoạch: Các phân tích về cách xác định định mức tồn chuyền WIP Min - WIP Max và quy tắc điều độ sắp xếp mẻ nhuộm theo tông màu là giải pháp thực tiễn có thể áp dụng ngay cho các xưởng dệt nhuộm quy mô công nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Mã hàng Jasmine có đặc tính kỹ thuật gì và tại sao được chọn làm đối tượng nghiên cứu của khóa luận?
Mã hàng Jasmine (mã nội bộ P0288RAA) là loại vải dệt Poly Recycle Spandex co giãn 4 chiều, sử dụng sợi tái chế và công nghệ hoàn tất phủ hồ chống thấm bằng hóa chất C0 (không chứa PFC). Mã hàng này đại diện cho hơn 50% sản lượng nhóm hàng Non-Coating tại nhà máy (đạt 757.668 mét trong tháng 1/2023 và gần 9 triệu mét lũy kế trong 10 tháng năm 2023), đồng thời có khối lượng đặt hàng dự báo lớn từ đối tác chiến lược Decathlon (557.286 mét trong mùa SS4).

2. Công đoạn nào trên dây chuyền ghi nhận tỷ trọng tồn kho bán thành phẩm (WIP) cao nhất?
Dữ liệu khảo sát tại Chương 3 chỉ ra rằng công đoạn Nhập kho có tỷ trọng bán thành phẩm tồn chuyền cao nhất toàn chuỗi, chiếm 28,17%. Tiếp theo là công đoạn Hồ chống thấm (18,03%), KCS Cơ lý (15,55%), KCS Thành phẩm (10,55%) và Xổ hàng (8,44%).

3. Nguyên nhân chính dẫn đến hiện tượng nghẽn dòng và ùn ứ hàng tại phân xưởng Hoàn tất là gì?
Nguyên nhân cốt lõi là do sự mất cân đối công suất thực tế giữa Nhuộm và Hoàn tất. Mặc dù công suất danh định của Hoàn tất (150.000 mét/ngày) cao hơn Nhuộm (130.000 mét/ngày), nhưng Hoàn tất phải tiếp nhận thêm trung bình 20.000 mét/ngày hàng không phù hợp (KPH) cần chỉnh sửa lại, cộng với một số mã hàng đặc thù phải chạy qua máy hoàn tất từ 2 đến 4 lần, dẫn tới việc hàng mộc sau nhuộm không được giải phóng kịp thời.

4. Khóa luận đề xuất các nhóm giải pháp chính nào để giải quyết vấn đề tồn kho WIP trên chuyền?
Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp kỹ thuật và tổ chức: (1) Tái bố trí mặt bằng công nghệ (layout) cho phân xưởng Nhuộm và phân xưởng Hoàn tất nhằm tối ưu hóa dòng di chuyển; (2) Đầu tư trang thiết bị kiểm định cơ lý và số hóa khâu lập danh sách đóng gói (Packing List) để giảm thời gian chờ nhập kho; (3) Ban hành quy định kiểm soát định mức thời gian lưu chuyển WIP Min - WIP Max trên từng công đoạn; (4) Chuẩn hóa quy trình xử lý các lô hàng nhuộm quy mô nhỏ và tối ưu hóa thứ tự mẻ nhuộm theo tông màu.

5. Mức tồn kho bán thành phẩm tối đa (WIP Max) tại nhà máy được tính toán dựa trên các tham số nào?
Theo quy định tại doanh nghiệp, WIP Max được xác định dựa trên năng lực giải phóng hàng bình quân một ngày của từng công đoạn nhân với mức tồn an toàn và so sánh với dung lượng chứa tối đa của mặt bằng chuyền. Trong đó, năng lực giải phóng hàng tính bằng: Vận tốc trung bình × Thời gian làm việc × Số máy × Chỉ số OEE trung bình (riêng đối với công đoạn máy nhuộm thì tính toán dựa trên số lượng mẻ nhuộm/máy/ngày).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Huỳnh Thị Phương Thảo đã phản ánh toàn diện thực trạng ách tắc dòng chảy bán thành phẩm trong quy trình sản xuất mã hàng Jasmine tại Công ty Cổ phần Dệt Trần Hiệp Thành. Bằng việc ứng dụng công cụ sơ đồ chuỗi giá trị (VSM) và phân tích cân bằng chuyền, nghiên cứu đã lượng hóa chi tiết tỷ trọng tồn kho dở dang tại từng trạm máy và chỉ ra nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ sự lệch pha năng lực giữa công đoạn Nhuộm và Hoàn tất cũng như sự chậm trễ trong khâu kiểm định, nhập kho. Hệ thống các giải pháp về tái bố trí mặt bằng, chuẩn hóa định mức lưu chuyển WIP và hiện đại hóa thiết bị kiểm tra được đề xuất mang tính đồng bộ, cung cấp cơ sở kỹ thuật xác đáng giúp doanh nghiệp dệt nhuộm từng bước tinh gọn hóa sản xuất và nâng cao năng lực đáp ứng đơn hàng xuất khẩu.