Tổng quan nghiên cứu

Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp trong ngành du lịch - khách sạn giữ vai trò sống còn đối với năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong bối cảnh ngành du lịch tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 15% mỗi năm giai đoạn 2006 – 2009 cùng tác động từ tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp dịch vụ lưu trú đứng trước yêu cầu phải tái cấu trúc toàn diện nội lực. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của đề tài bắt nguồn từ thực tiễn chuyển đổi mô hình sở hữu của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Tháng Mười sau khi hoàn tất cổ phần hóa vào tháng 6 năm 2007 (theo Quyết định số 429/QĐ-TCDL của Tổng cục Du lịch ban hành năm 2006). Việc chuyển từ cơ chế hạch toán trực thuộc doanh nghiệp nhà nước (OSC Việt Nam) sang công ty cổ phần đòi hỏi đơn vị phải thay đổi hệ giá trị văn hóa cũ vốn mang nặng tính bao cấp sang một nền văn hóa kinh doanh năng động, hiện đại.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa tổ chức; khảo sát, phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Tháng Mười trên cả 3 cấp độ; đồng thời đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp thích ứng với cơ chế thị trường. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại trụ sở doanh nghiệp tại số 151 Thùy Vân, Bãi Sau, thành phố Vũng Tàu trên diện tích khuôn viên 2,8 ha và 267m bờ biển, với quy mô 94 phòng lưu trú. Dữ liệu thực nghiệm được thu thập trong giai đoạn 2008 – 2010 nhằm phục vụ định hướng phát triển chiến lược đến năm 2020. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua việc cung cấp luận cứ khoa học để lãnh đạo công ty nâng cao mức độ gắn kết của 104 cán bộ công nhân viên, tạo tiền đề nâng tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu từ mức 2,00% lên các chỉ tiêu tăng trưởng vượt bậc trong dài hạn.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng nền tảng phân tích dựa trên mô hình ba cấp độ văn hóa tổ chức kinh điển của Edgar H. Schein, kết hợp với các lý thuyết quản trị hiện đại:

  • Cấp độ 1 - Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts): Bao gồm tất cả các hiện tượng, sự vật có thể quan sát trực quan như kiến trúc khách sạn, cách bài trí cảnh quan 2,8 ha, đồng phục nhân viên, biểu trưng logo nàng tiên cá, khẩu hiệu kinh doanh, các nghi lễ truyền thống, chế độ hội họp giao ban và chuẩn mực ứng xử hằng ngày.
  • Cấp độ 2 - Những giá trị được tuyên bố (Espoused Values): Hệ thống triết lý kinh doanh, tầm nhìn dài hạn, sứ mệnh phục vụ du khách và các mục tiêu chiến lược cụ thể hướng tới năm 2020 đã được ban lãnh đạo công bố rộng rãi.
  • Cấp độ 3 - Những quan niệm chung hay giả định ngầm định (Basic Underlying Assumptions): Tầng sâu nhất của văn hóa tổ chức, bao gồm nhận thức vô thức về mối quan hệ giữa con người với môi trường, mối quan hệ đồng nghiệp, bản chất hành vi và chuẩn mực đạo đức kinh doanh phương Đông.

Bên cạnh đó, đề tài vận dụng lý thuyết văn hóa mạnh của John Kotter và James Heskett (1992) nhằm đánh giá mối liên hệ giữa văn hóa và hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua hai biến số: "Sự chia sẻ" (độ bao phủ nhận thức) và "Cường độ" (mức độ tự giác tuân thủ). Khái niệm văn hóa doanh nghiệp được chuẩn hóa theo công trình của Đỗ Thị Phi Hoài (2009), định vị văn hóa là hệ thống giá trị, niềm tin chủ đạo chi phối hành vi của mọi thành viên, tạo nên bản sắc thương hiệu riêng biệt cho doanh nghiệp khách sạn.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp hài hòa giữa phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng mô tả:

  • Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính 3 năm liên tiếp (2008 – 2010), hồ sơ nhân sự, thỏa ước lao động tập thể và các văn bản quy chế nội bộ của công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu điều tra bảng hỏi khảo sát nhận thức văn hóa, phỏng vấn sâu cán bộ quản lý và phương pháp nghiên cứu điền dã (quan sát hành vi phục vụ tại 94 phòng nghỉ, nhà hàng 500 chỗ và bãi biển).
  • Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện phương pháp điều tra toàn bộ (census sampling) với cỡ mẫu N = 104 cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh tại 12 bộ phận chức năng. Việc khảo sát 100% nhân sự đảm bảo tính đại diện tuyệt đối, phản ánh đầy đủ cơ cấu đa dạng về độ tuổi, giới tính và trình độ chuyên môn.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả, phân tích tần số, tỷ lệ phần trăm và so sánh chéo để đối chiếu mức độ tương đồng nhận thức về các cấp độ văn hóa giữa đội ngũ lãnh đạo điều hành và nhân viên thừa hành. Tiến trình nghiên cứu được triển khai thực hiện và hoàn thành trong giai đoạn 2010 – 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng tại Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Tháng Mười chỉ ra các kết quả trọng tâm sau:

  • Về cơ sở vật chất và văn hóa hữu hình: Doanh nghiệp sở hữu lợi thế địa lý nổi bật với 210m mặt tiền đường Thùy Vân, bãi biển riêng 267m và 94 phòng ngủ dạng trệt (gồm 12 biệt thự, 32 phòng VIP, 47 phòng tiêu chuẩn và 3 phòng tài xế). Bộ nhận diện thương hiệu với logo màu xanh dương hình nàng tiên cá và khẩu hiệu truyền thống bước đầu định hình hình ảnh thân thiện. Tuy nhiên, hệ thống biển bảng, hạ tầng một số khu dịch vụ sau hơn 30 năm khai thác (từ năm 1980) bắt đầu có dấu hiệu xuống cấp, chưa toát lên tính chuyên nghiệp vượt trội.
  • Về cơ cấu và trình độ nguồn nhân lực: Tổng số 104 nhân sự phân bổ chính tại các bộ phận tạo doanh thu trực tiếp như buồng phòng (23 người), bàn - bar - pha chế (15 người), dịch vụ biển (12 người) và bếp (10 người). Thống kê trình độ cho thấy trên 90% nhân sự đã qua đào tạo, song chủ yếu ở trình độ sơ cấp nghiệp vụ; tỷ lệ có bằng đại học và cao đẳng chỉ chiếm khoảng 20% (tập trung ở ban giám đốc 3 người và khối phòng ban chức năng). Về độ tuổi, lao động trẻ từ 18 – 30 tuổi chỉ chiếm 24,04%, nhóm 31 – 40 tuổi chiếm 25,96%, nhóm 41 – 50 tuổi chiếm 33,65% và trên 50 tuổi chiếm 16,35%.
  • Về hiệu quả sản xuất kinh doanh: Giai đoạn 2008 – 2010, doanh thu tăng trưởng bình quân khoảng 19% mỗi năm, đạt trên 11,047 tỷ đồng năm 2008. Dù vậy, quy mô vốn điều lệ giữ nguyên ở mức 8,1 tỷ đồng (Nhà nước nắm giữ 30%, cổ đông khác nắm 70%), tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu duy trì ở mức khiêm tốn xấp xỉ 2,00%, thu nhập bình quân của người lao động tăng trưởng chậm và chưa tạo ra động lực kinh tế đủ mạnh.
  • Về khoảng cách nhận thức văn hóa: Khảo sát cho thấy có sự chênh lệch đáng kể giữa ban lãnh đạo và nhân viên thừa hành tại cấp độ 2 (giá trị tuyên bố) và cấp độ 3 (giả định ngầm định). Trong khi cấp quản lý nắm bắt rõ tầm nhìn 2020, phần lớn nhân viên trực tiếp chỉ quan tâm đến thu nhập ngắn hạn và quy định kỷ luật hành chính mà chưa thấm nhuần triết lý kinh doanh cốt lõi.

Thảo luận kết quả

Thực trạng trên phản ánh rõ giai đoạn chuyển tiếp phức tạp từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Trước năm 2007, công ty hoạt động với tư cách đơn vị trực thuộc OSC Việt Nam với quy mô trên 200 lao động phục vụ chuyên gia dầu khí. Thói quen trông chờ, ỷ lại từ thời kỳ bao cấp vẫn còn in sâu trong tiềm thức của 50% nhân sự thuộc nhóm tuổi trên 40. Việc tỷ lệ nhân viên trẻ dưới 30 tuổi chỉ đạt 24,04% tạo ra lực cản tâm lý nhất định đối với các chính sách đổi mới văn hóa và ứng dụng công nghệ quản lý hiện đại.

Mô hình dữ liệu thu thập qua các Bảng 2.1 đến Bảng 2.9 trong luận văn khi đối chiếu với các nghiên cứu cùng ngành cho thấy: Văn hóa dịch vụ khách sạn chỉ thực sự tạo ra sự khác biệt cạnh tranh bền vững khi chuyển hóa được từ "văn hóa chấp hành thụ động" sang "văn hóa trải nghiệm dịch vụ khách hàng chủ động". Chính sách đãi ngộ định kỳ 3 năm mới xét nâng lương 1 lần hiện tại là quá dài, làm suy giảm nhiệt huyết cống hiến của nhân viên trẻ. Sự tương đồng nhận thức giữa các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp chính là điều kiện tiên quyết để chuyển hóa hệ thống 8 chữ vàng trong đối nội ("Đoàn kết, phối hợp, chia sẻ, cộng đồng") và đối ngoại ("Nhiệt tình, chuyên nghiệp, thân thiện, hài lòng") thành hành động thực tế.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  • Hoàn thiện và nâng cấp các giá trị văn hóa hữu hình (Cấp độ 1): Giao Phòng Hành chính Nhân sự chủ trì phát động cuộc thi sáng tạo khẩu hiệu (slogan) mới trong toàn công ty ngay trong quý I; chuẩn hóa lại bộ nhận diện thương hiệu, đồng phục cho từng bộ phận nghiệp vụ (lễ tân, buồng phòng, nhà hàng, cứu hộ biển). Ban Giám đốc phê duyệt phương án cải tạo cảnh quan 2,8 ha, hiện đại hóa nội thất 94 phòng ngủ và nhà hàng 500 chỗ theo tiêu chuẩn chất lượng cao giai đoạn 2011 – 2015.
  • Chuẩn hóa và truyền thông các giá trị được tuyên bố (Cấp độ 2): Quán triệt tầm nhìn chiến lược đến năm 2020 với mục tiêu nâng vốn điều lệ lên 120 tỷ đồng, doanh thu đạt 166 tỷ đồng (gấp 10 lần so với năm 2010), công suất sử dụng phòng đạt 70% và lợi nhuận sau thuế đạt 20 tỷ đồng. Xây dựng sổ tay văn hóa doanh nghiệp, tổ chức học tập triết lý "Chất lượng dịch vụ là kim chỉ nam, con người là tài sản lớn nhất" cho 100% cán bộ công nhân viên định kỳ vào tháng 6 hằng năm.
  • Tái cấu trúc các giá trị ngầm định và chính sách nhân sự (Cấp độ 3): Đổi mới cơ chế tiền lương và phúc lợi theo hiệu quả công việc (KPIs), rút ngắn chu kỳ đánh giá khen thưởng; xây dựng văn hóa minh bạch, thẳng thắn, khuyến khích sáng kiến cá nhân. Ban điều hành cần đẩy mạnh tuyển dụng và nâng tỷ lệ lao động trẻ dưới 30 tuổi từ 24,04% lên mức trên 35% nhằm tăng tính năng động cho tổ chức.
  • Đẩy mạnh đào tạo phát triển và trách nhiệm xã hội: Triển khai chương trình đào tạo lại định kỳ cho 100% nhân viên nghiệp vụ trực tiếp; duy trì quỹ học bổng Nguyễn Đức Cảnh, phụng dưỡng 01 Mẹ Việt Nam Anh hùng và đóng góp xây dựng nhà tình nghĩa tại địa phương nhằm bồi đắp niềm tự hào tổ chức.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  • Ban giám đốc và nhà quản trị doanh nghiệp khách sạn: Cung cấp khung đánh giá thực chứng và bộ công cụ chẩn đoán văn hóa 3 cấp độ, giúp lãnh đạo các khách sạn 2 đến 3 sao xây dựng chiến lược định vị bản sắc thương hiệu riêng biệt.
  • Chuyên viên quản trị nhân sự và truyền thông nội bộ: Cung cấp tài liệu tham khảo chi tiết về quy trình tuyển dụng 5 bước, bộ chuẩn mực ứng xử 8 chữ vàng, các tiêu chí tổ chức hội nghị người lao động và phương thức xây dựng chính sách tiền lương - phúc lợi tạo động lực.
  • Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Du lịch: Cung cấp một case study hoàn chỉnh về phương pháp luận nghiên cứu văn hóa tổ chức, kết hợp lý thuyết phương Tây của Edgar Schein với bối cảnh doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam.
  • Các cơ quan quản lý và chuyên gia tái cấu trúc doanh nghiệp: Cung cấp cái nhìn sâu sắc về những khó khăn tâm lý, xung đột nhận thức và lực cản văn hóa trong giai đoạn hậu cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn tiếp cận văn hóa doanh nghiệp theo mô hình lý thuyết nào? Tác giả vận dụng mô hình 3 cấp độ văn hóa tổ chức của Edgar H. Schein (Cấu trúc hữu hình, Giá trị được tuyên bố, Giả định ngầm định) kết hợp cùng lý thuyết văn hóa mạnh của Kotter & Heskett (1992) nhằm xem xét văn hóa như một quá trình vận động tương tác giữa môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Thực trạng nguồn nhân lực tại Khách sạn Tháng Mười có đặc điểm gì nổi bật? Doanh nghiệp có 104 cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất kinh doanh với trên 90% đã qua đào tạo sơ cấp nghiệp vụ du lịch. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng chỉ chiếm khoảng 20%, chủ yếu tập trung tại các vị trí quản lý và phòng ban gián tiếp.

Yếu tố nào tạo nên bản sắc văn hóa hữu hình đặc trưng của khách sạn? Bản sắc hữu hình được tạo nên bởi khuôn viên rộng 2,8 ha với 210m mặt tiền đường Thùy Vân, 267m bãi biển riêng, 94 phòng ngủ trệt thoáng mát, biểu tượng logo nàng tiên cá màu xanh dương và bộ quy chuẩn ứng xử nội bộ - đối ngoại theo nguyên tắc 8 chữ vàng.

Tại sao cơ cấu tuổi của nhân viên lại là thách thức trong đổi mới văn hóa tại đơn vị? Thống kê cho thấy tỷ lệ lao động trẻ từ 18 – 30 tuổi chỉ đạt 24,04%, trong khi nhóm lao động trên 40 tuổi chiếm tới 50,00%. Lực lượng lao động lớn tuổi gắn bó lâu năm từ thời kỳ bao cấp thường có tâm lý ngại thay đổi, tạo ra rào cản nhất định khi triển khai các quy chuẩn văn hóa kinh doanh hiện đại.

Mục tiêu chiến lược về quy mô và tài chính của công ty đến năm 2020 là gì? Đến năm 2020, doanh nghiệp đặt mục tiêu nâng vốn điều lệ từ 8,1 tỷ lên 120 tỷ đồng, hoàn thành tổ hợp khách sạn cao cấp 4 – 5 sao, đạt doanh thu 166 tỷ đồng, công suất buồng phòng 70% và lợi nhuận sau thuế đạt 20 tỷ đồng.

Kết luận

  • Công trình đã hệ thống hóa thành công khung lý thuyết 3 cấp độ của Edgar Schein và vận dụng sáng tạo vào phân tích văn hóa doanh nghiệp ngành khách sạn.
  • Chỉ rõ thực trạng văn hóa của Công ty Cổ phần Khách sạn Du lịch Tháng Mười hậu cổ phần hóa với 104 nhân sự, 94 phòng nghỉ trên khuôn viên 2,8 ha tại Bãi Sau Vũng Tàu.
  • Đánh giá sâu sắc khoảng cách nhận thức văn hóa giữa cấp quản lý và nhân viên trực tiếp, nhận diện nguyên nhân cốt lõi từ cơ chế quản lý cũ và cơ cấu tuổi nhân sự.
  • Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp toàn diện từ hạ tầng hữu hình, tuyên bố sứ mệnh đến tái cấu trúc chính sách nhân sự hướng tới mục tiêu tài chính năm 2020 (doanh thu 166 tỷ đồng).
  • Lộ trình tiếp theo đòi hỏi Ban Giám đốc và toàn thể người lao động cần nhanh chóng thể chế hóa các giải pháp thành quy chế hành động cụ thể, biến văn hóa doanh nghiệp thành đòn bẩy phát triển bền vững. Quý bạn đọc và các nhà quản trị quan tâm có thể ứng dụng ngay các biểu mẫu, thang đo nhận thức trong luận văn vào thực tiễn quản trị tổ chức của mình.