Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành dịch vụ bảo vệ, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên trở thành yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả lao động và giữ chân nhân sự. Công ty TNHH Dịch vụ Bảo vệ Thái Sơn, với quy mô nhân sự lên đến 643 người năm 2016, trong đó nhân viên bảo vệ chiếm 78%, đang đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc cao khoảng 16-18% mỗi năm. Khảo sát nội bộ cho thấy 75% nhân viên nghỉ việc do mất động lực, áp lực công việc cao trong khi mức lương không tương xứng. Ngoài ra, 13,7% nhân viên làm việc thiếu trách nhiệm, 8,5% đi muộn về sớm, 34,6% sử dụng điện thoại hoặc ngủ trong ca trực, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả công việc chung. Trung bình, mỗi nhân viên chỉ hoàn thành khoảng 63% yêu cầu từ phía đối tác. Nghiên cứu nhằm khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn trong giai đoạn 2011-2016, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp tạo động lực hiệu quả cho giai đoạn 2017-2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại các chi nhánh của công ty ở Vũng Tàu, Đồng Nai và Tp. Hồ Chí Minh, với dữ liệu sơ cấp thu thập từ 215 nhân viên bảo vệ qua khảo sát định lượng và định tính. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động, tăng tính cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong ngành dịch vụ bảo vệ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết động lực làm việc kinh điển và hiện đại, bao gồm:

  • Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959): Phân biệt nhân tố duy trì (điều kiện làm việc, lương thưởng, chính sách công ty) và nhân tố động viên (công nhận, thăng tiến, bản chất công việc) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc.

  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực được xác định bởi kỳ vọng về kết quả công việc, tính chất công cụ và giá trị phần thưởng, thể hiện qua công thức $M = E \times I \times V$.

  • Thuyết công bằng của Stacy Adams: Nhân viên so sánh đóng góp và quyền lợi của mình với người khác để đánh giá sự công bằng, ảnh hưởng đến thái độ và hành vi làm việc.

  • Mô hình động lực làm việc của PGS. TS Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): Bao gồm 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc: bản chất công việc, lương thưởng, đào tạo - thăng tiến - chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, thương hiệu công ty.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, bản chất công việc, lương thưởng, đào tạo và thăng tiến, chế độ phúc lợi, điều kiện làm việc, cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp, thương hiệu công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu:

    • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát 215 nhân viên bảo vệ tại công ty Thái Sơn bằng bảng câu hỏi Likert 5 bậc, phỏng vấn tay đôi, thảo luận nhóm và phương pháp 20 ý kiến nhằm khám phá các biến quan sát mới.
    • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo nội bộ công ty, số liệu thống kê nhân sự, tài liệu nghiên cứu khoa học, sách, giáo trình liên quan.

  • Phương pháp phân tích:

    • Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach’s Alpha (tất cả các thang đo đạt trên 0.6).
    • Phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc các yếu tố ảnh hưởng, với tổng phương sai trích đạt 68.12% cho 7 nhân tố độc lập và 70.01% cho nhân tố phụ thuộc.
    • Phân tích tương quan Pearson để đánh giá mối quan hệ giữa các biến.
    • Phân tích hồi quy đa biến để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc.

  • Timeline nghiên cứu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2016; dữ liệu thứ cấp từ năm 2011 đến 2016.

  • Cỡ mẫu: 215 phiếu khảo sát hợp lệ, đảm bảo lớn hơn 5 lần số biến quan sát (40 biến).

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm thu thập dữ liệu từ nhân viên bảo vệ đang làm việc tại các chi nhánh của công ty ở Vũng Tàu, Đồng Nai và Tp. Hồ Chí Minh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tỷ lệ nghỉ việc cao và nguyên nhân mất động lực: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn dao động 16-18% mỗi năm, trong đó 75% nhân viên nghỉ việc do mất động lực làm việc, chủ yếu vì áp lực công việc cao và mức lương không tương xứng.

  2. Mức độ động lực làm việc thấp theo các yếu tố lương thưởng và chế độ phúc lợi: Điểm trung bình động lực làm việc theo yếu tố lương thưởng là khoảng 2.265 (trên thang 5), cho thấy mức độ tạo động lực thấp. Công ty áp dụng chính sách tăng lương 5 năm/lần với mức tăng 5-8%, thưởng lễ tết thấp và trả lương trễ 5-10 ngày, ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần nhân viên.

  3. Ảnh hưởng tích cực của cấp trên trực tiếp: Phân tích hồi quy cho thấy yếu tố cấp trên trực tiếp có hệ số hồi quy chuẩn hóa β = 0.105, là nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc. Các biến quan sát như sự tôn trọng, công bằng, hướng dẫn tận tình và ghi nhận nỗ lực của cấp trên đều có hệ số tải cao (>0.66).

  4. Các yếu tố đồng nghiệp, đào tạo - thăng tiến - phúc lợi, điều kiện làm việc và thương hiệu công ty cũng có tương quan tích cực với động lực làm việc: Hệ số tương quan Pearson lần lượt là 0.517, 0.408, 0.445 và 0.432, cho thấy các yếu tố này đóng vai trò hỗ trợ trong việc nâng cao động lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với lý thuyết Herzberg khi nhân tố duy trì như lương thưởng và chế độ phúc lợi chưa được đáp ứng đầy đủ, dẫn đến mức độ động lực thấp và tỷ lệ nghỉ việc cao. Việc tăng lương theo thâm niên mà không xét đến hiệu quả công việc làm giảm sự công bằng theo thuyết Adams, gây bất mãn và giảm động lực. Mức thưởng thấp và trả lương trễ làm giảm giá trị phần thưởng theo thuyết kỳ vọng của Vroom, khiến nhân viên không cảm nhận được sự khích lệ kịp thời.

Yếu tố cấp trên trực tiếp được xác định là nhân tố quan trọng nhất, thể hiện vai trò lãnh đạo trong việc tạo môi trường làm việc tích cực, công bằng và hỗ trợ nhân viên. Điều này đồng nhất với các nghiên cứu trước đây về tầm quan trọng của quản lý trực tiếp trong việc duy trì động lực.

Các yếu tố đồng nghiệp, đào tạo - thăng tiến, điều kiện làm việc và thương hiệu công ty cũng góp phần tạo nên môi trường làm việc thân thiện, cơ hội phát triển và niềm tự hào về tổ chức, từ đó nâng cao động lực làm việc. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình các yếu tố động lực và biểu đồ đường thể hiện tỷ lệ nghỉ việc qua các năm để minh họa xu hướng và mức độ ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải thiện chính sách lương thưởng linh hoạt và kịp thời: Áp dụng cơ chế tăng lương dựa trên hiệu quả công việc thay vì chỉ dựa vào thâm niên, tăng mức thưởng “nóng” cho các thành tích đột xuất, đảm bảo trả lương đúng hạn. Mục tiêu nâng điểm trung bình động lực theo yếu tố lương thưởng lên trên 3.0 trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức - Nhân sự phối hợp Ban Giám đốc.

  2. Tăng cường đào tạo và cơ hội thăng tiến: Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm định kỳ, minh bạch chính sách thăng tiến để nhân viên thấy rõ lộ trình phát triển. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên hài lòng về đào tạo và thăng tiến lên 70% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nhân sự.

  3. Nâng cao chất lượng quản lý cấp trên trực tiếp: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng lãnh đạo, giao tiếp và quản lý nhân sự cho cấp trên trực tiếp, khuyến khích phong cách lãnh đạo công bằng, linh hoạt và hỗ trợ. Mục tiêu cải thiện điểm đánh giá cấp trên trực tiếp lên trên 4.0/5 trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự.

  4. Cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng văn hóa đồng nghiệp tích cực: Đầu tư trang thiết bị làm việc, đồng phục phù hợp, tạo môi trường làm việc an toàn, thân thiện; tổ chức các hoạt động gắn kết đồng nghiệp. Mục tiêu giảm tỷ lệ vi phạm nội quy (đi muộn, ngủ trong ca) xuống dưới 5% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Hành chính - Nhân sự và Trưởng phòng Tác nghiệp.

  5. Xây dựng thương hiệu công ty và nâng cao niềm tự hào của nhân viên: Tăng cường truyền thông nội bộ về thành tựu công ty, tạo cơ hội nhân viên tham gia các hoạt động xã hội, nâng cao uy tín thương hiệu. Mục tiêu tăng điểm trung bình đánh giá thương hiệu công ty lên 4.0/5 trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Ban Giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý công ty dịch vụ bảo vệ: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao hiệu quả công việc.

  2. Phòng nhân sự và đào tạo: Áp dụng các phương pháp khảo sát, phân tích dữ liệu để đánh giá thực trạng động lực làm việc, thiết kế chương trình đào tạo và chính sách đãi ngộ hiệu quả.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản lý nhân sự: Tham khảo mô hình nghiên cứu, phương pháp phân tích định tính và định lượng trong lĩnh vực động lực làm việc, đặc biệt trong ngành dịch vụ bảo vệ.

  4. Các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ và lao động phổ thông: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù công việc và nhân sự, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao động lực làm việc của nhân viên bảo vệ lại quan trọng đối với công ty?
    Động lực làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc, sự gắn bó và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Nhân viên có động lực sẽ làm việc tích cực, nâng cao chất lượng dịch vụ, góp phần phát triển bền vững cho công ty.

  2. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại Thái Sơn?
    Kết quả phân tích hồi quy cho thấy yếu tố cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng quan trọng nhất, thể hiện qua sự tôn trọng, công bằng và hỗ trợ từ quản lý trực tiếp.

  3. Làm thế nào để cải thiện chính sách lương thưởng hiệu quả?
    Cần áp dụng cơ chế tăng lương dựa trên hiệu quả công việc, thưởng kịp thời cho thành tích xuất sắc và đảm bảo trả lương đúng hạn để tăng giá trị phần thưởng theo thuyết kỳ vọng.

  4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để đánh giá động lực làm việc?
    Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (phỏng vấn, thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát bằng bảng câu hỏi, phân tích EFA, hồi quy) để đảm bảo tính toàn diện và chính xác.

  5. Làm sao để giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên bảo vệ?
    Ngoài cải thiện lương thưởng, cần nâng cao điều kiện làm việc, tạo môi trường thân thiện, phát triển kỹ năng và xây dựng văn hóa công ty tích cực nhằm giữ chân nhân viên.

Kết luận

  • Động lực làm việc của nhân viên bảo vệ tại công ty Thái Sơn còn thấp, đặc biệt yếu tố lương thưởng và chế độ phúc lợi chưa đáp ứng kỳ vọng, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao (16-18%/năm).
  • Yếu tố cấp trên trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc, tiếp theo là đồng nghiệp, đào tạo - thăng tiến, điều kiện làm việc và thương hiệu công ty.
  • Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng với cỡ mẫu 215 nhân viên, đảm bảo độ tin cậy và tính đại diện cao.
  • Đề xuất các giải pháp cải thiện chính sách lương thưởng, nâng cao năng lực quản lý cấp trên, phát triển đào tạo, cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng thương hiệu công ty nhằm tăng động lực làm việc.
  • Các bước tiếp theo gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2017-2022, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững cho công ty.

Hành động ngay hôm nay: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự công ty TNHH Dịch vụ Bảo vệ Thái Sơn nên áp dụng các giải pháp nghiên cứu đề xuất để cải thiện động lực làm việc, giảm tỷ lệ nghỉ việc và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường.