Luận văn thạc sĩ: Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020

Luận văn thạc sĩ phân tích giải pháp phát triển công ty cổ phần sữa Việt Nam Vinamilk đến năm 2020, cung cấp cái nhìn sâu sắc về ngành sữa.

• Tác giả: Huỳnh Thị Phương Lan
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Thanh Hội
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: TP.Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SỮA VIỆT NAM
• 1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh
• 1.2. Các yếu tố môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp
• 1.3. Đánh giá các năng lực cạnh tranh
• 1.4. Tổng quan về ngành sữa
• 1.5. Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA
• 2.1. Giới thiệu về công ty
• 2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trong thời gian qua
• 2.3. Phân tích tác động môi trường đến Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
• 2.4. Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020
• 3.1. Định hướng phát triển của chính phủ đối với ngành sữa
• 3.2. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
• 3.3. Các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam đến năm 2020
• 3.4. Một số kiến nghị với Nhà nước
• 3.5. Kết luận chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp phát triển Vinamilk đến năm 2020

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã có những bước tiến vượt bậc trong ngành sữa Việt Nam. Để phát triển bền vững đến năm 2020, Vinamilk cần áp dụng các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và mở rộng thị trường. Bài viết này sẽ phân tích các yếu tố quan trọng trong việc phát triển Vinamilk, từ đó đưa ra những giải pháp cụ thể.

1.1. Tình hình hiện tại của Vinamilk trong ngành sữa

Vinamilk hiện đang chiếm lĩnh thị trường sữa Việt Nam với doanh thu tăng trưởng ổn định. Công ty đã xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp và có nhiều sản phẩm đa dạng. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế đang gia tăng, đòi hỏi Vinamilk phải có những chiến lược phát triển hiệu quả hơn.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Vinamilk

Nhiều yếu tố tác động đến sự phát triển của Vinamilk, bao gồm chính sách hỗ trợ từ chính phủ, nhu cầu tiêu dùng trong nước và xu hướng tiêu dùng toàn cầu. Đặc biệt, việc đầu tư vào công nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm là rất quan trọng để duy trì vị thế cạnh tranh.

II. Thách thức lớn đối với Vinamilk trong ngành sữa

Vinamilk đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong ngành sữa, từ sự cạnh tranh gay gắt đến những thay đổi trong nhu cầu tiêu dùng. Để phát triển bền vững, công ty cần nhận diện và vượt qua những thách thức này.

2.1. Cạnh tranh từ các thương hiệu quốc tế

Sự xuất hiện của nhiều thương hiệu sữa quốc tế tại Việt Nam đã tạo ra áp lực lớn cho Vinamilk. Các công ty này thường có tiềm lực tài chính mạnh và công nghệ sản xuất tiên tiến, điều này khiến Vinamilk cần phải cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

2.2. Thay đổi trong xu hướng tiêu dùng

Người tiêu dùng ngày càng chú trọng đến chất lượng và nguồn gốc sản phẩm. Vinamilk cần phải điều chỉnh chiến lược marketing và phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.

III. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Vinamilk

Để phát triển bền vững, Vinamilk cần tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực. Đầu tư vào đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên sẽ giúp công ty nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Vinamilk cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên sâu cho nhân viên, từ kỹ thuật sản xuất đến quản lý. Điều này không chỉ nâng cao năng lực làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.2. Tạo môi trường làm việc tích cực

Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp Vinamilk thu hút và giữ chân nhân tài. Công ty cần chú trọng đến phúc lợi và sự phát triển cá nhân của nhân viên.

IV. Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm Vinamilk

Chất lượng sản phẩm là yếu tố sống còn trong ngành sữa. Vinamilk cần áp dụng các công nghệ mới và quy trình sản xuất hiện đại để đảm bảo chất lượng sản phẩm.

4.1. Đầu tư vào công nghệ sản xuất

Việc đầu tư vào công nghệ sản xuất tiên tiến sẽ giúp Vinamilk cải thiện quy trình chế biến sữa, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm chi phí sản xuất.

4.2. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Vinamilk cần thường xuyên nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Điều này không chỉ giúp công ty mở rộng thị trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh.

V. Chiến lược phát triển thương hiệu Vinamilk

Phát triển thương hiệu là một trong những yếu tố quan trọng giúp Vinamilk khẳng định vị thế trên thị trường. Công ty cần có những chiến lược marketing hiệu quả để nâng cao nhận thức về thương hiệu.

5.1. Tăng cường hoạt động truyền thông

Vinamilk cần đẩy mạnh các hoạt động truyền thông để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về thương hiệu. Các chiến dịch quảng cáo sáng tạo sẽ giúp thương hiệu trở nên gần gũi hơn với khách hàng.

5.2. Xây dựng mối quan hệ với khách hàng

Việc xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng sẽ giúp Vinamilk tạo ra sự trung thành từ phía người tiêu dùng. Công ty cần lắng nghe phản hồi và cải thiện dịch vụ khách hàng.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của Vinamilk

Vinamilk có nhiều cơ hội để phát triển trong tương lai, nhưng cũng phải đối mặt với không ít thách thức. Việc áp dụng các giải pháp phát triển hiệu quả sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh và mở rộng thị trường.

6.1. Tương lai của ngành sữa Việt Nam

Ngành sữa Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Vinamilk cần nắm bắt cơ hội này để mở rộng thị phần và nâng cao doanh thu.

6.2. Định hướng phát triển bền vững

Vinamilk cần xây dựng chiến lược phát triển bền vững, chú trọng đến bảo vệ môi trường và phát triển cộng đồng. Điều này không chỉ giúp công ty phát triển mà còn tạo dựng hình ảnh tích cực trong mắt người tiêu dùng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường sữa Việt Nam trong giai đoạn 2000-2010 đã ghi nhận bước tăng trưởng vượt bậc với mức tiêu thụ bình quân đầu người tăng từ 8,09 lít/năm lên 14,81 lít/năm, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân 9%/năm. Tốc độ tăng trưởng doanh thu toàn ngành đạt khoảng 18%/năm, trở thành một trong những ngành hàng tiêu dùng nhanh có tốc độ bứt phá mạnh nhất trong khối thực phẩm.

Sau khi Việt Nam chính thức gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới, thị trường trong nước nhanh chóng trở thành tâm điểm cạnh tranh gay gắt với sự hiện diện của hơn 73 doanh nghiệp chế biến cùng nhiều tập đoàn đa quốc gia hàng đầu như Abbott, Mead Johnson, Nestle và Dutch Lady. Trong khi kim ngạch nhập khẩu sữa bột hàng năm duy trì ở mức 300 đến 400 triệu USD, nguồn cung sữa tươi nguyên liệu trong nước năm 2010 mới chỉ đạt 306.000 tấn từ tổng đàn bò 128.583 con, đáp ứng khoảng 22% nhu cầu sản xuất thực tế. Thực trạng này đặt Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trước yêu cầu cấp thiết phải củng cố năng lực cạnh tranh cốt lõi để giữ vững thị phần nội địa và vươn tầm khu vực.

Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là đánh giá toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích các lực lượng môi trường vĩ mô và vi mô, đồng thời lượng hóa các chỉ số hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn từ năm 2007 đến 6 tháng đầu năm 2011. Từ đó, đề tài xây dựng hệ thống giải pháp phát triển chiến lược giai đoạn 2011-2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi cung cấp cơ sở khoa học giúp công ty hiện thực hóa lộ trình cán mốc doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2011, đạt 3 tỷ USD vào năm 2017 để lọt vào nhóm 50 doanh nghiệp sữa lớn nhất thế giới, và phát triển 30 chi nhánh tại các thị trường châu Á vào năm 2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược và kinh tế học công nghiệp hiện đại, tích hợp ba mô hình nền tảng:

Thứ nhất là Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter, đóng vai trò công cụ nhận diện cấu trúc ngành thông qua việc đánh giá sức mạnh thương lượng của khách hàng, quyền lực của nhà cung ứng, áp lực từ sản phẩm thay thế, nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng và cường độ ganh đua giữa hơn 73 doanh nghiệp hiện hữu.

Thứ hai là Lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter, tập trung phân tích hai định hướng chiến lược cơ bản: chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằm mang lại giá trị gia tăng vượt trội cho người tiêu dùng.

Thứ ba là Mô hình định vị thị trường của Derek Abell kết hợp với mô hình phối thức tiếp thị 4P của Philip Kotler, hỗ trợ việc xác định nhu cầu khách hàng mục tiêu, phân khúc thị trường và khả năng thỏa mãn khách hàng thông qua chất lượng và giá cả.

Khung phân tích vận dụng ba khái niệm cốt lõi:

• Cạnh tranh cấp độ doanh nghiệp: Quá trình giành giật khách hàng và thị phần thông qua việc tối ưu hóa nguồn lực nhằm tạo ra giá trị gia tăng khác biệt.
• Năng lực cạnh tranh bền vững: Khả năng duy trì tỷ suất sinh lời và thị phần cao hơn mức trung bình ngành trong dài hạn nhờ sở hữu các nguồn lực độc đáo, khó sao chép.
• Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Phương pháp lượng hóa năng lực cạnh tranh tổng thể thông qua việc đánh giá các nhân tố thành công then chốt với thang điểm phản ứng từ 1 điểm đến 4 điểm.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được tổng hợp từ hai kênh thông tin chính:

• Dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2007-2010, báo cáo 6 tháng đầu năm 2011, niên giám thống kê của Tổng cục Thống kê, dữ liệu thương mại của Tổng cục Hải quan, cùng các báo cáo chuyên ngành từ Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc và Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp về mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ngành sữa.

Cỡ mẫu nghiên cứu chuyên gia bao gồm 30 chuyên gia hàng đầu, nhà quản lý cấp cao và đối tác thương mại có thâm niên công tác trên 10 năm trong ngành sữa. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích được áp dụng nhằm khai thác ý kiến sâu sắc từ những người am hiểu tường tận chuỗi giá trị ngành sữa.

Phương pháp phân tích chủ đạo là phân tích tổng hợp, thống kê mô tả và mô hình hóa ma trận hình ảnh cạnh tranh. Lý do lựa chọn phương pháp này là nhằm chuyển hóa các đánh giá định tính của chuyên gia thành điểm số định lượng khách quan, từ đó xác định rõ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ trực tiếp. Toàn bộ quy trình nghiên cứu được triển khai liên tục trong khung thời gian từ tháng 12 năm 2010 đến tháng 12 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực chứng giai đoạn 2007-2011 làm nổi bật bốn phát hiện then chốt sau:

Thứ nhất, kết quả kinh doanh đạt tốc độ tăng trưởng bứt phá và nền tảng tài chính vô cùng lành mạnh. Doanh thu năm 2010 đạt 16.081 tỷ đồng, vượt 12% so với kế hoạch và tăng trưởng 49% so với năm 2009. Lợi nhuận sau thuế đạt 3.769 tỷ đồng, tăng trưởng 51%, với thu nhập trên mỗi cổ phần đạt 10.251 đồng. Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu năm 2010 đạt mức 45%, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản đạt 33%. Vốn chủ sở hữu chiếm tới 74% tổng nguồn vốn, nợ phải trả chỉ chiếm 26% và vay nợ ngân hàng ngắn hạn chỉ chiếm 5% tổng nợ, chứng minh tính độc lập và an toàn tài chính rất cao.

Thứ hai, thị trường nội địa giữ vai trò trụ cột tuyệt đối với thị phần áp đảo. Doanh thu nội địa chiếm 90% tổng doanh thu, trong đó nhóm sữa tươi và sữa chua uống chiếm 36%, nhóm sữa đặc chiếm 22%, và nhóm sữa bột chiếm 21%. Riêng sản phẩm sữa chua ăn chiếm giữ tới 90% thị phần nội địa với mức tăng trưởng sản lượng 60% trong năm 2010. Tổng sản lượng tiêu thụ toàn công ty năm 2010 tăng 35% so với năm 2009, đạt mức tăng tuyệt đối 146 ngàn tấn.

Thứ ba, hoạt động xuất khẩu duy trì đà tăng trưởng khá nhưng cơ cấu ngành hàng còn hẹp. Doanh thu xuất khẩu năm 2010 đóng góp 10% tổng doanh thu, tăng 38% so với năm 2009. Kim ngạch xuất khẩu 6 tháng đầu năm 2011 đạt 55 triệu USD, tăng 28% so với mức 43 triệu USD của 6 tháng đầu năm 2010. Tuy nhiên, sản phẩm xuất khẩu phụ thuộc lớn vào sữa bột khi chiếm 74% doanh thu xuất khẩu và sữa đặc chiếm 25%, chủ yếu tập trung tại các thị trường truyền thống như Trung Đông, Campuchia và Lào.

Thứ tư, điểm nghẽn lớn nhất trong chuỗi giá trị là sự phụ thuộc nặng nề vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Nguồn sữa tươi thu mua nội địa mới đáp ứng được khoảng 22% nhu cầu sản xuất, buộc công ty phải nhập khẩu gần 80% nguyên liệu từ New Zealand, Úc và Mỹ. Điều này khiến giá vốn chịu ảnh hưởng mạnh từ biến động tỷ giá và sự leo thang của giá sữa bột thế giới vốn đã tăng 40% trong năm 2010 theo chỉ số của Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc.

Thảo luận kết quả

Sự thành công vượt bậc của doanh nghiệp xuất phát từ năng lực phân phối vô song và chiến lược đầu tư công nghệ đồng bộ. Với mạng lưới 140.000 điểm bán lẻ, hơn 240 nhà phân phối độc quyền và đội ngũ 1.787 nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, sản phẩm đã phủ kín 64 tỉnh thành trên toàn quốc. Bên cạnh đó, việc vận hành 9 nhà máy chế biến đạt tổng công suất 570 ngàn tấn/năm với thiết bị nhập khẩu từ Đức, Thụy Điển và Đan Mạch đã giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí sản xuất và kiểm soát chất lượng theo chuẩn ISO 9001:2008 và HACCP.

Khi so sánh với các đối thủ ngoại như Abbott và Mead Johnson, doanh nghiệp chiếm ưu thế tuyệt đối ở phân khúc bình dân và trung cấp nhờ lợi thế chi phí và hệ thống logistics nội địa, dù còn chịu lép vế ở phân khúc sữa bột cao cấp do tâm lý sính ngoại của một bộ phận người tiêu dùng.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa thông qua hệ thống sơ đồ cơ cấu sản phẩm và bảng biểu tài chính:

• Cơ cấu sản phẩm 6 tháng đầu năm 2011 được phản ánh rõ qua biểu đồ tròn với tỷ trọng lần lượt là: nhóm sữa tươi và sữa chua uống chiếm 35%, sữa bột và bột dinh dưỡng chiếm 26%, sữa đặc chiếm 20%, sữa chua ăn, kem và phô mai chiếm 16%, cùng nước giải khát chiếm 3%.
• Hiệu quả sử dụng tài sản được trình bày qua bảng phân tích chỉ số tài chính, minh chứng vòng quay hàng tồn kho tăng từ 3,69 vòng năm 2007 lên 6,01 vòng năm 2010, kết hợp với hệ số thanh toán hiện hành duy trì ở mức cao 2,91 lần vào giữa năm 2011.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hiện thực hóa mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011-2020, nghiên cứu đề xuất năm nhóm giải pháp mang tính hành động cao:

Thứ nhất, phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi nội địa bền vững. Doanh nghiệp cần giải ngân gói đầu tư 3.000 tỷ đồng để mở rộng hệ thống trang trại chăn nuôi bò sữa tập trung đạt chuẩn quốc tế, hỗ trợ kỹ thuật và bao tiêu sản phẩm cho các hộ chăn nuôi. Mục tiêu đặt ra là nâng sản lượng sữa tươi nguyên liệu tự chủ từ mức 22% lên 40% vào năm 2015 và đạt 50% vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Khối Phát triển Vùng nguyên liệu phối hợp cùng Công ty TNHH Một thành viên Bò Sữa Việt Nam.

Thứ hai, gia tăng công suất chế biến bằng công nghệ tiên tiến. Khẩn trương hoàn thiện và đưa vào vận hành dự án Nhà máy sữa bột Dielac 2 với tổng vốn đầu tư 1.724 tỷ đồng, công suất 52.000 tấn/năm, cùng Nhà máy sữa nước Bình Dương với tổng mức đầu tư 2.527 tỷ đồng, công suất giai đoạn một đạt 400 triệu lít/năm trong giai đoạn 2011-2015. Chủ thể thực hiện: Khối Dự án và Khối Sản xuất và Phát triển sản phẩm.

Thứ ba, tái cấu trúc quản trị nhân sự và phát triển đội ngũ kế thừa. Hoàn thiện khung đánh giá năng lực theo mục tiêu công việc cho 100% cán bộ công nhân viên, thiết lập chính sách tiền lương gắn liền với hiệu quả thực tế và chương trình đào tạo quản trị cao cấp cho 4.188 người lao động từ năm 2012, hướng tới giảm tỷ lệ biến động nhân sự chất lượng cao xuống dưới 5% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Khối Hành chính - Nhân sự.

Thứ tư, mở rộng thị phần xuất khẩu và củng cố thương hiệu quốc tế. Đẩy mạnh thương mại hóa sản phẩm tại 30 thị trường mục tiêu như Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và khu vực Trung Đông, phấn đấu nâng tỷ trọng doanh thu xuất khẩu từ 10% năm 2010 lên 20% tổng doanh thu vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Khối Kinh doanh, Phòng Xuất nhập khẩu và Khối Marketing.

Thứ năm, kiến nghị với các cơ quan Nhà nước. Đề xuất Chính phủ hoàn thiện chính sách quy hoạch đất đai cho vùng chăn nuôi bò sữa tập trung, áp dụng ưu đãi thuế nhập khẩu đối với con giống thuần chủng và thiết bị chế biến công nghệ cao, đồng thời tăng cường hàng rào kỹ thuật kiểm soát chất lượng sữa bột nhập khẩu.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho bốn nhóm đối tượng:

Thứ nhất, các nhà quản trị doanh nghiệp ngành thực phẩm và đồ uống: Cung cấp bài học thực tế về việc tái cấu trúc chuỗi cung ứng khép kín, quản trị kênh phân phối với hơn 140.000 điểm bán lẻ, và chiến lược đa dạng hóa sản phẩm để bảo vệ thị phần trước sự tấn công của các thương hiệu đa quốc gia.

Thứ hai, giảng viên, học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo học thuật chuẩn mực về phương pháp kết hợp mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter và ma trận hình ảnh cạnh tranh trong một nghiên cứu điển hình tại Việt Nam.

Thứ ba, các nhà đầu tư tài chính và chuyên viên phân tích chứng khoán: Sử dụng bức tranh tài chính chi tiết với các chỉ số khả năng sinh lời như ROE 45% và ROA 33% để định giá cổ phiếu, phân tích rủi ro và đánh giá triển vọng tăng trưởng của ngành sữa Việt Nam.

Thứ tư, các nhà hoạch định chính sách kinh tế và nông nghiệp: Cung cấp các luận cứ thực tiễn về chuỗi liên kết giữa doanh nghiệp chế biến và nông hộ chăn nuôi, làm cơ sở xây dựng chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa quốc gia và chiến lược an ninh dinh dưỡng.

Câu hỏi thường gặp

Lợi thế cạnh tranh lớn nhất giúp doanh nghiệp dẫn đầu thị trường nội địa là gì? Lợi thế cốt lõi nằm ở hệ thống phân phối rộng khắp với 140.000 điểm bán lẻ và hơn 240 nhà phân phối phủ kín 64 tỉnh thành. Kết hợp với 9 nhà máy chế biến đạt tổng công suất 570.000 tấn/năm, doanh nghiệp đảm bảo sản phẩm tươi mới đến tay người tiêu dùng với chi phí vận chuyển tối ưu và mức giá thấp hơn sữa ngoại từ 10% đến 20%.

Tại sao nguồn nguyên liệu sữa tươi nội địa năm 2010 chỉ đáp ứng được khoảng 22% nhu cầu sản xuất? Nguyên nhân chủ yếu do điều kiện khí hậu nhiệt đới gió mùa tại Việt Nam không hoàn toàn thuận lợi cho việc chăn nuôi giống bò sữa ôn đới. Tổng đàn bò sữa năm 2010 chỉ đạt 128.583 con và phần lớn chăn nuôi nhỏ lẻ ở quy mô hộ gia đình, dẫn đến sản lượng sữa tươi nguyên liệu chỉ đạt 306.000 tấn, chưa đáp ứng kịp tốc độ tăng trưởng chế biến.

Hiệu quả hoạt động tài chính của công ty trong năm 2010 thể hiện qua các chỉ số nào? Năm 2010, doanh nghiệp đạt hiệu quả sử dụng vốn vượt trội với tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu đạt 45% và tỷ suất sinh lời trên tài sản đạt 33%. Vốn chủ sở hữu chiếm 74% cơ cấu tài sản, tỷ lệ nợ vay ngân hàng ngắn hạn chỉ chiếm 5% nợ phải trả, phản ánh tính tự chủ vốn rất cao và rủi ro tài chính thấp.

Mục tiêu chiến lược doanh thu của doanh nghiệp đến năm 2020 được xác định ra sao? Doanh nghiệp đặt lộ trình tăng trưởng doanh thu đầy tham vọng: đạt 1 tỷ USD vào năm 2011, chạm mốc 3 tỷ USD vào năm 2017 để chính thức lọt vào danh sách 50 doanh nghiệp sữa có doanh thu cao nhất thế giới, và hoàn tất thiết lập 30 chi nhánh tại các thị trường quốc tế trọng điểm thuộc châu Á vào năm 2020.

Doanh nghiệp đã ứng dụng công nghệ thông tin như thế nào để quản trị mạng lưới phân phối? Doanh nghiệp triển khai đồng bộ hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP cùng giải pháp Solomon tại 100% nhà phân phối. Dữ liệu bán hàng được truyền trực tiếp về máy chủ trung tâm, kết hợp cùng thiết bị kỹ thuật số cầm tay PDA giúp 1.787 nhân viên bán hàng nắm bắt tồn kho, giá bán và chương trình khuyến mãi theo thời gian thực.

Kết luận

Nội dung nghiên cứu của luận văn thạc sĩ khẳng định năm điểm đóng góp học thuật và thực tiễn trọng tâm:

• Khẳng định sức bật tài chính và năng lực sinh lời vượt bậc của doanh nghiệp với mức tăng trưởng doanh thu 49% và tỷ suất ROE đạt mức 45% trong năm 2010.
• Xác lập mô hình cạnh tranh thành công dựa trên lợi thế quy mô, công nghệ sản xuất hiện đại và hệ sinh thái phân phối 140.000 điểm bán lẻ phủ khắp 64 tỉnh thành.
• Chỉ rõ những thách thức nội tại then chốt, đặc biệt là việc phụ thuộc gần 80% vào bột sữa nhập khẩu và khoảng cách về năng lực nghiên cứu phát triển phân khúc cao cấp so với các tập đoàn đa quốc gia.
• Đề xuất hệ thống 5 giải pháp chiến lược đồng bộ tập trung vào tự chủ vùng nguyên liệu, hiện đại hóa công nghệ với hai siêu nhà máy mới, chuẩn hóa nhân sự và mở rộng xuất khẩu.
• Hoàn thiện lộ trình phát triển khoa học hướng tới mục tiêu doanh thu 3 tỷ USD và vươn tầm trở thành tập đoàn dinh dưỡng hàng đầu châu Á vào năm 2020.

Lộ trình triển khai tiếp theo cần tập trung ngay vào việc giải ngân đúng tiến độ các dự án nhà máy sữa bột Dielac 2 và nhà máy sữa nước Bình Dương giai đoạn 2011-2015, song song với việc mở rộng đàn bò sữa trang trại công nghệ cao. Các nhà nghiên cứu và quản trị chiến lược được khuyến khích tiếp tục phát triển các đề tài đánh giá chuỗi giá trị và phân tích hành vi người tiêu dùng để hoàn thiện giải pháp quản trị trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SỮA VIỆT NAM 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1.1 Khái niệm cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh được sử dụng trong phạm vi doanh nghiệp, ngành, quốc gia và được phân biệt ở mục tiêu đặt ra là quy mô của doanh nghiệp, ngành, hay quốc gia. Cạnh tranh nói chung, và cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế nói riêng được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo hai nhà kinh tế học người Mỹ P.Nordhaus, “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. [13] Trong cuốn kinh tế học vi mô năm 2001, Pindyck và Rubifeld viết: “Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều người mua và người bán, để không có người mua hay người bán duy nhất nào ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả”.

Porter, “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh” (Michael Porter, 1996). Tóm lại, cạnh tranh là nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơ chế thị trường. Đó là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế trên thị trường;giúp doanh nghiệp sử dụng và phân bổ hợp lý hơn các nguồn lực.

Cạnh tranh buộc nhà sản xuất phải năng động hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế, tạo ra những sản phẩm có chất lượng hơn với giá thành rẻ hơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội khi cạnh tranh không lành mạnh, bất chấp pháp luật. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Lợi thế cạnh tranh Ở cấp độ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có tính vi mô. Nó giúp doanh nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ, thông qua việc cung cấp cho người tiêu dùng giá trị lớn hơn, hoặc mức giá thấp hơn, hoặc dịch vụ tốt hơn với mức giá tương đương hay cao hơn.

Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu những giá trị đặc thù để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi. Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Ông cho rằng: “Lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội bằng cách hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm, khi đó khách hàng đánh giá cao và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm cho sản phẩm đó”. [20] Chi phí thấp: là khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm tương đương hoặc hiệu quả hơn các đối thủ, nhưng chi phí thấp, nhờ sử dụng ít đầu vào.

Với mức giá bằng hoặc gần bằng đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp sẽ mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành; chống giảm giá bán sản phẩm tốt hơn; và đặt doanh nghiệp vào vị trí thuận lợi hơn so với đối thủ trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế.