Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động xổ số kiến thiết (XSKT) tại khu vực miền Nam Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong việc tạo nguồn thu ngân sách địa phương, chiếm khoảng 87,7% tổng doanh thu xổ số cả nước trong giai đoạn 2013-2015. Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Cà Mau (XSCM) là một trong 21 công ty XSKT khu vực miền Nam, hoạt động chủ yếu với loại hình xổ số truyền thống phát hành vào ngày Thứ hai hàng tuần. Tuy nhiên, XSCM đang đối mặt với nhiều thách thức như thị phần thấp, tỷ lệ tiêu thụ vé còn hạn chế và năng lực cạnh tranh yếu so với các đối thủ cùng ngày phát hành như Xổ số Đồng Tháp (XSĐT) và Xổ số TP. Hồ Chí Minh (XSTPHCM).

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng thị phần của XSCM và đề xuất các giải pháp phát triển thị phần đến năm 2025, nhằm nâng tỷ lệ thị phần lên 30%. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động xổ số truyền thống trong khu vực miền Nam, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2013-2015 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2016. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng nguồn thu ngân sách địa phương, đồng thời góp phần phát triển bền vững ngành xổ số kiến thiết tại Cà Mau.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu sau:

  • Khái niệm thị trường và thị phần: Thị trường được hiểu là tập hợp các cá nhân hoặc tổ chức có nhu cầu và khả năng thanh toán cho sản phẩm, trong khi thị phần là tỷ lệ doanh thu của doanh nghiệp so với tổng doanh thu thị trường. Việc phân khúc thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu là cơ sở để doanh nghiệp tập trung nguồn lực phát triển.

  • Lý thuyết phát triển thị trường của Ansoff: Ma trận Ansoff gồm bốn chiến lược chính: thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, phát triển thị trường và đa dạng hóa. Trong đó, thâm nhập thị trường và phát triển thị trường là trọng tâm để gia tăng thị phần.

  • Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter: Phân tích các áp lực cạnh tranh gồm đối thủ hiện hữu, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của khách hàng và nhà cung cấp, giúp doanh nghiệp nhận diện và ứng phó hiệu quả.

  • Mô hình DELTA-DPM: Tập trung vào ba yếu tố then chốt gồm sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện và nội bộ hệ thống khóa chặt để xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững.

  • Ma trận SWOT tổng hợp: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo tổng kết của Hội đồng XSKT khu vực miền Nam, dữ liệu phát hành và tiêu thụ vé của các công ty XSKT từ năm 2013 đến 2015.

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn sâu với đại lý cấp 2, người bán lẻ, khách hàng dự thưởng và thảo luận nhóm với các chuyên viên quản trị, đại lý cấp 1 của XSCM trong các khu vực miền Tây, TP. Hồ Chí Minh và miền Đông Nam bộ từ tháng 6 đến tháng 8 năm 2016.

  • Phương pháp phân tích: Tổng hợp, phân tích, so sánh và đánh giá thực trạng thị phần, năng lực cạnh tranh của XSCM so với các đối thủ cùng ngày phát hành. Sử dụng ma trận SWOT và mô hình DELTA để xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp phát triển.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Phỏng vấn 63 đại lý cấp 2 và người bán lẻ, thảo luận nhóm với 8 quản trị viên và 112 đại lý cấp 1 trực thuộc XSCM, đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của dữ liệu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thị phần và doanh thu của XSCM còn thấp: Thị phần bình quân trong 3 năm (2013-2015) của XSCM chỉ đạt khoảng 21,2%, thấp hơn nhiều so với mức thị phần lý tưởng 33,33% khi có 3 công ty cùng phát hành ngày Thứ hai. Doanh thu năm 2015 đạt 3.120 tỷ đồng, tăng 18,2% so với năm 2014, nhưng vẫn thấp hơn XSĐT và XSTPHCM.

  2. Tỷ lệ tiêu thụ vé thấp và tỷ lệ vé trả lại cao: Tỷ lệ tiêu thụ vé của XSCM dao động từ 55,6% năm 2013 lên 64,3% năm 2014 nhưng giảm còn 59,8% năm 2015. Tỷ lệ vé trả lại tương ứng là 44,4%, 35,7% và 40,2%, cho thấy hiệu quả tiêu thụ chưa cao, ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần.

  3. Điểm mạnh về chất lượng sản phẩm và mạng lưới phân phối: Vé XSCM được đánh giá có chất lượng in ấn tốt, khả năng chống làm giả cao (94% khách hàng đánh giá tốt), hình thức vé đẹp (90,8% khách hàng đánh giá cao), mạng lưới đại lý cấp 1 rộng khắp 19/21 tỉnh thành miền Nam, tạo điều kiện phân phối rộng rãi.

  4. Điểm yếu về thương hiệu và hạn mức phát hành: Thương hiệu XSCM còn hạn chế so với các đối thủ lâu năm, ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ vé. Hạn mức phát hành thấp hơn (60 tỷ đồng/kỳ so với 80 tỷ đồng/kỳ của đối thủ) làm giảm “chất lượng vé” do số lượng giải thưởng thấp hơn, gây bất lợi trong cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến thị phần thấp của XSCM là do hạn mức phát hành bị ấn định thấp hơn, làm giảm sức hấp dẫn của sản phẩm vé so với đối thủ. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tỷ lệ tiêu thụ vé thấp và tỷ lệ vé trả lại cao phản ánh sự chưa hiệu quả trong kênh phân phối và chăm sóc khách hàng, đặc biệt là đại lý cấp 2 và người bán lẻ.

So sánh với các nghiên cứu trước đây, kết quả phù hợp với nhận định về vai trò quan trọng của thương hiệu và chất lượng sản phẩm trong việc gia tăng thị phần. Mô hình 5 áp lực của Michael Porter cho thấy áp lực cạnh tranh từ đối thủ hiện hữu và đối thủ tiềm năng (như Vietlott) là thách thức lớn đối với XSCM. Mô hình DELTA nhấn mạnh tầm quan trọng của giải pháp khách hàng toàn diện và nội bộ hệ thống khóa chặt, trong khi SWOT chỉ ra điểm mạnh về sản phẩm và mạng lưới phân phối nhưng điểm yếu về thương hiệu và hạn mức phát hành.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thị phần các công ty phát hành ngày Thứ hai, bảng so sánh tỷ lệ tiêu thụ vé và tỷ lệ vé trả lại qua các năm, cũng như ma trận SWOT tổng hợp để minh họa rõ ràng các yếu tố ảnh hưởng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tăng hạn mức phát hành vé lên mức đồng đều với các đối thủ: Kiến nghị Bộ Tài chính xem xét chấp thuận cho XSCM được phát hành vé với hạn mức 80 tỷ đồng/kỳ như XSĐT và XSTPHCM, nhằm nâng cao “chất lượng vé” và sức cạnh tranh trên thị trường. Thời gian thực hiện: trước năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo XSCM phối hợp với Bộ Tài chính.

  2. Nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến hình thức vé: Đầu tư công nghệ in ấn, tăng cường khả năng chống làm giả, cải thiện màu sắc và độ bền của vé khi tiếp xúc với môi trường ẩm ướt. Thời gian thực hiện: 2017-2019. Chủ thể thực hiện: Phòng Kỹ thuật và Phòng Kinh doanh XSCM.

  3. Phát triển giải pháp khách hàng toàn diện: Tăng cường chăm sóc đại lý cấp 1, mở rộng hỗ trợ đại lý cấp 2 và người bán lẻ bằng các công cụ hỗ trợ bán hàng như áo mưa, sổ dò, bàn bán vé, hộp đèn quảng cáo. Tổ chức các chương trình giao lưu, đào tạo nâng cao kỹ năng bán hàng. Thời gian thực hiện: liên tục từ 2017. Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh và Phòng Marketing XSCM.

  4. Mở rộng và phát triển thị trường mới trọng điểm: Tập trung thâm nhập sâu vào các thị trường miền Đông và TP. Hồ Chí Minh, nơi thị phần hiện còn thấp, bằng cách phát triển mạng lưới đại lý chủ lực, tăng cường truyền thông và khuyến mãi phù hợp. Thời gian thực hiện: 2018-2025. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh XSCM.

  5. Kiểm soát và phối hợp chặt chẽ với các cơ quan quản lý để đối phó với đối thủ tiềm năng Vietlott: Đề xuất Bộ Tài chính chấn chỉnh hoạt động của Vietlott theo đúng quy định, đảm bảo cạnh tranh lành mạnh trong khu vực miền Nam. Thời gian thực hiện: ngay từ 2017. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo XSCM phối hợp với Bộ Tài chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý các công ty xổ số kiến thiết: Giúp hiểu rõ thực trạng thị phần, năng lực cạnh tranh và các giải pháp phát triển thị trường, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả.

  2. Cơ quan quản lý nhà nước về xổ số và tài chính: Cung cấp cơ sở dữ liệu và phân tích để điều chỉnh chính sách phát hành vé, hạn mức phát hành và quản lý cạnh tranh trong ngành.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, marketing: Là tài liệu tham khảo về ứng dụng lý thuyết phát triển thị trường, mô hình cạnh tranh và phương pháp nghiên cứu định tính trong lĩnh vực kinh tế thực tiễn.

  4. Đại lý và người bán lẻ vé số: Hiểu rõ vai trò, thách thức và cơ hội trong hệ thống phân phối, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh và hợp tác với công ty xổ số.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao XSCM có thị phần thấp hơn so với các đối thủ cùng ngày phát hành?
    Thị phần thấp do hạn mức phát hành vé thấp hơn (60 tỷ đồng/kỳ so với 80 tỷ đồng/kỳ), thương hiệu còn hạn chế và tỷ lệ tiêu thụ vé chưa cao, dẫn đến doanh thu và sức cạnh tranh yếu hơn.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến tỷ lệ tiêu thụ vé của XSCM?
    Bao gồm chất lượng và hình thức vé, mạng lưới phân phối, chính sách chăm sóc đại lý, mức độ nhận diện thương hiệu và cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngày phát hành.

  3. Giải pháp nào giúp XSCM nâng cao thị phần hiệu quả nhất?
    Tăng hạn mức phát hành vé đồng đều với đối thủ, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển mạng lưới đại lý và chăm sóc khách hàng toàn diện là các giải pháp trọng tâm.

  4. Vai trò của đại lý cấp 1 và cấp 2 trong phát triển thị phần như thế nào?
    Đại lý cấp 1 là kênh phân phối chính, ký hợp đồng trực tiếp với công ty; đại lý cấp 2 và người bán lẻ là lực lượng tiêu thụ cuối cùng, ảnh hưởng lớn đến doanh số và thị phần.

  5. Làm thế nào để XSCM đối phó với sự cạnh tranh từ Vietlott?
    Cần phối hợp với cơ quan quản lý để đảm bảo Vietlott hoạt động theo quy định, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm và dịch vụ, giữ vững thị phần truyền thống.

Kết luận

  • XSCM có thị phần thấp nhất trong ba công ty phát hành ngày Thứ hai, với tỷ lệ bình quân khoảng 21,2% trong giai đoạn 2013-2015.
  • Hạn mức phát hành thấp và thương hiệu còn hạn chế là những điểm yếu chính ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của XSCM.
  • Vé XSCM có chất lượng in ấn tốt, khả năng chống làm giả cao và mạng lưới đại lý rộng khắp, là điểm mạnh để phát triển thị phần.
  • Các giải pháp đề xuất tập trung vào tăng hạn mức phát hành, nâng cao chất lượng sản phẩm, phát triển khách hàng toàn diện và mở rộng thị trường trọng điểm.
  • Kiến nghị Bộ Tài chính sớm điều chỉnh chính sách phát hành và quản lý đối thủ tiềm năng để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Next steps: Triển khai các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh từ năm 2017, đồng thời theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh chiến lược phù hợp.

Call-to-action: Ban lãnh đạo XSCM và các cơ quan quản lý cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện các giải pháp phát triển thị phần, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và nguồn thu ngân sách địa phương.