Luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty tnhh thương mại dịch vụ vận chuyển sài gòn luận văn thạc sĩ

Khám phá các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn trong luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Đỗ Thị Thanh Tâm
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Minh Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Vận Chuyển Sài Gòn
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
• 1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
• 1.2. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực
• 1.3. Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
• 1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
• 1.5. Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực
• 1.6. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự
• 1.7. Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực
• 1.7.1. Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu
• 1.7.2. Các công ty liên doanh Nhật Bản
• 1.7.3. Các công ty theo kiểu phương Tây
• 1.8. Những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây
• 1.9. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải
• 1.9.1. Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải
• 1.9.2. Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải
• 1.10. TÓM TẮT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN
• 2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn
• 2.1.1. Cơ cấu tổ chức của công ty
• 2.1.2. Tình hình sử dụng lao động tại công ty
• 2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn
• 2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty
• 2.2.2. Thực trạng phân tích & xác định công việc
• 2.2.3. Tình hình tuyển dụng tại công ty
• 2.2.4. Thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên
• 2.2.5. Thực trạng đào tạo & phát triển
• 2.2.6. Thực trạng trả công lao động (thù lao & đãi ngộ)
• 2.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN
• 3.1. Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP
• 3.2. Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên địa bàn TP
• 3.2.1. Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc
• 3.2.3. Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn
• 3.2.4. Giải pháp về đánh giá nhân viên
• 3.2.5. Giải pháp về đào tạo & phát triển
• 3.2.6. Giải pháp về thù lao
• 3.3. TÓM TẮT CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn

Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải tại Việt Nam. Công ty đã có những bước phát triển đáng kể trong thời gian qua, tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc quản trị nguồn nhân lực. Đặc biệt, việc nâng cao hiệu quả nhân sự là một trong những mục tiêu hàng đầu của công ty. Theo báo cáo, công ty hiện đang sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện các chính sách quản lý nhân sự. Việc đào tạo nhân viên và tuyển dụng đúng người là rất quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.

1.1 Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn có một cơ cấu tổ chức tương đối phức tạp với nhiều phòng ban khác nhau. Mỗi phòng ban có nhiệm vụ và chức năng riêng, từ quản lý nhân sự đến đánh giá hiệu suất làm việc. Tuy nhiên, sự phối hợp giữa các phòng ban vẫn chưa thực sự hiệu quả, dẫn đến việc quản lý tài nguyên con người chưa đạt được hiệu quả tối ưu. Cần có những giải pháp cụ thể để cải thiện sự liên kết giữa các bộ phận, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và năng suất lao động.

II. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn cho thấy nhiều vấn đề cần được giải quyết. Việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên gặp nhiều khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty khác trong ngành. Hơn nữa, công ty chưa có một hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc rõ ràng, dẫn đến việc không thể xác định được những nhân viên có năng lực và những người cần được đào tạo thêm. Theo khảo sát, nhiều nhân viên cảm thấy chưa được đào tạo đầy đủ để thực hiện công việc của mình, điều này ảnh hưởng đến năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên.

2.1 Tình hình tuyển dụng tại công ty

Tình hình tuyển dụng tại công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn hiện nay cho thấy nhiều bất cập. Công ty thường xuyên gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Việc tuyển dụng không chỉ dựa vào kỹ năng mà còn cần phải xem xét đến sự phù hợp với văn hóa công ty. Để cải thiện tình hình này, công ty cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và hiệu quả hơn, đồng thời chú trọng đến việc đào tạo nhân viên ngay từ khi họ gia nhập công ty.

III. Giải pháp nâng cao quản trị nguồn nhân lực

Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần xây dựng một chiến lược hoạch định nguồn nhân lực rõ ràng, từ đó xác định được nhu cầu nhân lực trong tương lai. Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nhân viên cần được chú trọng hơn, nhằm nâng cao kỹ năng và năng lực làm việc của nhân viên. Cuối cùng, công ty cần cải thiện hệ thống đánh giá hiệu suất làm việc để có thể ghi nhận và khen thưởng những nhân viên có thành tích tốt, từ đó tạo động lực cho toàn bộ nhân viên.

3.1 Giải pháp về đào tạo và phát triển

Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân viên là rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả nhân sự. Công ty cần xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên và yêu cầu công việc. Việc đào tạo không chỉ giúp nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra sự gắn bó giữa nhân viên và công ty. Hơn nữa, công ty cũng nên khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học bên ngoài để mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Quản trị nguồn nhân lực (NNL) là một lĩnh vực quan trọng trong quản trị kinh doanh, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và sự phát triển nhanh chóng của ngành dịch vụ giao nhận vận tải tại Việt Nam. Theo thống kê, hiện có khoảng 1.200 doanh nghiệp giao nhận vận tải hoạt động trên toàn quốc, trong đó TP.HCM chiếm khoảng 40% nguồn nhân lực với hơn 1 triệu lao động. Tuy nhiên, nguồn cung lao động chỉ đáp ứng được khoảng 40% nhu cầu thực tế, và chỉ có khoảng 3% nhân lực được đào tạo chuyên nghiệp. Điều này đặt ra thách thức lớn về chất lượng và hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong ngành.

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận vận tải tại TP.HCM. Mục tiêu chính là đánh giá các thành phần quản trị nguồn nhân lực như hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, đánh giá nhân viên, đào tạo và thù lao, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014, với đối tượng khảo sát là các cán bộ phụ trách quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp các giải pháp thiết thực giúp công ty ổn định và phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng góp phần bổ sung kiến thức về quản trị nguồn nhân lực trong ngành giao nhận vận tải, hỗ trợ các doanh nghiệp cùng ngành cải thiện công tác quản lý nhân sự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện đại, tập trung vào các thành phần chính gồm:

• Hoạch định nguồn nhân lực: Quá trình dự báo nhu cầu và cung lao động, xây dựng kế hoạch tuyển dụng và phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
• Phân tích và thiết kế công việc: Thu thập và hệ thống hóa thông tin về đặc điểm công việc, xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn và tiêu chuẩn cần thiết cho từng vị trí.
• Tuyển mộ và lựa chọn: Các hoạt động thu hút, sàng lọc và lựa chọn ứng viên phù hợp dựa trên tiêu chuẩn công việc và yêu cầu doanh nghiệp.
• Đánh giá thành tích: Xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, làm cơ sở cho việc khen thưởng, đào tạo và phát triển.
• Đào tạo và phát triển: Các chương trình nâng cao kỹ năng, kiến thức và năng lực cho nhân viên nhằm đáp ứng yêu cầu công việc và phát triển nghề nghiệp.
• Thù lao: Chính sách trả công, lương thưởng nhằm tạo động lực làm việc và giữ chân nhân viên.

Ngoài ra, luận văn còn tham khảo các quan điểm về đặc trưng quản trị nguồn nhân lực trong ngành giao nhận vận tải, cũng như sự khác biệt trong áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại các loại hình doanh nghiệp khác nhau.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính chủ yếu, kết hợp thu thập số liệu thứ cấp và khảo sát thực trạng tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn. Cỡ mẫu khảo sát gồm 52 nhân viên và các cán bộ phụ trách quản trị nguồn nhân lực của công ty. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu toàn bộ các cán bộ quản lý và nhân viên liên quan đến công tác nhân sự.

Phân tích dữ liệu được thực hiện thông qua thảo luận nhóm chuyên gia, phỏng vấn sâu và tổng hợp các báo cáo nội bộ của công ty. Các số liệu về cơ cấu nguồn nhân lực được thu thập từ phòng nhân sự công ty, bao gồm các bảng thống kê về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thời gian làm việc, tình hình tuyển dụng và tăng lương qua các năm.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích thực trạng, thảo luận nhóm và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Cơ cấu nguồn nhân lực: Tính đến giữa năm 2013, công ty có 52 nhân viên, trong đó lao động nữ chiếm 69%, nam chiếm 31%. Độ tuổi chủ yếu từ 18 đến 35 tuổi chiếm hơn 80%, với trình độ học vấn cao đẳng, đại học chiếm 94%. Thời gian làm việc tại công ty chủ yếu từ 1 đến dưới 10 năm, trong đó 40% có thời gian trên 10 năm.

2. Hoạch định nguồn nhân lực: Công ty chưa có kế hoạch dự báo nguồn nhân lực dài hạn mà chỉ tuyển dụng khi có nhu cầu cấp bách. Việc phối hợp giữa các phòng ban trong hoạch định nguồn nhân lực còn hạn chế, dẫn đến thiếu chủ động trong tuyển dụng và phát triển nhân sự.

3. Phân tích và thiết kế công việc: Công việc từng vị trí được xác định cụ thể nhưng chưa được chuẩn hóa thành văn bản. Quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên chưa rõ ràng, phụ thuộc nhiều vào sự tự giác và chỉ đạo của cấp trên.

4. Tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng chủ yếu dựa trên giới thiệu nội bộ, hạn chế quảng bá rộng rãi và chưa có tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí. Điều này dẫn đến việc tuyển dụng chưa tối ưu, mất nhiều thời gian đào tạo lại nhân viên mới.

5. Đánh giá thành tích: Việc đánh giá nhân viên mang tính chủ quan, thiếu tiêu chuẩn rõ ràng, dẫn đến sự không công bằng và bất mãn trong nhân viên. Tỷ lệ tăng lương không đồng đều giữa các bộ phận, đặc biệt bộ phận xuất khẩu có mức tăng cao hơn.

6. Đào tạo và phát triển: Công ty chưa có chính sách đào tạo bài bản và nguồn kinh phí riêng cho đào tạo. Đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ và tự học của nhân viên, thiếu sự đầu tư có hệ thống.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong hoạch định nguồn nhân lực và đào tạo phát triển. Việc thiếu kế hoạch dài hạn khiến công ty không chủ động được nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển. Quy trình tuyển dụng và đánh giá nhân viên chưa chuyên nghiệp, gây ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của nhân viên.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành giao nhận vận tải tại Việt Nam, tình trạng thiếu hụt nhân lực chất lượng cao và đào tạo chưa bài bản là phổ biến. Việc công ty chưa chuẩn hóa mô tả công việc và tiêu chuẩn đánh giá cũng là điểm yếu chung của nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn và thời gian làm việc, cũng như bảng thống kê tình hình tuyển dụng và tăng lương qua các năm để minh họa rõ nét thực trạng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng kế hoạch hoạch định nguồn nhân lực dài hạn: Thiết lập quy trình dự báo nhu cầu nhân lực dựa trên chiến lược phát triển công ty, phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban. Mục tiêu đạt được kế hoạch tuyển dụng định kỳ, chủ động thu hút nhân tài trong vòng 1-2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

2. Chuẩn hóa phân tích và thiết kế công việc: Xây dựng và ban hành các bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc cụ thể cho từng vị trí, làm cơ sở cho tuyển dụng, đánh giá và đào tạo. Thời gian thực hiện trong 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các trưởng phòng.

3. Cải tiến quy trình tuyển dụng: Mở rộng kênh tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông, tổ chức ngày hội việc làm, hợp tác với các trường đại học. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng, phù hợp với yêu cầu công việc. Mục tiêu tăng số lượng ứng viên chất lượng trong vòng 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự.

4. Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng, minh bạch: Thiết lập tiêu chí đánh giá cụ thể, đào tạo kỹ năng đánh giá cho các trưởng phòng, tổ chức đánh giá định kỳ và phản hồi kết quả cho nhân viên. Thời gian triển khai trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

5. Đầu tư phát triển đào tạo và phát triển nhân viên: Lập kế hoạch đào tạo bài bản, phân bổ ngân sách đào tạo, khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học chuyên môn và kỹ năng mềm. Mục tiêu nâng cao trình độ chuyên môn cho ít nhất 50% nhân viên trong 2 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp giao nhận vận tải: Nhận diện các điểm yếu trong quản trị nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược phát triển nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Phòng nhân sự các doanh nghiệp logistics: Áp dụng các giải pháp quản trị nguồn nhân lực thực tiễn, cải tiến quy trình tuyển dụng, đánh giá và đào tạo nhân viên.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành quản trị kinh doanh, logistics: Hiểu rõ thực trạng và các vấn đề quản trị nguồn nhân lực trong ngành giao nhận vận tải tại Việt Nam, làm cơ sở cho các nghiên cứu tiếp theo.

4. Các tổ chức đào tạo và tư vấn nhân sự: Cung cấp thông tin thực tiễn để thiết kế các chương trình đào tạo, tư vấn phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp trong lĩnh vực logistics.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao quản trị nguồn nhân lực lại quan trọng đối với doanh nghiệp giao nhận vận tải?
   Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài, nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh tranh trong ngành có tính cạnh tranh cao như giao nhận vận tải.

2. Những khó khăn chính trong quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp logistics là gì?
   Khó khăn bao gồm thiếu kế hoạch dài hạn, quy trình tuyển dụng chưa chuyên nghiệp, đánh giá nhân viên mang tính chủ quan và thiếu chính sách đào tạo bài bản.

3. Làm thế nào để cải thiện hiệu quả tuyển dụng nhân sự?
   Mở rộng kênh tuyển dụng, xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng, tổ chức ngày hội việc làm và hợp tác với các trường đại học giúp tăng số lượng và chất lượng ứng viên.

4. Tại sao việc đánh giá thành tích nhân viên cần được chuẩn hóa?
   Đánh giá chuẩn hóa giúp đảm bảo công bằng, minh bạch, tạo động lực làm việc cho nhân viên và làm cơ sở cho các quyết định về lương thưởng, thăng tiến.

5. Làm sao để doanh nghiệp có thể đầu tư hiệu quả vào đào tạo nhân viên?
   Doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển, phân bổ ngân sách hợp lý và khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học nâng cao kỹ năng và kiến thức.

Kết luận

• Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài Gòn còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đánh giá và đào tạo.
• Cơ cấu nguồn nhân lực có ưu thế về trình độ học vấn và độ tuổi trẻ, nhưng thiếu kế hoạch phát triển dài hạn và chính sách quản lý chuyên nghiệp.
• Việc chuẩn hóa công việc, cải tiến quy trình tuyển dụng và xây dựng hệ thống đánh giá công bằng là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.
• Đầu tư bài bản vào đào tạo và phát triển nhân viên sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-2 năm, đồng thời theo dõi, đánh giá hiệu quả để điều chỉnh phù hợp.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và phát triển bền vững doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XXđến nay. Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lựclượng lao động.

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huyđộng tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ.Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động. Cho ñeán nay, khaùi nieäm nguoàn nhaân löïc ñang ñöôïc hieåu theo nhieàu quan ñieåm khaùc nhau.Theo Lieân Hieäp Quoác “Nguoàn nhaân löïc laø trình ñoä laønh ngheà, laø kieán thöùc vaø naêng löïc cuûa toaøn boä cuoäc soáng con ngöôøi hieän coù thöïc teá, hoaëc tieàm naêng ñeå phaùttrieån kinh teá – xaõ hoäi trong moät coäng ñoàng”. Nghóa laø, nguoàn nhaân löïc bao goàm 123doc 6 nhöõng ngöôøi ñang laøm vieäc vaø nhöõng ngöôøi trong tuoåi lao ñoäng coù khaû naêng lao ñoäng.

TSKH Phaïm Minh Haïc cuøng caùc nhaø khoa hoïc tham gia chöông trình phaùt trieån nguoàn nhaân löïc veà daân soá vaø chaát löôïng con ngöôøi (KX-07) coù ñoaïn vieát: “nguoàn nhaân löïc caàn ñöôïc hieåu laø soá daân vaø chaát löôïng con ngöôøi, bao goàm caû theå chaát vaø tinh thaàn, söùc khoeû vaø trí tueä, naêng löïc, phaåm chaát vaø ñaïo ñöùc cuûa ngöôøi lao ñoäng. Noù laø toång theå nguoàn nhaân löïc hieän coù thöïc teá vaø tieàm naêng ñöôïc chuaån bò saün saøng ñeå tham gia phaùt trieån kinh teá – xaõ hoäi cuûa moät quoác gia hay moät ñòa phöông naøo ñoù…”[29,tr.323] Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng vể thể lực & trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.

Một cách tổng quát, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau & được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.2 Quản trị nguồn nhân lực: Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng 123doc 7 trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây.

Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khaùi nieäm quaûn trò nguoàn nhaân löïc baét ñaàu ñöôïc söû duïng töø cuoái naêm 1970, ñaëc bieät khaùi nieäm quaûn trò nguoàn nhaân löïc ñaõ ñöôïc söû duïng thay theá quaûn trò nhaân söï-1989, hieäp hoäi quaûn trò nhaân söï Myõ (American Society Personnel Administration – ASPA) bieåu quyeát chaáp thuaän ñoåi teân thaønh hieäp hoäi quaûn trò nguoàn nhaân löïc. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”.

Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi nhiều tác giả & các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tối sự thành công lâu dài của tố chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có 123doc 8 thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ (A.

Wayne và Noe (1996) định nghĩa rằng Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên. Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Hay “Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong 1 tổ chức để đảm bảo hiệu quả & hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007) Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của Quản trị NNL mà các định nghĩa đề cập tới là: - Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức 1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận cao hơn & hiệu quả cao hơn. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực: 123doc 9 - Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện cho nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên.

- Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển & sử dụng tối đa các khả năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp & là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần là của trưởng phòng/giám đốc nhân sự. - Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng, trình độ & kỹ năng phù hợp; đúng nơi, đúng lúc.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ & trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú & rất khác biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ. Hầu như tất cả tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật & trả công nhân viên… Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động: 1.1 Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc. 123doc 10 Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh.