Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt May Thành Công đến năm 2015

Bài viết phân tích giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dệt may Thành Công đến năm 2015, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững.

• Tác giả: Nguyễn Hồng Cẩm
• Người hướng dẫn: TS. Phan Thị Minh Châu
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cho Công Ty Dệt May Thành Công Đến 2015
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế
• Năm xuất bản: 2006
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
• 1.1. TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
• 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
• 1.2.2. Lợi thế cạnh tranh
• 1.2.3. Các yếu tố góp phần tạo lợi thế cạnh tranh
• 1.3. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP DỆT MAY THÀNH CÔNG
• 2.1. Giới thiệu chung về Công Ty CP Dệt May Thành Công
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.3. Các mặt hàng sản xuất, kinh doanh chủ yếu
• 2.2. Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty
• 2.2.1. Môi trường bên ngoài
• 2.2.2. Môi trường bên trong
• 2.2.3. Nhận định Cơ hội - Nguy Cơ - Điểm mạnh - Điểm yếu của Công ty CP Dệt May Thành Công
• 2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.3.1. Nhận thức về nâng cao năng lực cạnh tranh
• 2.3.2. Nghiên cứu và dự báo thị trường
• 2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu và chiến lược công ty
• 2.3.4. Nâng cấp kỹ thuật công nghệ
• 2.3.5. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
• 2.3.6. Tổ chức lại hoạt động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
• 2.3.7. Chính sách khách hàng
• 2.3.8. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng, môi trường, trách nhiệm xã hội
• 2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty CP Dệt May Thành Công
• 2.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CP DỆT MAY THÀNH CÔNG ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Cơ sở xây dựng giải pháp
• 3.1.1. Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp
• 3.1.2. Quan điểm phát triển của ngành Công nghiệp Dệt - May Việt Nam đến năm 2015
• 3.1.3. Quan điểm phát triển của công ty CP Dệt May Thành Công
• 3.1.4. Mục tiêu chung của công ty CP Dệt May Thành Công
• 3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
• 3.2.1. Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường
• 3.2.2. Giải pháp xây dựng thương hiệu TCM
• 3.2.3. Giải pháp về vốn
• 3.2.4. Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh
• 3.2.5. Giải pháp về marketing
• 3.2.6. Giải pháp về công nghệ
• 3.2.7. Giải pháp về nhân lực
• 3.3. Kiến nghị đối với chính phủ
• 3.3.1. Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh
• 3.3.2. Hỗ trợ hoạt động xuất, nhập khẩu
• 3.3.3. Chính sách hỗ trợ phát triển ngành nguyên phụ liệu dệt may
• 3.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về năng lực cạnh tranh của Công ty Dệt May Thành Công

Công ty Cổ phần Dệt May Thành Công là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam. Để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là điều vô cùng cần thiết. Năng lực cạnh tranh không chỉ giúp công ty duy trì vị thế trên thị trường mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, việc hiểu rõ về năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến nó là rất quan trọng.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao hơn so với đối thủ. Theo Michael E. Porter, năng lực cạnh tranh không chỉ là việc giảm giá thành mà còn là việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Điều này giúp doanh nghiệp duy trì lợi nhuận và phát triển bền vững.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của Công ty Dệt May Thành Công bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm, chiến lược marketing và quản lý chất lượng. Việc đầu tư vào công nghệ mới và nâng cao trình độ nhân lực là những yếu tố then chốt giúp công ty cải thiện năng lực cạnh tranh.

II. Thách thức trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh đến 2015

Trong bối cảnh hội nhập, Công ty Dệt May Thành Công phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước ngày càng gia tăng, đòi hỏi công ty phải có những chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh. Những thách thức này không chỉ đến từ việc cạnh tranh về giá mà còn từ việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các đối thủ trong nước

Các công ty dệt may trong nước đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, với nhiều sản phẩm chất lượng cao và giá cả cạnh tranh. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Công ty Dệt May Thành Công trong việc duy trì thị phần và lợi nhuận.

2.2. Áp lực từ thị trường quốc tế

Việc gia nhập WTO đã mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đặt ra không ít thách thức cho Công ty Dệt May Thành Công. Các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh đang dần chiếm lĩnh thị trường, buộc công ty phải cải thiện chất lượng và giảm giá thành sản phẩm.

III. Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường cho Công ty Dệt May Thành Công

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Công ty Dệt May Thành Công cần có những giải pháp cụ thể nhằm mở rộng và phát triển thị trường. Việc tìm kiếm thị trường mới và phát triển các sản phẩm mới là rất quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty.

3.1. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

Công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Việc này không chỉ giúp công ty thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân khách hàng cũ.

3.2. Mở rộng thị trường xuất khẩu

Công ty cần tìm kiếm các thị trường xuất khẩu tiềm năng, đặc biệt là các nước trong khu vực ASEAN và châu Âu. Việc tham gia các hội chợ thương mại quốc tế cũng là một cách hiệu quả để giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm đối tác.

IV. Ứng dụng công nghệ trong nâng cao năng lực cạnh tranh

Công nghệ sản xuất đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Dệt May Thành Công. Việc áp dụng công nghệ mới không chỉ giúp cải thiện chất lượng sản phẩm mà còn giảm chi phí sản xuất.

4.1. Đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại

Công ty cần đầu tư vào các dây chuyền sản xuất hiện đại, tự động hóa quy trình sản xuất để nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Việc này sẽ giúp công ty tiết kiệm chi phí và tăng khả năng cạnh tranh.

4.2. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý

Công nghệ thông tin có thể giúp công ty quản lý hiệu quả hơn các hoạt động sản xuất, kinh doanh và marketing. Việc áp dụng phần mềm quản lý sẽ giúp công ty theo dõi và phân tích dữ liệu một cách chính xác, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Công ty Dệt May Thành Công

Việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự nỗ lực không ngừng từ Công ty Dệt May Thành Công. Các giải pháp đã đề xuất sẽ giúp công ty không chỉ tồn tại mà còn phát triển bền vững trong tương lai.

5.1. Tầm nhìn và chiến lược phát triển

Công ty cần xác định rõ tầm nhìn và chiến lược phát triển trong tương lai, từ đó xây dựng các kế hoạch cụ thể để thực hiện. Việc này sẽ giúp công ty định hướng đúng đắn và đạt được mục tiêu đề ra.

5.2. Cam kết với chất lượng và khách hàng

Công ty cần cam kết với chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời lắng nghe ý kiến của khách hàng để cải thiện. Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quyết định đến sự thành công của công ty trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Giai đoạn 2001-2005 ghi nhận bước chuyển mình mạnh mẽ của kinh tế Việt Nam với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân đạt 7,5% mỗi năm, riêng năm 2005 đạt mức tăng trưởng ấn tượng 8,4%. Cùng với đó, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may sang thị trường Hoa Kỳ tăng vọt từ 2,20 tỷ USD năm 2004 lên 2,63 tỷ USD vào năm 2005. Tuy nhiên, sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và việc bãi bỏ hoàn toàn hạn ngạch dệt may đã tạo ra sức ép cạnh tranh khốc liệt chưa từng có từ các cường quốc xuất khẩu như Trung Quốc và Ấn Độ. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp dệt may trong nước đứng trước áp lực sống còn: hoặc phải nhanh chóng tái cấu trúc nâng cao năng lực cạnh tranh, hoặc sẽ bị đào thải ngay trên sân nhà và thị trường quốc tế.

Nghiên cứu tập trung giải quyết bài toán nâng cao vị thế cạnh tranh cho Công ty Cổ phần Dệt May Thành Công (TCTEX) – một trong những cánh chim đầu đàn của ngành dệt may Việt Nam. Mục tiêu cụ thể là phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá năng lực cạnh tranh nội tại và tác động từ môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp chiến lược đồng bộ đến năm 2015.

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu sản xuất, tài chính và nhân sự của công ty trong giai đoạn 2003 đến 6 tháng đầu năm 2006, định hướng lộ trình phát triển đến năm 2015 trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh và các thị trường xuất khẩu trọng điểm. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi thiết lập các chỉ số định lượng giúp doanh nghiệp kiểm soát chi phí, tái cơ cấu nguồn vốn, tối ưu hóa quy trình khép kín và hiện thực hóa mục tiêu gia nhập câu lạc bộ doanh nghiệp đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các học thuyết quản trị chiến lược kinh điển:

• Mô hình Kim cương của Michael E. Porter: Phân tích lợi thế cạnh tranh quốc gia và doanh nghiệp dựa trên bốn yếu tố tương tác gồm điều kiện các yếu tố sản xuất, điều kiện về cầu, các ngành công nghiệp hỗ trợ - liên quan, cùng chiến lược - cơ cấu - mức độ cạnh tranh trong ngành, kết hợp hai biến bổ sung là vai trò của Nhà nước và yếu tố thời cơ.
• Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Five Forces): Đánh giá toàn diện các lực lượng định hình cấu trúc ngành gồm nguy cơ từ đối thủ tiềm năng, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền lực đàm phán của nhà cung cấp, quyền lực đàm phán của người mua và cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu.
• Khung chiến lược của Derek F. Abell và Michael Porter: Xác định nền tảng định vị kinh doanh qua sự kết hợp giữa nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng mục tiêu và năng lực phân biệt. Vận dụng linh hoạt ba chiến lược cạnh tranh tổng quát gồm chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung, bổ sung thêm chiến lược phản ứng nhanh (Quick Response) nhằm rút ngắn chu kỳ sản xuất và phân phối.

Các khái niệm chính yếu được chuẩn hóa bao gồm: năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh, chuỗi giá trị khép kín (kéo sợi - dệt - nhuộm - may) và ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix - CPM).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài kết hợp chặt chẽ giữa dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính đã kiểm toán, báo cáo nhân sự, hồ sơ kỹ thuật giai đoạn 2003 - 6 tháng đầu năm 2006 của TCTEX, kết hợp số liệu từ Bộ Công nghiệp, Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Dệt May Việt Nam.

Cỡ mẫu nghiên cứu định tính bao gồm 30 chuyên gia kinh tế, nhà quản trị cấp cao và trưởng phó các bộ phận chức năng tại TCTEX. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling). Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ yêu cầu đánh giá sâu sắc các khía cạnh kỹ thuật đặc thù của chuỗi cung ứng khép kín và các chỉ tiêu quản trị mà chỉ những người có chuyên môn sâu trong ngành mới có thể lượng hóa chính xác.

Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ số tài chính, phương pháp chuyên gia để lập ma trận CPM và phân tích SWOT. Việc lựa chọn các phương pháp này giúp lượng hóa khách quan các điểm mạnh, điểm yếu nội tại, đồng thời đối sánh chính xác vị thế của TCTEX so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Timeline nghiên cứu được triển khai từ năm 2005, hoàn thiện đánh giá sau thời điểm cổ phần hóa tháng 6/2006 và xây dựng kịch bản giải pháp đến năm 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

• Vị thế cạnh tranh qua ma trận CPM: Kết quả đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh theo 10 tiêu chí cho thấy Công ty Chutex dẫn đầu với tổng điểm 3,53, TCTEX đứng thứ hai với 3,46 điểm và Công ty Cổ phần Dệt May Thắng Lợi (Vigatexco) đạt 3,18 điểm. Hai tiêu chí có trọng số cao nhất là Chất lượng sản phẩm và Quản trị nhân sự (cùng đạt mức quan trọng 0,13 điểm). TCTEX đạt điểm tối đa (4/4, đóng góp 0,44 điểm) ở tiêu chí Quy trình sản xuất khép kín, nhưng bị Chutex vượt qua ở tiêu chí Khả năng cạnh tranh giá (TCTEX đạt 0,36 điểm so với 0,48 điểm của Chutex).
• Quy mô sản xuất lớn nhưng công nghệ phân hóa: TCTEX sở hữu năng lực sản xuất vượt trội với hệ thống nhà xưởng 127.000 m2 trên diện tích đất 118.293 m2. Ngành sợi vận hành 48.000 cọc sợi với công suất 6.000 tấn/năm; ngành dệt đạt 16 triệu m2 vải mộc/năm với 356 máy dệt hiện đại; ngành đan nhuộm đạt 16 triệu m2 vải thành phẩm và 6.000 tấn vải đan/năm; ngành may đạt 15 triệu sản phẩm/năm với 72 chuyền may. Mặc dù vậy, hơn 75% thiết bị máy móc đã sử dụng trên 10 năm chưa được thay thế triệt để, trong khi 25% thiết bị mới đầu tư chỉ đạt chất lượng trung bình, chủ yếu là máy may một kim thông thường chưa tích hợp hệ thống cắt chỉ tự động.
• Cấu trúc tài chính tiềm ẩn rủi ro đòn bẩy cao: Tính đến ngày 30/06/2006, tổng tài sản của công ty đạt 757,8 tỷ đồng. Cấu trúc nguồn vốn nghiêng hẳn về phía nợ khi nợ phải trả chiếm tới 80,58% (tương đương 587,9 tỷ đồng), trong khi nguồn vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 19,42% (169,9 tỷ đồng). Tỷ số nợ dài hạn trên vốn chủ sở hữu ở mức cao 84,15%. Hiệu quả sinh lời còn mỏng khi tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chỉ đạt khoảng 0,20% và tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA) đạt 0,81%, cho thấy gánh nặng chi phí lãi vay và chi phí vận hành rất lớn.
• Nút thắt chuỗi cung ứng và kỳ thu tiền: TCTEX phụ thuộc lớn vào nguồn nguyên phụ liệu khi phải nhập khẩu 20% bông xơ từ Nga, Đài Loan, Trung Quốc và 100% hóa chất thuốc nhuộm từ Nhật Bản, Singapore. Bên cạnh đó, kỳ thu tiền bình quân kéo dài từ 37 đến 39,92 ngày, phản ánh việc doanh nghiệp bị các tập đoàn bán lẻ quốc tế như JC Penney, Sanma chiếm dụng vốn đáng kể.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tài chính và vận hành của TCTEX phản ánh rõ nét đặc thù của các doanh nghiệp nhà nước vừa chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần (thực hiện theo Nghị định 41/2002/NĐ-CP với việc sắp xếp lại và giải quyết 217 lao động dôi dư). Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa rất rõ nét thông qua biểu đồ cơ cấu tài sản - nguồn vốn thể hiện sự chuyển dịch của tài sản lưu động từ 46,86% năm 2003 lên 53,86% vào giữa năm 2006, và bảng đối sánh đa trục ma trận CPM thể hiện khoảng cách điểm số giữa TCTEX và Chutex.

Nguyên nhân cốt lõi khiến tỷ suất sinh lời trên doanh thu của TCTEX ở mức thấp (0,20%) là do chi phí sản xuất chưa được tối ưu, tỷ lệ hao phí nguyên liệu còn cao và năng suất lao động của đội ngũ công nhân chưa đồng đều (dù có khoảng 60% thợ tay nghề cao trong tổng số 4.474 lao động). Khi so sánh với các nghiên cứu cùng thời kỳ về ngành dệt may Việt Nam, kết quả này hoàn toàn tương đồng với bức tranh chung: các doanh nghiệp dệt may nội địa dù làm chủ quy trình may nhưng phần giá trị gia tăng ở khâu dệt nhuộm và thiết kế mẫu mã còn bị phân tán, chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về đơn giá từ các nhà sản xuất Trung Quốc. Do đó, việc TCTEX sở hữu chuỗi quy trình khép kín Sợi - Dệt - Nhuộm - May là một lợi thế cạnh tranh vô cùng hiếm có, cần phải được kích hoạt tối đa bằng công nghệ quản trị tinh gọn.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, bốn nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm được đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của TCTEX đến năm 2015:

• Tái cấu trúc nguồn vốn và tối ưu hóa quản trị dòng tiền: Thực hiện phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ sau cổ phần hóa, hạ tỷ lệ nợ phải trả từ 80,58% xuống dưới mức an toàn 60% tổng nguồn vốn trong giai đoạn 2007-2010. Áp dụng chính sách chiết khấu thanh toán linh hoạt để rút ngắn kỳ thu tiền bình quân từ 39,92 ngày xuống dưới 30 ngày. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Quản trị và Ban Kế toán Tài chính.
• Hiện đại hóa công nghệ và tự động hóa sản xuất: Lập kế hoạch thay thế dần 75% máy móc cũ kỹ trên 10 năm bằng dây chuyền dệt khí, máy may điện tử tự động cắt chỉ và hệ thống hoàn tất vải chống nhăn, chống thấm công nghệ cao. Mục tiêu đặt ra là nâng năng suất lao động toàn công ty tăng trưởng bình quân 15-20% mỗi năm đến năm 2012. Chủ thể thực hiện: Ban Kỹ thuật Chất lượng phối hợp cùng Xí nghiệp Tổng hợp.
• Phát triển thị trường và xây dựng thương hiệu thời trang TCM: Tận dụng quy tắc xuất xứ của Hiệp định thương mại và ưu đãi thuế quan EU/Hoa Kỳ để mở rộng thị phần xuất khẩu; đồng thời phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ trang phục cotton cao cấp mang thương hiệu TCM tại thị trường nội địa, phấn đấu đưa doanh thu nội địa chiếm 25-30% tổng doanh thu trước năm 2015. Chủ thể thực hiện: Trung tâm Kinh doanh Sản phẩm May và Ban Nghiên cứu & Phát triển (R&D).
• Chuẩn hóa nhân sự và áp dụng hệ thống quản trị tiên tiến: Hoàn thiện định mức lao động kỹ thuật cho 7 xí nghiệp may, duy trì thường niên hội thi "Bàn tay vàng", nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên sâu đạt trên 80% vào năm 2015; triển khai đồng bộ hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000 và tiêu chuẩn quản lý môi trường ISO 14001 để đáp ứng yêu cầu khắt khe từ các nhà mua hàng toàn cầu. Chủ thể thực hiện: Ban Hành chánh Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp dệt may: Tiếp cận mô hình thực tế về xây dựng chuỗi giá trị khép kín từ sợi đến may mặc, phương pháp vượt qua các rào cản hạn ngạch và giải pháp kiểm soát chi phí sản xuất công nghiệp quy mô lớn.
• Chuyên viên phân tích tài chính và tư vấn tái cấu trúc: Tham khảo case study điển hình về phân tích rủi ro cấu trúc vốn đòn bẩy cao, phương án quản trị thanh khoản ngắn hạn và tiến trình xử lý lao động dôi dư khi cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp luận ứng dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), mô hình 5 lực lượng của Michael Porter và quy trình hoạch định chiến lược chức năng cấp doanh nghiệp.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Tìm kiếm cơ sở thực tiễn để ban hành các chính sách hỗ trợ phát triển cụm ngành công nghiệp phụ trợ nguyên phụ liệu dệt may và chiến lược xúc tiến thương mại quốc tế thời kỳ hậu gia nhập WTO.

Câu hỏi thường gặp

• Tại sao điểm số ma trận CPM của TCTEX (3,46) lại xếp sau Chutex (3,53)?

  Nguyên nhân chính là do Chutex đạt điểm số vượt trội ở chỉ tiêu năng lực cạnh tranh giá (0,48 điểm so với 0,36 điểm của TCTEX) và mạng lưới phân phối quốc tế (0,32 điểm so với 0,24 điểm). Chutex tối ưu hóa chi phí sản xuất tốt hơn nhờ công nghệ may chuyên môn hóa cao và nguồn hàng xuất khẩu ổn định.

• Tỷ lệ nợ phải trả 80,58% ảnh hưởng tiêu cực như thế nào đến TCTEX?

  Tỷ lệ nợ trên tổng nguồn vốn lên tới 80,58% khiến công ty chịu gánh nặng chi phí lãi vay rất lớn, bào mòn biên lợi nhuận ròng (tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu chỉ đạt 0,20%). Điều này làm giảm tính linh hoạt tài chính và gia tăng rủi ro thanh khoản khi thị trường xuất khẩu biến động.

• Quy trình sản xuất khép kín mang lại lợi thế gì cho TCTEX so với đối thủ?

  Quy trình khép kín Kéo sợi - Dệt - Nhuộm - May giúp TCTEX chủ động hoàn toàn nguồn vải chất lượng cao cho 72 chuyền may, giảm thiểu chi phí vận chuyển trung gian, rút ngắn thời gian hoàn thành đơn hàng và đáp ứng tốt quy tắc xuất xứ để hưởng thuế suất ưu đãi khi xuất khẩu.

• Vì sao công ty cần chú trọng đầu tư hệ thống xử lý môi trường và tiêu chuẩn SA 8000?

  Các thị trường nhập khẩu lớn như Hoa Kỳ và EU đặt ra yêu cầu rất khắt khe về trách nhiệm xã hội và môi trường. Việc đạt chuẩn ISO 14001 và SA 8000 giúp TCTEX vượt qua các rào cản phi thuế quan, củng cố danh hiệu nhà cung cấp xuất sắc toàn cầu của tập đoàn JC Penney.

• Chiến lược phát triển thương hiệu nội địa TCM có vai trò gì trong dài hạn?

  Phát triển dòng sản phẩm thời trang TCM trên nền chất liệu cotton cao cấp giúp TCTEX khai thác thị trường nội địa đầy tiềm năng, giảm bớt sự phụ thuộc quá mức vào các đơn hàng gia công xuất khẩu, qua đó nâng cao biên lợi nhuận gộp cho toàn công ty.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện khung lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh của Michael Porter và Derek Abell gắn liền với đặc thù sản xuất công nghiệp dệt may.
• Đánh giá định lượng chính xác năng lực cạnh tranh của TCTEX qua ma trận CPM đạt 3,46 điểm, xác định vị thế vững chắc của doanh nghiệp chỉ đứng sau Chutex trên thị trường.
• Chỉ rõ hai điểm nghẽn chiến lược cốt lõi: cơ cấu vốn đòn bẩy nợ cao (80,58%) và tình trạng hơn 75% máy móc thiết bị vận hành trên 10 năm cần được thay thế.
• Đề xuất hệ thống 7 giải pháp chức năng đồng bộ, giúp TCTEX hiện đại hóa 72 chuyền may, chủ động nguyên liệu và hướng tới cột mốc doanh thu 1.000 tỷ đồng.
• Tài liệu mang lại giá trị học thuật và thực tiễn cao cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược hội nhập kinh tế quốc tế.

Quý độc giả, nhà nghiên cứu và học viên cao học quan tâm đến chiến lược quản trị doanh nghiệp dệt may có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích ma trận cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị khép kín từ luận văn này vào các đề án nghiên cứu và thực tiễn điều hành doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 1.1 TÍNH TẤT YẾU CỦA CẠNH TRANH TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG 1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh 1.1 Thị trường Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi và mua bán hàng hóa. Hay thị trường là tổng hợp các quan hệ kinh tế giữa người và người trong quá trình trao đổi như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa những người bán với nhau hay giữa những người mua với nhau. Thị trường là một nhóm khách hàng tiềm năng với nhu cầu giống nhau, sẵn sàng trao đổi cái gì đó có giá trị về hàng hóa hoặc/ và dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của họ [1]. Khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau nhưng cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng cung và tổng cầu về một loại hàng hóa, dịch vụ nào đó.

Hay nói cách khác, thị trường là tập hợp những khách hàng hiện có và tiềm năng. Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải tìm hiểu và nắm bắt được nhu cầu của thị trường, sản xuất ra sản phẩm thỏa mãn nhu cầu này và có đủ sức cạnh tranh trên thị trường.2 Cạnh tranh Thế nào là cạnh tranh? Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo cách hiểu thông thường, cạnh tranh là quá trình mà các chủ thể tìm mọi biện pháp để vượt lên so với các đối thủ về một lĩnh vực nhất định. Trong nhiều trường hợp, quá trình này là sự thi đua hay sự ganh đua… Cạnh tranh cũng có thể được hiểu là quá trình tạo ra sự nổi trội của chủ thể so với đối thủ.

Đây là một quá trình sáng tạo và đổi mới có tính chất toàn diện [9]. Cạnh tranh đó là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các 1 14/ quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hóa hay cung ứng hàng hóa dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng và đạt lợi nhuận cao nhất. Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết phải có đối thủ cạnh tranh.

Dù vậy, cạnh tranh trong thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc/ và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn các đối thủ cạnh tranh của mình [15]. Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho người này nhưng cũng có thể gây thiệt hại cho người khác. Nhưng suy cho cùng cạnh tranh luôn có tác động tích cực, là nguồn gốc tạo ra động lực thúc đẩy sự tăng trưởng và phát triển kinh tế.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh thúc đẩy quá trình sản xuất và phát triển.

Thông qua cạnh tranh, sản phẩm được làm ra sẽ tốt hơn, giá cả phải chăng hơn, dịch vụ tốt hơn. Từ đó, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp yếu kém. Có thể nói, ở đâu có thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Chỉ có cạnh tranh mới làm cho thị trường trở nên năng động, nhạy bén và hiệu quả hơn.

Cạnh tranh là hoạt động tất yếu của doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Dĩ nhiên, các doanh nghiệp này phải chấp nhận cạnh tranh và phải biết cạnh tranh.