Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty cổ phần tiếp vận quốc tế Tiên Phong

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh giải pháp cải thiện kết quả kinh doanh tại công ty cổ phần tiếp vận quốc tế tiên phong, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp

• Tác giả: Huỳnh Quốc Vương
• Người hướng dẫn: PGS. Hồ Tiến Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Tiếp Vận Quốc Tế Tiên Phong
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm, bản chất, ý nghĩa hiệu quả kinh doanh
• 1.2. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh
• 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
• 1.4. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TIẾP VẬN QUỐC TẾ TIÊN PHONG
• 2.1. Giới thiệu về hoạt động vận chuyển quốc tế
• 2.2. Phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty
• 2.3. Ưu điểm và hạn chế của công ty
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP VẬN QUỐC TẾ TIÊN PHONG
• 3.1. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
• 3.2. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 1
• PHỤ LỤC 2
• PHỤ LỤC 3

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Tiên Phong

Công ty Cổ phần Tiếp Vận Quốc Tế Tiên Phong đang đối mặt với nhiều thách thức trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, công ty cần áp dụng các giải pháp đồng bộ và hiệu quả. Việc tối ưu hóa quy trình logistics và cải thiện dịch vụ khách hàng là những yếu tố quan trọng giúp công ty phát triển bền vững.

1.1. Tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh

Nâng cao hiệu quả kinh doanh không chỉ giúp công ty tăng trưởng lợi nhuận mà còn cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường. Điều này đặc biệt quan trọng trong ngành logistics, nơi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh

Các yếu tố như chi phí vận chuyển, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh. Việc phân tích và cải thiện những yếu tố này là cần thiết để đạt được kết quả tốt nhất.

II. Vấn đề và thách thức trong hoạt động kinh doanh của Tiên Phong

Công ty Tiên Phong đang phải đối mặt với nhiều thách thức như chi phí vận chuyển tăng cao, sự cạnh tranh từ các đối thủ lớn và yêu cầu ngày càng cao từ khách hàng. Những vấn đề này cần được giải quyết kịp thời để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Chi phí vận chuyển và ảnh hưởng đến lợi nhuận

Chi phí vận chuyển là một trong những yếu tố chính ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Việc giảm chi phí này thông qua tối ưu hóa quy trình logistics là rất cần thiết.

2.2. Cạnh tranh trong ngành logistics

Sự cạnh tranh giữa các công ty logistics ngày càng gia tăng, đòi hỏi Tiên Phong phải có những chiến lược marketing hiệu quả để thu hút khách hàng.

III. Giải pháp công nghệ trong logistics để nâng cao hiệu quả kinh doanh

Áp dụng công nghệ mới trong quy trình logistics có thể giúp Tiên Phong cải thiện hiệu suất và giảm chi phí. Việc đầu tư vào công nghệ thông tin và tự động hóa quy trình là những giải pháp cần thiết.

3.1. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý logistics

Công nghệ thông tin giúp theo dõi và quản lý quy trình vận chuyển hiệu quả hơn, từ đó giảm thiểu sai sót và tăng cường độ chính xác trong hoạt động.

3.2. Tự động hóa quy trình vận chuyển

Tự động hóa quy trình vận chuyển không chỉ giúp tiết kiệm thời gian mà còn giảm thiểu chi phí lao động, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.

IV. Chiến lược marketing cho công ty logistics Tiên Phong

Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, Tiên Phong cần xây dựng một chiến lược marketing mạnh mẽ, tập trung vào việc tăng cường dịch vụ khách hàng và quảng bá thương hiệu.

4.1. Tăng cường dịch vụ khách hàng

Dịch vụ khách hàng tốt sẽ giúp công ty giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới. Việc đào tạo nhân viên và cải thiện quy trình phục vụ là rất quan trọng.

4.2. Quảng bá thương hiệu hiệu quả

Sử dụng các kênh truyền thông xã hội và quảng cáo trực tuyến để nâng cao nhận thức về thương hiệu Tiên Phong là một trong những chiến lược cần thiết.

V. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Tiên Phong

Việc áp dụng các giải pháp đã được nghiên cứu và thử nghiệm tại Tiên Phong đã mang lại những kết quả tích cực. Công ty đã cải thiện được hiệu suất và giảm chi phí đáng kể.

5.1. Kết quả từ việc tối ưu hóa quy trình logistics

Sau khi áp dụng các giải pháp tối ưu hóa, Tiên Phong đã giảm được chi phí vận chuyển và nâng cao hiệu quả hoạt động.

5.2. Phản hồi từ khách hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ của Tiên Phong, cho thấy sự cải thiện trong chất lượng dịch vụ.

VI. Kết luận và tương lai của công ty Tiên Phong

Để duy trì và phát triển bền vững, Tiên Phong cần tiếp tục cải tiến và áp dụng các giải pháp mới. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng với thị trường và nhu cầu của khách hàng.

6.1. Định hướng phát triển trong tương lai

Công ty cần xác định rõ định hướng phát triển và các mục tiêu cụ thể để đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn.

6.2. Tầm quan trọng của đổi mới sáng tạo

Đổi mới sáng tạo trong quy trình và dịch vụ sẽ giúp Tiên Phong duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành dịch vụ logistics đóng vai trò huyết mạch trong nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt khi phương thức vận tải biển chiếm tới khoảng 90% khối lượng giao thương hàng hóa quốc tế và vận tải hàng không duy trì tốc độ tăng trưởng ấn tượng trên 17% mỗi năm. Tuy nhiên, sau khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ logistics theo các cam kết WTO vào năm 2015, áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn đa quốc gia ngày càng trở nên gay gắt. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Tiếp vận Quốc tế Tiên Phong (PI Logistics) – một doanh nghiệp giao nhận tư nhân thành lập năm 2009 – phải đối mặt với nhiều rào cản nội tại lẫn áp lực thị trường.

Mặc dù năm 2010 doanh nghiệp đạt tổng doanh thu 23.404,52 triệu đồng, song giai đoạn 2011–2014 ghi nhận sự sụt giảm nghiêm trọng về hiệu quả tài chính. Lợi nhuận sau thuế lao dốc từ 220,75 triệu đồng năm 2010 xuống chỉ còn 0,89 triệu đồng vào năm 2012, trước khi phục hồi chậm chạp lên mức 54,36 triệu đồng vào năm 2014. Sự suy giảm này khiến tỷ suất sinh lời trên doanh thu xuống mức rất thấp (0,27% năm 2014), đồng thời nhiều khách hàng lớn rời bỏ doanh nghiệp do chính sách công nợ hạn chế.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh, đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động của PI Logistics giai đoạn 2010–2014 và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh cho giai đoạn 2015–2020. Nghiên cứu được thực hiện tại văn phòng TP. Hồ Chí Minh của công ty, tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình, tối ưu hóa chi phí và nâng cao tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu hướng tới mục tiêu tăng trưởng bền vững trên 15% trong giai đoạn tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu tiếp cận hiệu quả kinh doanh dưới góc độ phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có để đạt kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Khung phân tích lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên sự tích hợp giữa các mô hình quản trị tài chính doanh nghiệp và hệ thống đánh giá hiệu quả vận hành logistics. Khung lý thuyết bao gồm 3 nhóm chỉ tiêu cốt lõi:

Thứ nhất, nhóm chỉ tiêu hiệu quả tổng hợp, bao gồm tổng lợi nhuận kế toán và tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS). Thứ hai, nhóm chỉ tiêu hiệu quả sử dụng nguồn lực đầu vào, đo lường thông qua tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), số vòng quay tài sản, năng suất lao động bình quân và mức sinh lợi của mỗi lao động. Thứ ba, mô hình phân tích 9 yếu tố tác động đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ giao nhận, gồm: tiềm lực vốn, chất lượng nhân sự, trình độ quản lý, trang thiết bị công nghệ thông tin, cấu trúc sản phẩm dịch vụ, cơ cấu chi phí, quản trị chiến lược, hoạt động tiếp thị và môi trường cạnh tranh ngành.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn áp dụng quy trình nghiên cứu hỗn hợp kết hợp giữa phương pháp định lượng và định tính nhằm đảm bảo độ tin cậy và giá trị thực tiễn của các kết luận.

Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập toàn diện từ hệ thống báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PI Logistics trong chuỗi thời gian 5 năm (2010–2014). Nguồn dữ liệu này được đối chuẩn (benchmarking) trực tiếp với các doanh nghiệp đầu ngành niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam năm 2014 như Gemadept, Sotrans và VNT.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi cấu trúc sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: Hoàn toàn đồng ý). Cỡ mẫu khảo sát bao gồm toàn bộ 30 cán bộ nhân viên và nhà quản trị thuộc 3 phòng ban chức năng của công ty (Phòng Kinh doanh, Phòng Chứng từ - Vận hành, Phòng Kế toán - Hành chính). Phương pháp chọn mẫu toàn bộ được lựa chọn vì quy mô doanh nghiệp tinh gọn, cho phép phản ánh chính xác 100% tiếng nói nội bộ mà không gặp sai số chọn mẫu. Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả (tính giá trị trung bình và độ lệch chuẩn), phân tích tỷ số tài chính và phương pháp loại trừ nhân tố nhằm cô lập các nguyên nhân gốc rễ gây suy giảm hiệu quả hoạt động.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2010–2014 cho thấy hiệu quả kinh doanh của PI Logistics bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng:

• Biên lợi nhuận sụt giảm sâu: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu của PI Logistics năm 2010 đạt 0,96%, nhưng rơi xuống mức 0,00% năm 2012 và chỉ gượng dậy ở mức 0,27% năm 2014. Khi so sánh đối chuẩn năm 2014, chỉ số này thấp hơn rất nhiều so với Sotrans (3,17%), VNT (3,99%) và Gemadept (15,16%). Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2012 từng bị âm 0,28 triệu đồng.
• Cơ cấu vốn mỏng và phụ thuộc nợ vay: Vốn chủ sở hữu bình quân giảm mạnh từ 825,52 triệu đồng năm 2010 xuống đáy 398,54 triệu đồng năm 2013 do công ty thiếu quỹ dự phòng và phải bù đắp các chi phí phát sinh. Để duy trì vận hành, doanh nghiệp phải dựa vào nợ vay dài hạn (chiếm tỷ trọng trên 36% tổng nguồn vốn). Khảo sát nhân viên chỉ ra điểm số về khả năng tài chính cho phép khách hàng nợ 60–90 ngày chỉ đạt 2,50/5, khiến công ty đánh mất nhiều hợp đồng vận chuyển giá trị lớn.
• Năng suất lao động và hiệu quả quản lý chi phí suy thoái: Năng suất lao động bình quân giảm mạnh từ 2.052,05 triệu đồng/người năm 2010 xuống 816,18 triệu đồng/người năm 2013 khi quy mô nhân sự tăng từ 11 lên 25 người. Tỷ suất lợi nhuận trên lao động năm 2014 chỉ đạt 2,72 triệu đồng/người, kém xa mức 107,99 triệu đồng của Sotrans và 377,95 triệu đồng của Gemadept. Đồng thời, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí quản lý doanh nghiệp giảm từ 12,3% (2010) xuống còn 2,3% (2014) do việc mở rộng văn phòng và tuyển dụng ồ ạt nhưng thiếu kiểm soát.

Thảo luận kết quả

Thực trạng tài chính của PI Logistics phản ánh đặc thù của một doanh nghiệp forwarder thuần túy: số vòng quay vốn chủ sở hữu đạt mức rất cao (35,07 vòng năm 2014) và số vòng quay tài sản đạt 5,67 vòng (cao hơn mức 0,38–3,90 vòng của các doanh nghiệp sở hữu kho bãi, đội tàu như Gemadept hay Sotrans). Tuy nhiên, vòng quay cao không bù đắp được biên lợi nhuận quá mỏng và sự thiếu hụt vốn lưu động.

Nguyên nhân cốt lõi xuất phát từ sự bất cập trong quản trị nội bộ. Dữ liệu khảo sát chỉ ra rằng điểm đánh giá cơ hội đào tạo nâng cao chuyên môn từ bên ngoài chỉ đạt mức thấp 2,37/5, trong khi sự hài lòng về chế độ khen thưởng chỉ đạt 2,57/5. Đội ngũ nhân sự dù 90% dưới 30 tuổi và có trình độ đại học nhưng thiếu kỹ năng xử lý các nghiệp vụ hải quan phức tạp, buộc doanh nghiệp phải thuê ngoài với chi phí cao.

Hơn nữa, mô hình quản trị tập quyền khiến tốc độ xử lý đơn hàng (2,49/5) và xử lý khiếu nại (2,45/5) bị kéo dài. Các dữ liệu này khi được trực quan hóa qua biểu đồ đường biến thiên ROE–ROA và bảng cân đối cơ cấu chi phí đã minh chứng rõ nét rằng doanh nghiệp đang lãng phí nguồn lực gián tiếp và chưa khai thác được lợi thế quy mô.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai đồng bộ cho giai đoạn 2015–2020:

• Tái cấu trúc nguồn vốn và tối ưu hóa chính sách công nợ: Ban Giám đốc và Hội đồng quản trị cần huy động thêm vốn góp từ cổ đông hiện hữu để nâng vốn chủ sở hữu lên trên 1.500 triệu đồng trong giai đoạn 2015–2017. Xây dựng quỹ dự phòng tài chính riêng biệt nhằm giảm tỷ trọng nợ vay dài hạn xuống dưới 20% tổng nguồn vốn, đồng thời thiết lập hạn mức tín dụng linh hoạt cho phép gia hạn công nợ 60 ngày đối với 20% nhóm khách hàng VIP có xếp hạng tín nhiệm cao.
• Tái thiết kế quy trình làm việc và phân quyền quản trị: Ban lãnh đạo cần thực hiện phân cấp phê duyệt báo giá và xử lý bồi thường cho Trưởng phòng Kinh doanh và Trưởng phòng Vận hành với các hợp đồng dưới 50 triệu đồng. Mục tiêu nâng điểm đánh giá tốc độ xử lý khiếu nại từ 2,45 lên mức trên 4,0/5 và rút ngắn thời gian phản hồi khách hàng xuống dưới 2 giờ làm việc, hoàn thành chuẩn hóa quy trình trong quý 1/2016.
• Nâng cao chất lượng nhân sự và nội bộ hóa dịch vụ hải quan: Phòng Hành chính - Nhân sự chủ trì tổ chức tối thiểu 4 khóa đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu/năm về khai báo hải quan điện tử và đàm phán cước quốc tế. Thành lập tổ thủ tục hải quan chuyên trách gồm 3–5 nhân sự có chứng chỉ đại lý hải quan nhằm chấm dứt việc thuê ngoài, phấn đấu nâng mức sinh lợi bình quân trên một lao động đạt trên 15 triệu đồng/người vào năm 2018.
• Đầu tư công nghệ thông tin và nâng cấp cổng thông tin khách hàng: Bộ phận Kỹ thuật và Marketing phối hợp nâng cấp website doanh nghiệp trong 6 tháng đầu năm 2016, tích hợp tính năng tra cứu hành trình lô hàng (e-tracking), bảng tra cước tự động và cổng tư vấn trực tuyến 24/7, giúp giảm 15% thời gian xử lý thủ tục giấy tờ thủ công.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban điều hành các doanh nghiệp giao nhận vận tải vừa và nhỏ (Logistics SMEs): Cung cấp mô hình tham chiếu thực tế về kiểm soát chi phí quản lý, quản trị dòng tiền công nợ và phương pháp tối ưu hóa lợi nhuận trong điều kiện vốn mỏng.
• Chuyên viên phân tích tài chính và quản trị vận hành logistics: Ứng dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính đặc thù ngành (suất hao phí vốn, vòng quay tài sản forwarder, tỷ suất lợi nhuận trên chi phí nghiệp vụ) để thiết lập bảng điều khiển quản trị (dashboard) cho doanh nghiệp.
• Học viên cao học và giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế đối ngoại: Sử dụng công trình làm tài liệu tham khảo điển hình về phương pháp kết hợp số liệu kế toán tài chính với khảo sát thực nghiệm nội bộ trong nghiên cứu đánh giá hiệu quả kinh doanh.
• Hiệp hội Logistics và Cơ quan hoạch định chính sách: Nắm bắt thực trạng khó khăn về vốn và nguồn nhân lực của các công ty forwarder nội địa, từ đó đề xuất các cơ chế hỗ trợ tiếp cận vốn tín dụng và các chương trình chuẩn hóa đào tạo logistics quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Đâu là nguyên nhân chính khiến lợi nhuận sau thuế của PI Logistics chạm đáy vào năm 2012?
Năm 2012, lợi nhuận sau thuế của công ty chỉ đạt 0,89 triệu đồng (lợi nhuận kinh doanh thuần âm 0,28 triệu đồng). Nguyên nhân là do ảnh hưởng kéo dài của suy thoái kinh tế toàn cầu làm giá cước vận tải biển giảm sâu, kết hợp với chi phí quản lý doanh nghiệp tăng nhanh khi công ty mở rộng quy mô nhưng chưa kiểm soát được chi phí thuê văn phòng và giá vốn đầu vào.

2. Vì sao số vòng quay vốn chủ sở hữu của PI Logistics lại cao hơn nhiều so với các công ty lớn như Gemadept?
Năm 2014, vòng quay vốn chủ sở hữu của PI Logistics đạt 35,07 vòng, trong khi Gemadept chỉ đạt 0,64 vòng. Sự chênh lệch này do PI Logistics là đơn vị forwarder thuần túy, quy mô vốn chủ sở hữu nhỏ (672,10 triệu đồng) và không đầu tư trực tiếp vào tài sản cố định nặng như cầu cảng, kho bãi hay đội tàu chuyên dụng.

3. Hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị nhân sự tại công ty giai đoạn 2010–2014 là gì?
Hạn chế lớn nhất là thiếu hụt các chương trình đào tạo kỹ năng nâng cao bên ngoài (điểm khảo sát chỉ đạt 2,37/5) và chính sách đãi ngộ giữ chân nhân sự lâu năm chưa thỏa đáng (sự hài lòng về tiền thưởng đạt 2,57/5). Điều này làm năng suất lao động sụt giảm từ 2.052,05 triệu đồng/người năm 2010 xuống 816,18 triệu đồng/người năm 2013.

4. Khảo sát nội bộ tại PI Logistics được tiến hành với quy mô và phương pháp nào?
Khảo sát được thực hiện trên cỡ mẫu toàn bộ gồm 30 cán bộ nhân viên công ty (100% có trình độ đại học và sau đại học) thông qua bảng câu hỏi đóng sử dụng thang đo Likert 5 mức độ. Phương pháp này đảm bảo phản ánh đầy đủ, khách quan 9 nhóm nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả vận hành của đơn vị.

5. Luận văn đặt ra mục tiêu tài chính cụ thể nào cho doanh nghiệp đến năm 2020?
Luận văn định hướng nâng cao năng lực tài chính nhằm gia tăng doanh thu thuần đạt mức tăng trưởng ổn định trên 12%/năm, cải thiện tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên doanh thu từ 0,27% lên trên 2,5%, và nâng tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt mức tối thiểu 15% vào năm 2020.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện lý luận về hiệu quả kinh doanh và chỉ rõ 9 nhóm nhân tố đặc thù chi phối hoạt động của doanh nghiệp logistics.
• Đánh giá chi tiết thực trạng tài chính 2010–2014 của PI Logistics, chỉ ra sự sụt giảm mạnh của ROS (0,27% năm 2014) và sự suy giảm năng suất lao động.
• Phát hiện các điểm nghẽn then chốt về quy mô vốn chủ sở hữu mỏng (672,10 triệu đồng năm 2014), thiếu hụt năng lực tự thông quan và quy trình quản trị tập quyền.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp có tính hành động cao về vốn, nhân sự, quy trình quản lý và nền tảng công nghệ số.
• Xác lập lộ trình tái cấu trúc chi tiết cho giai đoạn 2015–2020 nhằm đưa tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu vượt mức 15%.

Công trình là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp dịch vụ giao nhận và logistics đang tìm kiếm giải pháp vượt qua thách thức cạnh tranh hội nhập. Hãy áp dụng ngay các khung phân tích và mô hình giải pháp trong nghiên cứu để tối ưu hóa hiệu quả vận hành cho doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế là một trong những xu hướng của bất kỳ quốc gia nào cũng đều hướng tới để góp phần phát triển đất nước của mình. Bởi vậy, một trong những con đường đưa đất nước đến với hội nhập kinh tế quốc tế đó chính là ngoại thương, một hoạt động đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển kinh tế, góp phần nâng cao vị thế quốc gia trên trường quốc tế. nếu ví nền kinh tế như cổ máy thì giao thông vận tải chính là chất dầu dùng để bôi trơn các hoạt động của nền kinh tế diễn ra trôi chảy và suôn sẻ hơn, góp phần thúc đẩy và phát triển kinh tế bền vững của quốc gia.

Việt Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng phát triển trong lĩnh vực giao thông vận tải quốc tế do nhờ vị thế địa lý của mình. Cùng với đó, Việt Nam đang dần hòa nhập với nền kinh tế toàn cầu thông qua việc tăng cường hợp tác kinh tế - xã hội với các quốc gia khác thông qua việc tham gia các tổ chức quốc tế như: WTO, APEC, ASEAN…Tất cả các yếu tố trên hứa hẹn Việt Nam trở thành quốc gia mạnh về thương mại, đó cũng là cơ hội phát triển các hoạt động giao thông vận tải, logistics rất cần thiết cho các hoạt động kinh tế. Nhìn thấy cơ hội cũng như tiềm năng này, ngành giao thông vận tải của Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Nếu trước đây, các hãng tàu, hãng hàng không giữ vị trị thăng chốt trong lĩnh vực giao nhận thì sự ra đời của các công ty giao nhận (Forwarder) mang đến nhiều sự lựa chọn cũng như giá trị gia tăng cho khách hàng.

Tuy nhiên, Các công ty giao nhận còn gặp phải quá nhiều khó khăn: sự cạnh tranh của các với nhau, cạnh tranh giữa hãng tàu với Forwarder và sự tin tưởng của khách hàng đối với các Forwarder còn thấp Việc ra đời trong bối cảnh nền kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 cũng gây ra nhiều khó khăn cũng như cơ hội cho công ty cổ phần tiếp vận quốc tế Tiên Phong, tên giao dịch quốc tế là Pioneer International Logistics JSC (viết tắt là PI LOGISTICS). Tuy nhiên khó khăn lớn nhất mà PI LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 2 LOGISTICS gặp phải là thương hiệu, kinh nghiệm non trẻ khiến cho khả năng cạnh tranh của PI LOGISTICS còn thấp. Năm 2015 PI LOGISTICS đối mặt với thách thức cạnh tranh gay gắt: Theo cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ cho phép các công ty dịch vụ hàng hải, logistics 100% vốn nước ngoài hoạt động bình đẳng tại Việt Nam. Áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho công ty.

Bên cạnh những lý do mang tính chất vi mô thì PI LOGSITCIS cũng đang gặp phải các vấn đề nội tại như chi phí tăng cao, lợi nhuận các năm không tăng tưởng, một số khách hàng lớn đã rời bỏ công ty …Câu hỏi được đặt ra là làm thế nào để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty để giúp công ty vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay cũng như thực hiện mục tiêu phát triển bền vững trong tương lai. Muốn thực hiện điều này, trước hết phải xác định một cách có khoa học. có hệ thống và mang tính đặc thù ngành các yếu tố, tiêu chuẩn, chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.