Luận văn thạc sĩ ueh giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng tmcp công thương bình thuận

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích ueh giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại ngân hàng tmcp công, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Nguyễn Thị Như Quỳnh
• Người hướng dẫn: TS. Trương Quang Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc Tại Ngân Hàng TMCP Công Thương Bình Thuận
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs)
• 1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
• 1.2. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
• 1.3. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc
• 1.4. Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs)
• 1.5. Đánh giá thực hiện công việc theo KPIs
• 1.6. So sánh với các phương pháp truyền thống
• 1.7. Quy trình xây dựng và nội dung đánh giá thực hiện công việc theo KPIs
• 1.7.1. Xây dựng bản mô tả công việc theo KPIs
• 1.7.2. Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI
• 1.7.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
• 1.7.4. Chính sách sau đánh giá thực hiện công việc
• 1.7.5. Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH THUẬN
• 2.1. Giới thiệu về Vietinbank Bình Thuận
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietinbank Bình Thuận
• 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
• 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ
• 2.1.5. Hiệu quả kinh doanh và biến động nhân sự của Vietinbank Bình Thuận
• 2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận
• 2.2.1. Thực trạng bản mô tả công việc
• 2.2.2. Thực trạng tiêu chí đánh giá
• 2.2.3. Thực trạng phương pháp đánh giá và người tham gia đánh giá
• 2.2.4. Thực trạng chính sách sau đánh giá
• 2.2.5. Thực trạng bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
• 2.3. Đánh giá chung
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH THUẬN
• 3.1. Mục tiêu phát triển của Vietinbank Bình Thuận đến năm 2020
• 3.1.1. Mục tiêu tổng quát
• 3.1.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận
• 3.2.1. Giải pháp xây dựng lại bảng mô tả công việc
• 3.2.2. Giải pháp xây dựng tiêu chí đánh giá
• 3.2.3. Giải pháp xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá
• 3.2.4. Giải pháp về chính sách sau đánh giá thực hiện công việc
• 3.2.4.1. Áp dụng kết quả đánh giá để xét tăng/giảm lương
• 3.2.4.2. Áp dụng kết quả đánh giá để đào tạo nhân viên
• 3.2.5. Giải pháp bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận

Đánh giá công việc là một phần quan trọng trong quản lý nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận. Việc nâng cao hiệu quả đánh giá công việc không chỉ giúp cải thiện năng suất lao động mà còn tạo động lực cho nhân viên. Để thực hiện điều này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của đánh giá công việc

Đánh giá công việc là quá trình đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên dựa trên các tiêu chí cụ thể. Tầm quan trọng của nó nằm ở việc giúp tổ chức nhận diện được năng lực và điểm yếu của nhân viên, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.

1.2. Các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs trong đánh giá

Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) là công cụ đo lường hiệu quả công việc. Việc áp dụng KPIs giúp ngân hàng có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu suất làm việc của nhân viên và các bộ phận.

II. Vấn đề và thách thức trong công tác đánh giá công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận

Mặc dù đã có những nỗ lực trong công tác đánh giá, nhưng vẫn tồn tại nhiều vấn đề và thách thức. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết để nâng cao hiệu quả đánh giá công việc.

2.1. Thực trạng công tác đánh giá hiện tại

Công tác đánh giá hiện tại tại ngân hàng còn nhiều bất cập, như thiếu minh bạch và công bằng trong quy trình đánh giá. Điều này dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc.

2.2. Nguyên nhân gây ra những hạn chế trong đánh giá

Nguyên nhân chính bao gồm thiếu sự đồng bộ trong quy trình đánh giá và sự thiếu hụt trong việc đào tạo kỹ năng đánh giá cho người quản lý. Điều này làm giảm tính chính xác và hiệu quả của công tác đánh giá.

III. Phương pháp cải thiện hiệu quả đánh giá công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận

Để nâng cao hiệu quả đánh giá công việc, ngân hàng cần áp dụng một số phương pháp cải tiến. Những phương pháp này sẽ giúp tạo ra một hệ thống đánh giá công bằng và hiệu quả hơn.

3.1. Xây dựng lại bảng mô tả công việc

Việc xây dựng lại bảng mô tả công việc sẽ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Điều này cũng giúp cho quá trình đánh giá trở nên chính xác hơn.

3.2. Đào tạo kỹ năng đánh giá cho người quản lý

Đào tạo kỹ năng đánh giá cho người quản lý là rất cần thiết. Điều này giúp họ có khả năng đánh giá công bằng và chính xác hơn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận

Việc áp dụng các giải pháp đã đề xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, nếu thực hiện đúng, hiệu quả đánh giá công việc sẽ được cải thiện rõ rệt.

4.1. Kết quả từ việc áp dụng KPIs

Khi áp dụng KPIs, ngân hàng đã có thể đo lường hiệu quả công việc một cách chính xác hơn. Điều này giúp cải thiện năng suất lao động và sự hài lòng của nhân viên.

4.2. Phản hồi từ nhân viên về công tác đánh giá

Phản hồi từ nhân viên cho thấy rằng họ cảm thấy công bằng hơn trong quá trình đánh giá. Điều này đã tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn.

V. Kết luận và tương lai của công tác đánh giá công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận

Công tác đánh giá công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Bình Thuận cần được cải thiện liên tục. Tương lai của công tác này sẽ phụ thuộc vào việc áp dụng các giải pháp hiệu quả và sự cam kết từ lãnh đạo.

5.1. Tầm nhìn cho công tác đánh giá trong tương lai

Tầm nhìn cho công tác đánh giá là xây dựng một hệ thống đánh giá minh bạch và công bằng, giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình.

5.2. Các bước tiếp theo để cải thiện công tác đánh giá

Các bước tiếp theo bao gồm việc thường xuyên rà soát và điều chỉnh quy trình đánh giá, cũng như tiếp tục đào tạo cho người quản lý về kỹ năng đánh giá.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các ngân hàng thương mại tại tỉnh Bình Thuận, việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trở thành yếu tố then chốt để giữ chân nhân tài và thúc đẩy hiệu quả kinh doanh. Theo báo cáo hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) chi nhánh Bình Thuận, từ năm 2013 đến 2016, tổng doanh thu tăng từ 395 tỷ đồng lên 538 tỷ đồng, lợi nhuận cũng tăng từ 86 tỷ đồng lên 120 tỷ đồng, tuy nhiên tốc độ tăng trưởng còn chậm so với quy mô nhân sự và thị trường. Đặc biệt, tỷ lệ nhân viên trẻ nghỉ việc hàng năm vẫn duy trì ở mức khoảng 5 người, chủ yếu là nhân viên có năng lực tốt, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Thuận, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá, góp phần cải thiện hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân viên. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động đánh giá nhân viên tại chi nhánh Bình Thuận, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến 2016 và dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2016. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, tạo động lực phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, đồng thời giúp chi nhánh nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết chính: lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc và mô hình chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs). Đánh giá kết quả thực hiện công việc được hiểu là quá trình hệ thống và chính thức đo lường hiệu quả công việc của nhân viên dựa trên các tiêu chuẩn đã được xây dựng, nhằm cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện hiệu suất làm việc. KPIs là các chỉ số định lượng, phi tài chính, được theo dõi thường xuyên để đo lường hiệu quả công việc theo tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn).

Mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) của Kaplan và Norton được áp dụng để xây dựng hệ thống KPIs toàn diện, bao gồm bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển. Các khái niệm chính trong nghiên cứu gồm: bản mô tả công việc, tiêu chí đánh giá theo KPIs, người tham gia đánh giá, chính sách sau đánh giá và các lỗi phổ biến trong đánh giá như lỗi thiên kiến, lỗi trung bình chủ nghĩa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp thống kê mô tả và phân tích so sánh. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự và văn bản quy định của Vietinbank Bình Thuận giai đoạn 2013-2016. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát trực tiếp và email với 85 nhân viên khối kinh doanh, thu hồi 80 phiếu hợp lệ, đảm bảo cỡ mẫu phù hợp với quy chuẩn nghiên cứu.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm Excel để xử lý số liệu khảo sát, đánh giá thực trạng bản mô tả công việc, tiêu chí đánh giá, phương pháp và đối tượng tham gia đánh giá, chính sách sau đánh giá và hiệu quả hoạt động đánh giá. Timeline nghiên cứu tập trung vào năm 2016 với định hướng đề xuất giải pháp đến năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Bản mô tả công việc chưa phản ánh thực tế: 88.2% nhân viên không đồng ý bản mô tả công việc tương đồng với công việc thực tế, 76.5% cho biết phải kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Điều này dẫn đến việc tiêu chí đánh giá không chính xác và nhân viên bị động trong công việc.

2. Tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và chưa khuyến khích phát huy thế mạnh: 71.8% nhân viên cho rằng tiêu chí đánh giá chưa đầy đủ, 65.9% không đồng ý cách tính điểm khuyến khích phát huy thế mạnh cá nhân. Trọng số tập trung chủ yếu vào yếu tố tài chính, dễ dẫn đến việc tạo số dư ảo cuối kỳ và chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc.

3. Phương pháp và đối tượng đánh giá còn hạn chế: 58.8% nhân viên cho rằng phương pháp đánh giá chưa phản ánh chính xác kết quả công việc, 62.4% đồng ý cần có thêm sự tham gia của đồng nghiệp và khách hàng để tăng tính khách quan. Thời gian đánh giá định kỳ 1 quý/lần được đánh giá phù hợp.

4. Chính sách sau đánh giá chưa phát huy hiệu quả: 56.5% nhân viên cho rằng kết quả đánh giá chưa gắn liền với chính sách đãi ngộ, đề bạt, 64% cho rằng chưa giúp họ nhận ra điểm cần cải thiện để phát triển nghề nghiệp. Kết quả đánh giá chủ yếu dùng để tính lương thưởng hàng tháng, chưa được sử dụng hiệu quả cho đào tạo và phát triển.

5. Lỗi trong quá trình đánh giá: Lỗi trung bình chủ nghĩa và lỗi thiên kiến phổ biến, khiến kết quả đánh giá bị sai lệch, làm giảm động lực làm việc của nhân viên. Ví dụ, điểm số của các nhân viên trong cùng phòng thường được phân bổ gần như đồng đều, không phản ánh đúng năng lực thực tế.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại là do bản mô tả công việc chưa được cập nhật phù hợp với thực tế, tiêu chí đánh giá chưa cụ thể và chưa phân biệt được mức độ phức tạp công việc. Việc tập trung trọng số vào chỉ tiêu tài chính khiến nhân viên có xu hướng chạy chỉ tiêu ảo, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Phương pháp đánh giá hiện tại thiếu sự tham gia đa chiều, dẫn đến kết quả chưa khách quan và minh bạch.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, việc áp dụng KPIs và thẻ điểm cân bằng là xu hướng phổ biến, nhưng thành công phụ thuộc vào việc xây dựng hệ thống tiêu chí phù hợp, cập nhật thường xuyên và chính sách sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả. Việc bổ sung đánh giá từ đồng nghiệp và khách hàng giúp tăng tính khách quan và phản ánh đúng năng lực thực tế của nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thanh thể hiện tỷ lệ đồng ý/không đồng ý với các tiêu chí khảo sát, bảng tổng hợp điểm KPI của nhân viên qua các quý để minh họa lỗi trung bình chủ nghĩa, và biểu đồ tròn phân bổ tỷ trọng chi phí nhân viên trong tổng chi phí hoạt động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng và cập nhật bản mô tả công việc chi tiết, phù hợp: Cần phân loại rõ ràng theo từng chức danh, phòng ban, cập nhật định kỳ hàng năm để phản ánh đúng thực tế công việc. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với các phòng nghiệp vụ. Timeline: hoàn thành trong 6 tháng đầu năm 2024.

2. Hoàn thiện tiêu chí đánh giá theo KPIs rõ ràng, cụ thể và công bằng: Phân bổ trọng số hợp lý, bổ sung các chỉ tiêu phản ánh quá trình làm việc và mức độ phức tạp công việc, tránh tập trung quá mức vào chỉ tiêu tài chính. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng nhân sự. Timeline: triển khai trong quý 3 năm 2024.

3. Mở rộng đối tượng tham gia đánh giá: Thêm đánh giá từ đồng nghiệp và khách hàng để tăng tính khách quan, đồng thời tổ chức huấn luyện kỹ năng đánh giá cho người tham gia. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các phòng nghiệp vụ. Timeline: bắt đầu từ quý 4 năm 2024.

4. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá cho chính sách nhân sự: Kết quả đánh giá cần gắn liền với chính sách tăng/giảm lương, khen thưởng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tạo động lực cho nhân viên. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng nhân sự. Timeline: áp dụng từ năm 2025.

5. Khắc phục các lỗi trong đánh giá: Xây dựng quy trình đánh giá minh bạch, tránh lỗi thiên kiến và trung bình chủ nghĩa bằng cách áp dụng các công cụ hỗ trợ và giám sát chặt chẽ. Chủ thể thực hiện: Ban giám đốc và phòng kiểm soát nội bộ. Timeline: triển khai song song với các giải pháp trên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo ngân hàng và phòng nhân sự: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp, giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2. Nhà quản lý các phòng ban nghiệp vụ: Áp dụng các tiêu chí đánh giá KPIs cụ thể, cải thiện quy trình đánh giá, tăng tính khách quan và công bằng trong đánh giá nhân viên trực thuộc.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo: Sử dụng luận văn làm tài liệu tham khảo để thiết kế chương trình đào tạo, tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả cho các tổ chức tài chính ngân hàng.

4. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự: Nắm bắt kiến thức thực tiễn về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc trong ngành ngân hàng, phương pháp nghiên cứu và đề xuất giải pháp cải tiến.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc lại quan trọng đối với ngân hàng?
   Đánh giá giúp đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên, tạo cơ sở cho các quyết định nhân sự như khen thưởng, đào tạo, thăng tiến, từ đó nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên giỏi.

2. KPIs được áp dụng như thế nào trong đánh giá nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận?
   KPIs được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi - Phát triển, với trọng số phân bổ theo chức danh và nhiệm vụ cụ thể.

3. Những hạn chế chính của hệ thống đánh giá hiện tại là gì?
   Bản mô tả công việc chưa chi tiết, tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng và chưa công bằng, phương pháp đánh giá thiếu khách quan do ít đối tượng tham gia, và kết quả đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả cho phát triển nhân viên.

4. Làm thế nào để khắc phục lỗi thiên kiến và trung bình chủ nghĩa trong đánh giá?
   Cần mở rộng đối tượng đánh giá, huấn luyện kỹ năng đánh giá cho người tham gia, áp dụng quy trình minh bạch và công cụ hỗ trợ đánh giá, đồng thời giám sát chặt chẽ quá trình đánh giá.

5. Kết quả đánh giá có thể được sử dụng như thế nào để phát triển nhân viên?
   Kết quả đánh giá giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên, từ đó xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nghề nghiệp, điều chỉnh công việc phù hợp và tạo động lực làm việc hiệu quả hơn.

Kết luận

• Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Thuận đã áp dụng KPIs và thẻ điểm cân bằng nhưng còn nhiều tồn tại về bản mô tả công việc, tiêu chí đánh giá và phương pháp đánh giá.
• Việc thiếu khách quan trong đánh giá do hạn chế về đối tượng tham gia và lỗi đánh giá ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
• Kết quả đánh giá chưa được sử dụng hiệu quả cho chính sách nhân sự như đào tạo, thăng tiến và điều chỉnh lương thưởng.
• Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá bao gồm cập nhật bản mô tả công việc, hoàn thiện tiêu chí KPIs, mở rộng đối tượng đánh giá và tăng cường sử dụng kết quả đánh giá cho phát triển nhân viên.
• Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp trong giai đoạn 2024-2025 nhằm nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, góp phần thúc đẩy hiệu quả kinh doanh và giữ chân nhân viên tại Vietinbank Bình Thuận.

Hành động ngay hôm nay để cải thiện hệ thống đánh giá công việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững cho ngân hàng!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) 1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 1.1 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 1.1 Khái niệm Hiện nay, khái niệm đánh giá thực hiện công việc có nhiều cách hiểu và được trình bày trong nhiều tài liệu khác nhau, sau đây là một số cách hiểu phổ biến. Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động, theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2009). Hay đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ (Genitty Carolyn, 2014) Theo Allenby và Jenkins (2007) Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lưc nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng liên quan đến công việc. Đánh giá thực hiện công việc được đo lường một cách hệ thống vì nó được xây dựng theo trình tự, nó bao gồm các yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn và thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý.

Thông qua đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, nhà quản trị có thể điều chỉnh bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng trong nhân viên, giúp họ thể hiện được hết khả năng của mình. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2 Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc Xét tổng thể, theo Merrill Anderson trong Bottom-Line Organization Development ,Improving Human Performance (2006), đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự. Còn theo MCGregor (2010), đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và cuộc sống công việc hơn những tiến trình xử lý khác, đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì động cơ thúc đẩy nhân viên. Ngoài ra, theo Trần Kim Dung (2011) đánh giá thực hiện công việc sẽ kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.

Cũng theo Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực hiện công việc mang lại nhiều ý nghĩa đối với doanh nghiệp, với các nhà quản lý cũng như bản thân nhân viên, được thể hiện cụ thể như sau: - Với tổ chức: Đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức đánh giá được chất lượng kết quả làm việc của nhân viên. Tổ chức sẽ có những định hướng và kế hoạch để nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên theo kịp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và mục tiêu của tổ chức trong từng giai đoạn. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc là chìa khóa giúp cho tổ chức hoạch định được kế hoạch tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới (Xem hình 1. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên (Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực) Đánh giá thực hiện công việc còn giúp tổ chức đánh giá việc thực hiện các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực.

Mọi hoạt động hay quyết định về nhân sự của tổ chức đều được khẳng định sự đúng đắn theo thời gian. Kết quả đánh giá thực hiện công việc đo lường sự đúng đắn đó để tổ chức có những điều chỉnh phù hợp. - Với nhà quản lý: Đánh giá thực hiện công việc cho người quản lý những cơ sở để đưa ra các quyết định nhân sự trong tương lai. Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường xuyên của tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của nhân viên.

Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của nhân viên. Qua việc trao đổi trực tiếp với nhân viên, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với nhân viên để có thể đưa ra những quyết định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Sự phù hợp trong các quyết định về nhân sự của người quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính bản than mình trong công tác quản trị nhân sự. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 - Với nhân viên: đánh giá thực hiện công việc cung cấp các thông tin về sự phát triển trong công việc của nhân viên, giúp cho nhân viên biết họ đã thực hiện công việc đó như thế nào và họ có cần giúp đỡ gì thêm trong công việc khác không.

Hoạt động này còn giúp nhân viên hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức. Nhân viên sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điều chỉnh, thay đổi phù hợp với vị trí công việc của họ. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và nhân viên sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, nhân viên do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có vai trò rất quan trọng, các tổ chức, cấp quản lý và nhân viên cần thực hiện tốt công tác này.2 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) 1.1 Khái niệm KPIs – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Theo David Parmenter (2009) có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất là: chỉ số kết quả cốt yếu (KRI) cho biết bạn đã làm được gì với một viễn cảnh, chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần làm gì, chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết bạn cần phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.2: Các chỉ số đo lường hiệu suất (Nguồn: David Parmenter (2009), “Các chỉ số đo lường hiệu suất”) LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện công việc trong doanh nghiệp, phương pháp KPIs cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng của hai tác giả Robert S.Kaplan và David Norton thì KPI được sử dụng rộng rãi như là một phương thức hữu hiệu để đo lường hiệu suất công tác thông qua việc thiết lập được một hệ thống các thước đo hiệu suất. Cũng theo Parmenter (2009), chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs có 7 đặc điểm như sau: - Đây là các chỉ số phi tài chính: KPIs không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đô la,. KPIs là chỉ số đo lường những vấn đề rộng hơn, như số cuộc gặp gỡ của nhân viên bán hàng với khách hàng trong một ngày, số lượng khách hàng mở tài khoản mới,… - Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: không giống như các chỉ số đo lường khác, KPIs là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá có thể được tiến hành theo tháng, quý hay năm.

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPIs làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. - Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu: đó là tiêu chuẩn SMART: cụ thể rõ ràng (Specific), có thể đo đếm được (Measureeable), có thể đạt được (Achievable), thực tế (Realistic), có thời hạn (Timed). - Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu các chỉ số KPIs và có hành động điều chỉnh phù hợp: KPIs có thể được gắn với từng nhân viên để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên, vì vậy hiểu rõ KPIs và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ phía cá nhân từng nhân viên. - Một chỉ số KPIs sẽ ảnh hưởng tới hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng điểm: có nghĩa là khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 - KPIs có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp.2 Ý nghĩa KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, từ đó đo lường, đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc để đạt được mục tiêu chung.3 Đánh giá thực hiện công việc theo KPIs 1.1 Định nghĩa Đánh giá thực hiện công việc theo KPIs là việc áp dụng các chỉ số KPIs cụ thể cho từng chức danh, từng phòng ban vào hoạt động đánh giá thực hiện công việc.