Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc nâng cao năng suất lao động và hiệu quả quản trị trở thành điều kiện tiên quyết cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long, tính đến ngày 31/12/2014, tổng quy mô nhân sự đạt 625 cán bộ nhân viên, được phân thành hai nhóm rõ rệt: nhân viên trực tiếp chiếm khoảng 84% (tương đương 519 người) và nhân viên gián tiếp chiếm 16% (gồm 106 người phân bổ tại 20 phòng ban chức năng thuộc Trụ sở chính).

Thực tiễn vận hành trong 6 tháng đầu năm 2015 cho thấy, Ban điều hành đã tiếp nhận phản hồi từ 16 trên tổng số 22 công ty thành viên về thái độ và năng lực hỗ trợ chưa đạt yêu cầu của khối phòng ban gián tiếp. Hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại khối này mang nặng tính hình thức, tiêu chí đánh giá chung chung và chưa tạo được sự liên kết với kết quả kinh doanh của mạng lưới chi nhánh.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự gián tiếp tại Bảo Long, từ đó xây dựng mô hình đánh giá theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) gắn liền với Thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm thúc đẩy năng suất lao động toàn diện. Nghiên cứu giới hạn không gian tại Trụ sở chính Bảo Long, tập trung thiết kế mẫu cho chức danh Trưởng bộ phận Quản lý tài chính thuộc Ban Tài chính Kế hoạch, với dữ liệu thu thập năm 2015 và định hướng triển khai đến năm 2020. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện qua việc cải thiện tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE đạt 7% năm 2014) và nâng cao hiệu quả phối hợp giữa Trụ sở chính với 22 công ty thành viên.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng khung lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) của Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011) nhằm chuyển hóa tầm nhìn, chiến lược của doanh nghiệp thành hệ thống mục tiêu đo lường qua 4 viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi - Phát triển. Luận văn kết hợp mô hình phân cấp chỉ số hiệu suất của David Parmenter (2009) theo tỷ lệ chuẩn 10-80-10, gồm 10 chỉ số kết quả cốt yếu (KRI), 80 chỉ số hiệu suất (PI) và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) mang tính chất phi tài chính và định hướng tương lai.

Bên cạnh đó, nghiên cứu kế thừa phương pháp Quản trị theo mục tiêu (MBO) và nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Định hướng kết quả, Thời gian cụ thể) để chuẩn hóa hệ thống tiêu chí đánh giá. Các khái niệm nền tảng bao gồm: Đánh giá thực hiện công việc (Allenby và Jenkins, 2007), Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI), Bản mô tả công việc chuẩn hóa và Nhân viên gián tiếp (khối quản trị, nghiệp vụ hỗ trợ phi bán hàng).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng mô tả và nghiên cứu định tính chuyên sâu. Đối với phương pháp định lượng, tác giả sử dụng kỹ thuật chọn mẫu toàn bộ với tổng thể khảo sát là 97 nhân viên gián tiếp tại Trụ sở chính Bảo Long (số 185 Điện Biên Phủ, Phường Đa Kao, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh). Bảng câu hỏi thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ, dựa trên thang đo chuẩn của Pradhan và Chaudhury (2012) kết hợp hiệu chỉnh thuật ngữ nghiệp vụ bảo hiểm. Số phiếu thu về hợp lệ đạt 85 trên 97 phiếu (tỷ lệ phản hồi 87,6%), được xử lý và phân tích bằng phần mềm Microsoft Excel 2007. Lý do chọn phương pháp này nhằm thu thập toàn diện cảm nhận của người lao động tại 20 phòng ban, hạn chế tối đa sai số mẫu.

Đối với phương pháp định tính, Đội dự án thực thi KPIs tiến hành phỏng vấn sâu 15 Giám đốc phòng ban gián tiếp để thẩm định tính khả thi của các tiêu chí đề xuất. Nguồn dữ liệu thứ cấp được khai thác từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2013-2014, báo cáo thường niên và các quy chế quản trị nội bộ của Bảo Long.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực nghiệm trên 85 nhân viên gián tiếp cho thấy bốn hạn chế cốt lõi trong hoạt động đánh giá thực hiện công việc tại Bảo Long:

Thứ nhất, văn bản quy định chức năng nhiệm vụ chưa đáp ứng tiêu chuẩn của Bảng mô tả công việc: 70,6% nhân viên (điểm trung bình 2,05/5) cho biết không nhận thức được công việc cá nhân đóng góp như thế nào vào thành công chung của doanh nghiệp; 60% nhân viên (điểm trung bình 1,82/5) không nắm rõ kết quả đầu ra cụ thể cần đạt được khi thực hiện nhiệm vụ.

Thứ hai, tiêu chí đánh giá thiếu tính lượng hóa và không rõ ràng: 76,5% ý kiến (điểm trung bình 1,98/5) đánh giá tiêu chí hiện hành chưa rõ ràng, chưa phân tách giữa tiêu chí kết quả công việc và tiêu chí năng lực nhân viên (61,2% đồng thuận, điểm trung bình 2,21/5). Ngoài ra, 71,8% người lao động không hiểu rõ thang điểm đánh giá chi tiết.

Thứ ba, quy trình và chủ thể đánh giá còn hạn chế: Việc đánh giá chỉ dựa trên 2 đối tượng là bản thân tự chấm điểm và lãnh đạo trực tiếp phê duyệt, hoàn toàn thiếu vắng phản hồi từ khách hàng nội bộ là 22 công ty thành viên.

Thứ tư, chính sách đãi ngộ sau đánh giá chưa đồng bộ: 68,2% nhân viên cho rằng kết quả đánh giá cuối năm chưa liên kết trực tiếp với việc xét tăng lương, phân bổ tiền thưởng hoặc xây dựng kế hoạch đào tạo cá nhân.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các tồn tại trên bắt nguồn từ cơ cấu tổ chức gồm 20 phòng ban nhưng thiếu sự chuẩn hóa mô tả công việc cho từng vị trí chức danh. Dù tổng doanh thu năm 2014 đạt 605 tỷ đồng (tăng trưởng 9% so với năm 2013), hoạt động bảo hiểm thuần vẫn lỗ kỹ thuật 12 tỷ đồng, phản ánh chi phí bồi thường tăng cao (133,9 tỷ đồng) và sự thiếu gắn kết giữa bộ phận hỗ trợ với hiệu quả kinh doanh của tuyến trước.

Các kết quả khảo sát thực trạng có thể được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ phân bổ tần số Likert 5 mức độ hoặc bảng ma trận đánh giá chéo giữa các phòng ban. So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, việc sử dụng biểu mẫu đánh giá chung chung khiến người đánh giá dễ mắc lỗi thiên kiến, lỗi định kiến và xu hướng trung bình chủ nghĩa. Ứng dụng KPI theo khung BSC chính là giải pháp then chốt để đo lường chính xác hiệu suất, góp phần nâng cao tỷ suất sinh lời ROA vốn chỉ đạt 2% trong năm 2014.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Bảo Long đến năm 2020, hệ thống giải pháp trọng tâm bao gồm:

Thứ nhất, chuẩn hóa hệ thống Bảng mô tả công việc theo phương pháp KPI: Rà soát và ban hành mới 100% bảng mô tả công việc cho toàn bộ các chức danh tại 20 phòng ban Trụ sở chính; xác định rõ mục tiêu vị trí, quyền hạn và tiêu chuẩn đo lường SMART. Thời gian hoàn thành trong Quý I năm 2016, do Ban Nhân sự và Đào tạo chủ trì thực hiện.

Thứ hai, thiết lập bộ tiêu chí hiệu quả công việc theo 4 viễn cảnh BSC: Xây dựng tối đa 10 chỉ số KPI trọng yếu cho từng phòng ban và vị trí, gắn kết trực tiếp với mục tiêu kinh doanh của 22 công ty thành viên; hướng đến mục tiêu giảm tỷ lệ phản hồi tiêu cực từ chi nhánh xuống dưới 5% mỗi năm. Tiến độ thực hiện định kỳ hàng quý do Giám đốc các phòng ban và Đội dự án KPI phụ trách.

Thứ ba, xây dựng khung tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên: Chuẩn hóa 5 cấp độ đánh giá đối với năng lực chuyên môn, kỹ năng giải quyết công việc và thái độ phục vụ khách hàng nội bộ. Kế hoạch ban hành trong Quý II năm 2016 dưới sự chỉ đạo của Ban Tổng Giám đốc.

Thứ tư, đa dạng hóa chủ thể đánh giá và đào tạo kỹ năng: Mở rộng cơ chế đánh giá đa chiều 360 độ, tích hợp điểm đánh giá từ 22 công ty thành viên với tỷ trọng 30% tổng điểm; tổ chức 4 khóa đào tạo bắt buộc về kỹ năng phỏng vấn và phản hồi đánh giá cho 100% cán bộ quản lý trong năm 2016.

Thứ năm, gắn kết quả KPI với hệ thống đãi ngộ và đào tạo: Tái cấu trúc quy chế lương thưởng, quy định tỷ lệ 20% đến 30% thu nhập hàng tháng của nhân viên gián tiếp phụ thuộc vào mức độ hoàn thành KPI; sử dụng kết quả đánh giá làm căn cứ xếp loại lao động và quy hoạch nhân sự từ năm 2016 trở đi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị thực tiễn và học thuật sâu sắc, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng:

Thứ nhất, Ban Lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ: Luận văn cung cấp khung tham chiếu hoàn chỉnh để chuyển đổi hệ thống đánh giá nhân sự gián tiếp cho hơn 100 vị trí chức danh, giải quyết mâu thuẫn vận hành giữa Hội sở chính và các chi nhánh kinh doanh.

Thứ hai, Trưởng các phòng ban nghiệp vụ và Giám đốc chi nhánh: Cung cấp phương pháp xây dựng bảng mô tả công việc chuẩn và bộ chỉ số KPI mẫu cho các chức danh đặc thù như Trưởng bộ phận Quản lý tài chính, Giám định bồi thường và Chăm sóc khách hàng.

Thứ ba, Chuyên viên quản trị nhân lực và Chuyên gia tư vấn hiệu suất: Sử dụng bộ công cụ khảo sát 85 nhân viên và quy trình 7 bước áp dụng BSC/KPI để triển khai dự án tối ưu hóa hiệu suất tại các tổ chức tài chính tương đồng.

Thứ tư, Học viên cao học và Giảng viên khối ngành Kinh tế, Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo nghiên cứu tình huống điển hình về ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số hiệu suất KPI tại thị trường tài chính Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao cần tách biệt phương pháp đánh giá giữa nhân viên trực tiếp và nhân viên gián tiếp trong ngành bảo hiểm? Nhân viên trực tiếp (chiếm 84% nhân sự Bảo Long) tạo ra doanh thu với các chỉ tiêu định lượng rõ ràng, trong khi nhân viên gián tiếp (chiếm 16%) tập trung vào hỗ trợ nghiệp vụ và quản trị. Việc áp dụng bộ tiêu chí riêng giúp đo lường chính xác chất lượng dịch vụ nội bộ, tránh tính cào bằng và tạo động lực hỗ trợ tối đa cho mạng lưới 22 đơn vị kinh doanh.

Thẻ điểm cân bằng BSC đóng vai trò gì trong việc xây dựng KPI cho khối phòng ban gián tiếp? Mô hình BSC giúp chuyển hóa chiến lược chung của Bảo Long thành 4 viễn cảnh cụ thể. Nhờ đó, nhân viên gián tiếp dù không trực tiếp bán hàng vẫn có các chỉ số đo lường đóng góp vào mục tiêu kiểm soát chi phí bồi thường (133,9 tỷ đồng năm 2014) và gia tăng mức độ hài lòng của chi nhánh thành viên.

Làm thế nào để hạn chế lỗi chủ quan và xu hướng trung bình chủ nghĩa khi đánh giá nhân viên? Doanh nghiệp cần ban hành hệ thống tiêu chí SMART với định nghĩa hành vi rõ ràng cho 5 bậc điểm, đồng thời áp dụng phương pháp đánh giá đa chiều kết hợp đào tạo kỹ năng đánh giá định kỳ cho 100% cán bộ quản lý trực tiếp.

Quy mô mẫu khảo sát 85 trên 97 nhân viên có bảo đảm độ tin cậy khoa học không? Tỷ lệ phản hồi đạt 87,6% trên tổng thể 97 nhân viên gián tiếp tại Trụ sở chính là cỡ mẫu đại diện hoàn hảo, giúp phản ánh trung thực thực trạng quản trị tại 20 phòng ban mà không gặp sai số chọn mẫu.

Hệ thống giải pháp KPI trong luận văn có thể chuyển giao cho các doanh nghiệp dịch vụ tài chính khác không? Khung quy trình 7 bước từ phân tích công việc, xây dựng tiêu chí SMART đến tích hợp chính sách lương thưởng hoàn toàn có thể áp dụng thành công cho các ngân hàng, công ty tài chính và chứng khoán có mô hình Hội sở hỗ trợ chi nhánh.

Kết luận

Nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bảo Long mang lại 5 đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá hiệu suất qua việc kết hợp thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số KPI cho khối lao động gián tiếp ngành bảo hiểm.
  • Khảo sát thực chứng toàn diện 85 nhân sự tại Trụ sở chính, chỉ rõ 4 điểm nghẽn lớn trong công tác đánh giá hiệu suất hiện hành.
  • Xây dựng thành công quy trình đánh giá chuẩn hóa gồm 7 bước gắn kết mục tiêu của 20 phòng ban với 22 công ty thành viên.
  • Thiết kế hoàn chỉnh biểu mẫu mô tả công việc và bộ tiêu chí KPI mẫu cho chức danh Trưởng bộ phận Quản lý tài chính.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp đồng bộ gắn kết quả đánh giá KPI với chính sách đãi ngộ và lộ trình đào tạo đến năm 2020.

Lộ trình triển khai tiếp theo được phân kỳ rõ ràng: Giai đoạn 2016-2017 tập trung thử nghiệm và chuẩn hóa quy trình tại các phòng ban trọng điểm; giai đoạn 2018-2020 mở rộng áp dụng cho 106 nhân sự gián tiếp và số hóa toàn bộ hệ thống đánh giá trên nền tảng công nghệ thông tin. Các nhà quản trị và chuyên gia nhân sự có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng trực tiếp mô hình KPI vào thực tiễn doanh nghiệp.